LE MODÈLE WPP PEUT-IL PERDURER ?

Le re­grou­pe­ments d’agences de pu­bli­ci­té in­dé­pen­dantes fi­nan­cé par la bourse va t-il-prendre fin avec la dé­mis­sion de Mar­tin Sor­rell?

Le Nouvel Économiste - - La Une - JOHN GAPPER, FT

Mar­tin Sor­rell a dé­mis­sion­né de WPP, le groupe de mar­ke­ting et pu­bli­ci­té qu’il a fon­dé en 1985. Il laisse der­rière lui de nom­breux di­ri­geants qui ont fait for­tune. Ses lar­gesses se re­flètent dans les 400 en­tre­prises que WPP a in­té­grées comme fi­liales, les 43 pe­tites agences qu’il a ra­che­tées du­rant la seule an­née 2017, et les 13 mil­liards de livres d’écarts d’ac­qui­si­tion dans le bi­lan de WPP.

Les lar­gesses de Mar­tin Sor­rell se re­flètent dans les 400 en­tre­prises que WPP a in­té­grées comme fi­liales, les 43 pe­tites agences qu’il a ra­che­tées du­rant la seule an­née 2017, et les 13 mil­liards de livres d’écarts d’ac­qui­si­tion dans le bi­lan de WPP

Wire and Plas­tic Pro­ducts, le nom de la so­cié­té qu’il a uti­li­sée pour la plus longue pé­riode d’ac­qui­si­tions que la pu­bli­ci­té ait ja­mais connue, n’était pas du sec­teur. Sir Mar­tin l’a uti­li­sée pour tout ache­ter, de l’agence J. Wal­ter Thomp­son à Young & Ru­bi­cam, al­lant ain­si à l’en­contre de la cri­tique ha­bi­tuelle sur les hol­dings. WPP a ac­cueilli toutes les agences à vendre, en de­hors de celles dé­jà ac­quises par Pu­bli­cis, Om­ni­com et ses autres concur­rents. Dans la pu­bli­ci­té, beau­coup de

gens se consi­dèrent comme des créa­tifs. Il y a des “ana­lystes de don­nées créa­tifs, des ache­teurs d’es­pace mé­dia créa­tifs, des concep­teurs

de mé­dias créa­tifs”, a ré­cem­ment ex­pli­qué Mar­tin Sor­rell. Et c’est los­qu’ils créent des agences qu’ils re­vendent à WPP ou à d’autres, at­tendent en­suite que leur ear­nout [clause qui in­dexe une par­tie du prix de la tran­sac­tion sur les ré­sul­tats fu­turs de la so­cié­té, ndt] ex­pire, puis re­com­mencent, qu’ils se montrent les plus créa­tifs. Ce “car­rou­sel créa­tif” a fi­nan­cé beau­coup de mai­sons, de yachts et de di­vorces. Mar­tin Sor­rell lui­même s’est bien dé­brouillé avec ses 48 mil­lions de livres de ré­mu­né­ra­tion en 2016 et en­vi­ron 2 % du groupe WPP. Sa dé­mis­sion met le pro­ces­sus en pé­ril. WPP n’est pas seul à souf­frir du ra­len­tis­se­ment du sec­teur. Le car­rou­sel ra­len­tit et peut donc s’ar­rê­ter. Ce­la pèse sur toute l’éco­no­mie créa­tive, l’éco­sys­tème des pe­tites agences de mar­ke­ting, de mé­dias, de de­si­gn, de re­la­tions pu­bliques et de tech­no­lo­gie qui ont pros­pé­ré dans les éco­no­mies du sec­teur des ser­vices. 90 % des en­tre­prises créa­tives du Royaume-Uni em­ploient cinq per­sonnes ou moins : les as­so­ciés fon­da­teurs et quelques autres. Beau­coup ai­me­raient d’ailleurs être ra­che­tées. Voi­là com­ment le sys­tème fonc­tion­nait. Ima­gi­nez que vous et un as­so­cié ayez fon­dé une agence de pu­bli­ci­té et de re­la­tions pu­bliques qui marche bien et qui a réa­li­sé des bé­né­fices an­nuels de l’ordre de 3 mil­lions de livres. Vous pour­riez per­sé­vé­rer, comp­ter sur une crois­sance conti­nue et bien vous ré­mu­né­rer en es­pèces et en di­vi­dendes. Ou vous pour­riez vendre à un groupe comme WPP. Vous avez une na­ture d’en­tre­pre­neur mais même les casse-cou ont en­vie d’une cer­taine sé­cu­ri­té. La hol­ding of­frait 20 mil­lions de livres pour votre en­tre­prise : un tiers im­mé­dia­te­ment et le reste sur quatre ans en échange de la réa­li­sa­tion d’ob­jec­tifs. Le gain en ca­pi­tal de 10 mil­lions de livres de chaque as­so­cié est taxé à hau­teur de 10 % au Royaume-Uni grâce aux me­sures de sou­tien aux en­tre­pre­neurs. Ce­la im­pli­quait deux ver­se­ments de 9 mil­lions de livres après im­pôt, l’al­ter­na­tive étant de res­ter in­dé­pen­dant et payer 40 % ou plus d’im­pôt sur le re­ve­nu. Vous aviez ga­gné une for­tune fis­ca­le­ment op­ti­mi­sée en ven­dant l’en­tre­prise à sept fois son bé­né­fice, et la hol­ding, quant à elle, avait aug­men­té sa va­leur au-de­là du prix d’ac­qui­si­tion de la nou­velle agence, car elle se né­go­ciait au double de ce mul­tiple, jus­qu’à ré­cem­ment. Et lorsque les earn-outs ex­pi­raient, vous pou­viez de­man­der en­core plus d’ar­gent pour res­ter, ou par­tir et ou­vrir une autre bou­tique.

Ce­la ne fai­sait pas de vous un Mark Zu­cker­berg, loin de là, mais ce­la vous ren­dait confor­ta­ble­ment riche, et le grand nombre d’en­tre­prises que WPP et les autres ont ache­tées montre que l’idée était très sé­dui­sante. “C’est es­sen­tiel­le­ment un ar­bi­trage fis­cal”, ob­serve un bé­né­fi­ciaire de ce car­rou­sel. Les mo­da­li­tés fi­nan­cières dif­fèrent se­lon les pays, mais des taux d’im­po­si­tion plus faibles sur les gains en ca­pi­tal et les me­sures en fa­veur des en­tre­pre­neurs sont mon­naie cou­rante ailleurs aus­si. JJe ne leur re­pro­chep ppas ces ava­lanches de cash. Être un en­tre­pre­neur est plus dif­fi­cile et plus ris­qué qu’il ne pa­raît à ceux qui re­gardent de­puis le banc de touche, et les mai­sons sont chères dans les villes où les ac­teurs du sec­teur se re­groupent. Le pro­ces­sus a sti­mu­lé l’ac­ti­vi­té éco­no­mique à Londres, New York, Pa­ris et ailleurs. Mais il faut as­sez d’ar­gent pour fi­nan­cer un éco­sys­tème d’en­tre­prises

Voi­là le fu­tur des agences de mar­ke­ting : un étran­gle­ment pro­lon­gé des in­ter­mé­diaires au mi­lieu

à fortes marges, tout en ap­por­tant une pe­tite part d’in­no­va­tion à l’en­semble. Ce­la si­gni­fie beau­coup d’in­ter­mé­diaires à en­tre­te­nir. Le sys­tème est au­jourd’hui me­na­cé à la fois par les so­cié­tés In­ter­net comme Google et Fa­ce­book, qui contrôlent la ma­jeure par­tie de la pu­bli­ci­té en ligne, et par les grands comptes, qui sabrent dans leurs bud­gets mar­ke­ting. Avant son dé­part, Mar­tin Sor­rel a dé­cla­ré que les dif­fi­cul­tés de WPP étaient plus dues aux grands comptes qu’à Google et Fa­ce­book, que la pu­bli­ci­té fai­sait face à une com­pres­sionp cy­cli­queyq et non sé­cu­laire. À la fin, le ré­sul­tat est le même. Quand Marc Prit­chard, le di­rec­teur marques de Proc­ter & Gamble, s’est ré­cem­ment plaint

que le sec­teur créa­tif était “cer­né d’ex­cès de ges­tion, d’im­mo­bi­lier et de frais gé­né­raux”, il dé­cri­vait ce car­rou­sel. Ce­la rap­pelle les an­nées bling -bling de la mu­sique, avant qu’une vague de pi­ra­tages ne com­pro­mette la vie do­rée de cen­taines de la­bels et d’in­fluen­ceurs qui fai­saient et dé­fai­saient les ar­tistes. Tra­vailler dans le sec­teur A&R (“ar­tistes et ré­per­toire”) était un genre mi­neur, ques­tion créa­ti­vi­té, mais une source sûre de créa­tion de ri­chesses. La ca­té­go­rie A&R a pla­fon­né : le sec­teur es­time que les sommes in­ves­ties dans la dé­cou­verte et le dé­ve­lop­pe­ment de nou­veaux ar­tistes n’ont aug­men­té que de 2,8 mil­liards de dol­lars entre 2011 et 2015. Voi­là le fu­tur des agences de mar­ke­ting : un étran­gle­ment pro­lon­gé des in­ter­mé­diaires au mi­lieu. Les en­tre­pre­neurs de la pu­bli­ci­té consa­cre­ront sans doute leur créa­ti­vi­té à re­cher­cher de nou­veaux ac­qué­reurs. Les ca­bi­nets de consul­tants comme Ac­cen­ture se ruent dans le sec­teur et Mar­tin Sor­rell a re­mar­qué le mois der­nier que même lui ne paye­rait pas le prix de cer­taines agences di­gi­tales amé­ri­caines ac­tuel­le­ment en vente. Mais son dé­part après trois dé­cen­nies à la tête de WPP met fin au plus grand ac­qué­reur du sec­teur.

Mar­tin Sor­rell a dé­mis­sion­né de WPP, le groupe de mar­ke­ting et pu­bli­ci­té qu’il a fon­dé en 1985.

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