L'ART DU MEMO

SE­LON BEZOS ET CHURCHILL

Le Nouvel Economiste - - La Une - JOHN GAPPER, FT

Jeff Bezos et Wins­ton Churchill n’ont pas grand-chose en com­mun, mais l’un est le di­rec­teur gé­né­ral d’une en­tre­prise éva­luée à 770 mil­liards de dol­lars, et l’autre a em­pê­ché les na­zis d’en­va­hir la Gran­deB­re­tagne. Les conseils de ces deux per­son­na­li­tés valent la peine d’être écou­tés. Le fon­da­teur d’Ama­zon et ce­lui qui fut le Pre­mier mi­nistre bri­tan­nique pen­dant la der­nière guerre sont d’ac­cord sur une chose : la va­leur d’un bon mé­mo­ran­dum. Dans sa ré­cente lettre aux ac­tion­naires, M. Bezos a fait l’éloge de la pra­tique d’Ama­zon qui consiste à com­men­cer toutes les réunions Au lieu de re­gar­der une pré­sen­ta­tion Po­wer­point ou d’en­ta­mer im­mé­dia­te­ment le dé­bat, les di­ri­geants d’Ama­zon passent jus­qu’à une de­mi­heure dans un si­lence com­plet, pour bien as­si­mi­ler le sens du brie­fing que l’un d’entre eux a pré­pa­ré in­ternes en li­sant une note de six pages au maxi­mum, ex­pli­quant quel est le su­jet de la dis­cus­sion. Au lieu de re­gar­der une pré­sen­ta­tion Po­wer­point ou d’en­ta­mer im­mé­dia­te­ment le dé­bat, les di­ri­geants d’Ama­zon passent jus­qu’à une de­mi­heure dans un si­lence com­plet, pour bien as­si­mi­ler le sens du brie­fing que l’un d’entre eux a pré­pa­ré.

“C’est pro­ba­ble­ment la culture de

réunions la plus bi­zarre que vous ayez

ja­mais ren­con­trée” a ad­mis M. Bezos lors d’une in­ter­view. Le prin­cipe est qu’un res­pon­sable doit af­fi­ner son pro­pos de ma­nière à l’ex­pri­mer sous une forme que cha­cun puisse com­prendre. Lire le mé­mo si­gni­fie que toutes les per­sonnes pré­sentes dans la salle connaissent le su­jet de ce qui va suivre, et ne font pas seule­ment sem­blant. Churchill au­rait ap­pré­cié l’in­té­rêt que M. Bezos ac­corde à cette ques­tion. Le 9 août 1940, un mois avant que les bom­bar­de­ments du Blitz frappent Londres, il dicte une note à la fonc­tion pu­blique bri­tan­nique sur le su­jet des mé­mos. “Pour faire notre tra­vail, nous de­vons tous lire une masse de do­cu­ments. Presque tous sont beau­coup trop longs”, ex­plique-t-il. “La dis­ci­pline qui consiste à ré­su­mer les points fon­da­men­taux de ma­nière concise ai­der à pen­ser clai­re­ment.” L’ap­proche d’Ama­zon semble ex­cen­trique, mais elle a beau­coup d’avan­tages. La plu­part des em­ployés des grandes en­tre­prises passent en gé­né­ral trop de temps en réunions – cer­tains cadres consacrent leurs jour­nées à vo­guer d’une pièce mal aé­rée à une autre –, et trop d’entre elles sont désor­ga­ni­sées et n’en fi­nissent pas. Les par­ti­ci­pants in­ter­viennent sans vrai­ment connaître le su­jet, ou sans se sou­cier de sa­voir s’ils sont hors su­jet : ce­la de­vient une ba­taille de rhé­to­rique. M. Bezos est un adepte de l’ef­fi­ca­ci­té ma­na­gé­riale. Le groupe Ama­zon lui­même est une énorme ma­chine à lut­ter contre les in­ef­fi­ca­ci­tés de la vente au dé­tail. Jeff Bezos a com­pris qu’en com­men­çant à dé­battre quand tout le monde connaît les bases de la dis­cus­sion, le dé­bat est à la fois mieux nour­ri et plus dé­mo­cra­tique. La pro­ba­bi­li­té qu’une dé­ci­sion soit prise ar­bi­trai­re­ment ou dans l’igno­rance, ou que deux ou trois per­sonnes dans la salle contrôlent le ré­sul­tat, di­mi­nue. Ce qui est sur­pre­nant, c’est sa foi dans l’ex­po­sé, plu­tôt que dans les don­nées sur les­quelles Ama­zon s’ap­puie. Vous au­riez pu croire que les don­nées ré­gis­saient la prise de dé­ci­sion chez Ama­zon, mais ce n’est pas le cas. Jeff Bezos dit : “Nous avons tel­le­ment d’ins­tru­ments de me­sure… et j’ai remarqué que lorsque les anec­dotes et les don­nées ne sont pas d’ac­cord, les anec­dotes ont gé­né­ra­le­ment rai­son. Il y a quelque chose qui ne va pas avec votre fa­çon de me­su­rer.” Jeff Bezos pense qu’il faut ra­con­ter une his­toire de fa­çon vi­vante, plu­tôt que de s’ap­puyer sur des don­nées ou des graphiques, ou de pré­sen­ter une ana­lyse de cas sous forme de puces sur une dia­po­si­tive. Cer­tains mé­mos Ama­zon peuvent même ra­con­ter une his­toire : un mé­mo Ama­zon pour un nou­veau pro­duit se pré­sente sous la forme d’un com­mu­ni­qué de presse ima­gi­naire, sou­te­nu par une ques­tion et une ré­ponse ré­di­gées d’une ma­nière qu’un client puisse com­prendre. Churchill, jour­na­liste de­ve­nu homme po­li­tique, était éga­le­ment un fervent dé­fen­seur du sto­ry­tel­ling bien me­né qui peut in­flé­chir une prise de dé­ci­sion. “N’ayons pas peur d’uti­li­ser une ex­pres­sion courte, même si elle re­lève de la conver­sa­tion”, dit-il à ses fonc­tion­naires, en les aver­tis­sant que “les phrases alam­bi­quées ne sont qu’un ha­billage, dont on peut se pas­ser”. M. Bezos et Churchill sont éga­le­ment d’ac­cord sur là où il convient de pla­cer les don­nées et les pré­sen­ta­tions Po­wer­point : quelque part vers la fin. “Si un rap­port s’ap­puie sur une ana­lyse dé­taillée de cer­tains fac­teurs com­plexes (…), ceux-ci doivent être pré­sen­tés dans une an­nexe”, di­sait Churchill. Les cadres d’Ama­zon qui ont beau­coup de don­nées doivent se plier à la même règle. Mais on peut, aus­si, al­ler trop loin dans la conci­sion. Le per­son­nel de l’US Na­tio­nal Se­cu­ri­ty Coun­cil (Conseil na­tio­nal de sé­cu­ri­té) a re­çu comme consigne de ré­duire les mé­mos des­ti­nés à Do­nald Trump à une seule page parce qu’il n’aime pas les lire. Puis il est ap­pa­ru que le pré­sident vou­lait ce qu’un fonc­tion­naire a dé­crit au ma­ga­zine ‘New Yor­ker’ comme “deux ou trois points, avec la com­plexi­té syn­taxique de ‘See Jane Run’ ” (hé­roïne de film qui ne sait même plus comment elle s’ap­pelle), et qu’il pré­fé­rait les images. Mais pré­pa­rer un texte pré­cis est beau­coup plus dif­fi­cile que de col­ler quelques phrases sur une dia­po­si­tive. Ce­la de­mande à quel­qu’un de ré­flé­chir au lieu d’ali­gner une suite d’ar­gu­ments, mais aus­si de le fa­çon­ner d’une ma­nière qui puisse ins­pi­rer les autres. Churchill pou­vait le faire na­tu­rel­le­ment ; le reste d’entre nous doit se concen­trer. Comme le note M. Bezos, il faut beau­coup d’ef­forts pour ré­di­ger une note de ser­vice “brillante et bien pen­sée”. L’im­pact de la nar­ra­tion est évident dans l’art ora­toire. Les confé­rences Tech­no­lo­gy, En­ter­tain­ment, De­si­gn (TED) sont de­ve­nues une ré­fé­rence mon­diale en for­çant les ora­teurs à af­fi­ner im­pi­toya­ble­ment leurs “Ted talks” pen­dant les mois qui la pré­cèdent. Per­sonne n’est au­to­ri­sé à mon­ter sur scène pour im­pro­vi­ser. Une réunion d’en­tre­prise n’est pas une con­fé­rence TED, mais c’est quand même un ras­sem­ble­ment qui doit être pré­pa­ré. Pour Churchill, prendre des dé­ci­sions bien in­for­mées était une ques­tion de vie ou de mort. Le jour où Bir­min­gham fut bom­bar­dée, il consa­cra du temps à ex­pli­quer comme ré­di­ger une note. Jeff Bezos, de son cô­té, a fait beau­coup pour Ama­zon en com­pre­nant l’im­por­tance d’in­for­mer ses cadres de ma­nière ap­pro­fon­die. Nous de­vrions pro­ba­ble­ment les écou­ter tous les deux.

Pour Churchill, prendre des dé­ci­sions bien in­for­mées était une ques­tion de vie ou de mort. Le jour où Bir­min­gham fut bom­bar­dée, il consa­cra du temps à ex­pli­quer comme ré­di­ger une note. Jeff Bezos, de son cô­té, a fait beau­coup pour Ama­zon en com­pre­nant l’im­por­tance d’in­for­mer ses cadres de ma­nière ap­pro­fon­die. Nous de­vrions pro­ba­ble­ment les écou­ter tous les deux.

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