La guerre pour les ta­lents

La pe­nu­rie ac­tuelle de com­pe­tences, lourde de conse­quences pour les en­ter­prises, I'nno­va­tion, la crois­sance

Le Nouvel Economiste - - La Une - PA­TRICK AR­NOUX

Le concept an­cien, émous­sé et qua­si ou­blié, ima­gi­né il y a 20 ans par deux con­sul­tants de Mc Kin­sey, revient bru­ta­le­ment de fa­çon gé­né­ra­li­sée et sé­rieu­se­ment me­na­çant pour les en­tre­prises. La ra­re­té des com­pé­tences, la dif­fi­cul­té à re­cru­ter les bons pro­fils, la vo­la­ti­li­té des jeunes ta­lents et le dé­part à la re­traite des aî­nés se trans­forment en casse-tête pour des DRH comp­tables de la meilleure des res­sources hu­maines. Ce drame a dé­jà pro­vo­qué le cha­hu­tage de cours de bourse de groupes an­non­çant qu’ils de­vaient re­non­cer à des pro­jets suite à des re­cru­te­ments non réa­li­sés. L’ap­pel sé­dui­sant des star­tup au dé­tri­ment des vastes groupes n’ar­range pas leur at­trac­ti­vi­té. Le chô­mage des cadres – 3,5 % – est au plus bas, et donc le vi­vier des com­pé­tences est à trou­ver… chez les concur­rents. Ten­sion et com­pé­ti­tion. Avec une ar­dente obli­ga­tion : mul­ti­plier les sé­duc­tions ppour fi­dé­li­ser les meilleurs. À l’heure où les fron­tières sec­to­rielles volent en éclat et ne pro­tègent plus. Et qu’à la pé­nu­rie quan­ti­ta­tive s’ajoute une mue qua­li­ta­tive. Les ta­lents d’hier ne sont plus ceux d’au­jourd’hui, tant a chan­gé le ma­na­ge­ment, tan­dis que la fée di­gi­tale fai­sait puis­sam­ment mu­ter les or­ga­ni­sa­tions.

Gal­vau­dée avant d’avoir vrai­ment été li­vrée, ni même fran­che­ment exis­té si­non à l’état de fan­tasme dans l’ima­gi­naire de quelques DRH hy­per-stres­sés, la guerre des ta­lents re­lève d’un concept mi­ton­né par les con­sul­tants de Mc Kin­sey il y a plus de 20 ans. Avec une doc­trine de ma­na­ge­ment des plus dé­ci­sives : les sa­la­riés ta­len­tueux sont rares et pour­tant un fac­teur es­sen­tiel pour le dé­ve­lop­pe­ment de l’en­tre­prise. Cette der­nière doit donc sé­lec­tion­ner les meilleurs et leur ac­cor­der un trai­te­ment pré­fé­ren­tiel, pour les at­ti­rer, certes, mais sur­tout pour les gar­der. Cette ver­sion du ma­na­ge­ment forge un cer­tain éli­tisme. Avec à la clé une puis­sante mue qua­li­ta­tive. Les “high po” im­po­sant dé­sor­mais leur loi.

Le cau­che­mar est pas­sé de vir­tuel à réel

De­puis peu, ce cau­che­mar vir­tuel, an­non­cé de­puis des lunes, se trans­forme en réa­li­té des plus réelles. Ce drame a tous les noms – chô­mage né­ga­tif, pé­nu­rie de com­pé­tences – mais des consé­quences évi­dentes. Ain­si la co­ta­tion en bourse d’une en­tre­prise de ser­vices pa­ra­pé­tro­liers a-t-elle été cha­hu­tée après l’an­nonce de re­tards dans la li­vrai­son de cer­tains pro­jets stra­té­giques, pro­vo­qués par une pé­nu­rie de main-d’oeuvre et une in­ca­pa­ci­té tem­po­raire à pro­cé­der aux né­ces­saires re­cru­te­ments. Une en­tre­prise de ser­vices im­puis­sante à em­bau­cher un nombre suf­fi­sant de col­la­bo­ra­teurs, suite à une aug­men­ta­tion du nombre de re­cru­teurs. Un groupe de biens de consom­ma­tion a ré­cem­ment dé­cla­ré que son seul pro­blème était de trou­ver des col­la­bo­ra­teurs. “Les ten­sions sont fortes, alerte Jean-Ma­rie Marx di­rec­teur gé­né­ra­la de l’Apec. Plu­sieurs en­tre­prises peinent à trou­ver les com­pé­tences né­ces­saires pour dé­ve­lop­per leur mar­ché.” Si “jus­qu’ici, une offre gé­né­rait 30 can­di­da­tures, cer­taines n’en re­cueillent qu’une ou deux”. Or, avec un taux de chô­mage des cadres à 3,5 %, les vi­viers de can­di­da­tures s’épuisent. “Le mar­ché n’a ja­mais été aus­si ten­du de­puis 2000” constate, en pro­fes­sion­nel du re­cru­te­ment, Thi­baut Ge­mi­gna­ni, di­rec­teur

gé­né­ral du site d’offres d’em­ploi Ca­drem­ploi. “À force d’avoir hur­lé au loup en par­lant de guerre des ta­lents trop tôt, on a du mal à convaincre qu’au­jourd’hui, on y est

vrai­ment !” Ain­si, sur Ca­drem­ploi. fr, les offres d’em­ploi cadres ont pro­gres­sé de 40 % en deux ans. Celles des in­gé­nieurs 40 % en un an ! 63 % des CEO es­timent que la pé­nu­rie des com­pé­tences tech­niques sur le mar­ché de l’em­ploi est une des pré­oc­cu­pa­tions prin­ci­pales de leur en­tre­prise. Et “près d’un in­dus­triel sur deux dit avoir ac­tuel­le­ment des dif­fi­cul­tés pour re­cru­ter” se­lon le constat d’Hu­bert Mon­gon, dé­lé­gué gé­né­ral de l’UIMM (Union des in­dus­tries et mé­tiers de la mé­tal­lur­gie), dans ‘Les Échos’. “Cer­tains re­fusent même des com­mandes,

faute de trou­ver les per­sonnes com­pé­tentes. Nous n’ar­ri­ve­rons pas à pour­voir nos be­soins uni­que­ment en pui­sant dans les pro­fils is­sus de la for­ma­tion ini­tiale ou de nos centres de for­ma­tion. Ce qui si­gni­fie que nous al­lons de­voir al­ler cher­cher des pro­fils qui n’au­raient pas ima­gi­né tra­vailler dans l’in­dus­trie.” Afin de fa­ci­li­ter ces trans­ferts, on a mo­di­fié les tests clas­siques de re­cru­te­ment de­ve­nus in­adap­tés en fai­sant pas­ser les can­di­dats à la MRS (mé­thode de re­cru­te­ment par si­mu­la­tion, pour une éva­lua­tion des ap­ti­tudes quel que soit le par­cours du can­di­dat en fonc­tion de tests éla­bo­rés spé­cia­le­ment par Pôle em­ploi avec l’en­tre­prise). Se­lon le pa­nel Apec dé­voi­lé en fé­vrier, entre 248 000 et 271 000 re­cru­te­ments sont attendus en 2018, soit une aug­men­ta­tion de plus de 13 %, par rap­port à 2017. La pro­blé­ma­tique d’hier s’est donc ra­pi­de­ment trans­for­mée en pré­oc­cu­pa­tion ma­jeure d’au­jourd’hui. La pro­gres­sion des pro­mo­tions des écoles d’in­gé­nieurs – de 140 % entre 1990 et 2017 se­lon le Cde­fi, (Con­fé­rence des di­rec­teurs des écoles fran­çaises d’in­gé­nieurs) – n’est pas à la me­sure de la pro­gres­sion de la de­mande quand s’y ajoute une ten­dance de fond, cette at­ti­rance pro­non­cée pour les start-up, l’au­to­no­mie, l’en­tre­pre­neu­riat… au dé­tri­ment des vastes groupes dé­ser­tés par les vagues de ba­by boo­mers. Les nom­breux dé­parts en re­traite pro­voquent des be­soins de re­nou­vel­le­ment im­por­tants, créant un dé­fi­cit re­la­tif de com­pé­tences sur le mar­ché

“À force d’avoir hur­lé au loup en par­lant de guerre des ta­lents trop tôt, on a du mal à convaincre qu’au­jourd’hui, on y est vrai­ment !” “La guerre pour les ta­lents ne fait que com­men­cer, et les di­rec­tions gé­né­rales n’y sont pas pré­pa­rées. La ten­sion est crois­sante entre les en­tre­prises mais aus­si entre les ré­gions du globe. Shan­ghai et Sin­ga­pour de­viennent très agres­sives sur le mar­ché”

du tra­vail. “Au­jourd’hui, les di­plô­més de l’École 42 sortent avec une di­zaine d’offres d’em­ploi. La dif­fé­ren­cia­tion se fait sur la marque em­ployeur, sur l’am­bi­tion af­fi­chée et sur l’état d’es­prit. Moins d’un tiers des so­cié­tés du CAC 40 ont un ‘mis­sion sta­te­ment’ ins­pi­ra­tion­nel [une vi­sion mo­ti­vante ndlr] ; c’est pour­tant es­sen­tiel !” té­moigne Gilles Ba­bi­net, au­teur de ‘Trans­for­ma­tion di­gi­tale, l’avè­ne­ment des plates-formes’ et Di­gi­tal Cham­pion pour la France au­près de l’Union Eu­ro­péenne, qui poursuit: “La guerre pour les ta­lents ne fait que com­men­cer, et les di­rec­tions gé­né­rales n’y sont pas pré­pa­rées. La ten­sion est crois­sante entre les en­tre­prises mais aus­si entre les ré­gions du globe. Shan­ghai et Sin­ga­pour de­viennent très agres­sives sur le mar­ché”. Sur le net, les can­di­dats font leur mar­ché et passent au crible les fac­teurs d’at­trac­ti­vi­té. Heu­reuses les en­tre­prises bien clas­sées dans le ran­king du “best place to work” et dont les fo­rums dif­fusent sur la toile une am­biance agréable. À ces ta­lents vo­la­tils au­tant que ma­lins, mieux vaut ca­li­brer des mes­sages cré­dibles. La marque em­ployeur est de­ve­nue l’ac­tif à gé­rer en prio­ri­té pour les DRH. Un im­pair, une mau­vaise ré­pu­ta­tion, et la no­to­rié­té bles­sée va mi­ner les cam­pagnes de re­cru­te­ments.

In­no­va­tion, com­pé­ti­ti­vi­té, crois­sance, le triple im­pact

Et au ni­veau ma­croé­co­no­mique, l’en­jeu n’est pas si mince puisque les ta­lents se tra­duisent en ca­pa­ci­té d’in­no­va­tion, donc de com­pé­ti­ti­vi­té et de crois­sance. Hier très lo­ca­li­sée sur quelques postes rares – res­pon­sable co­bo­tique, tech­no­logues, tech­ni­ciens 3D – la pé­nu­rie se gé­né­ra­lise. Un exemple : la France di­plôme 1 500 da­ta scien­tists par an, pour 10 000 postes of­ferts. Ces “frot­te­ments” jus­qu’à pré­sent can­ton­nés à quelques spé­cia­li­tés rares spé­cia­le­ment dé­diées high-tech, se gé­né­ra­lisent do­ré­na­vant à de mul­tiples mé­tiers et com­pé­tences.

Turn-over ac­cen­tué, sur­chauffe sa­la­riale

Dans le même temps, la vo­la­ti­li­té des ta­lents s’ag­grave : le taux de tur­no­ver flirte avec les 10 %. Ce qui a le don d’éner­ver cer­tains DRH, qui dé­pensent par­fois plus de 5 % de la masse sa­la­riale pour per­fec­tion­ner des spé­cia­listes que viennent dé­bau­cher des concur­rents. Las, en pé­riode de molle in­fla­tion sa­la­riale, la seule fa­çon de bé­né­fi­cier d’un jump consé­quent de sa ré­mu­né­ra­tion reste… la lettre de

Au pro­gramme, une ré­vi­sion des tra­di­tion­nelles grilles de com­pé­tences, puisque la créa­ti­vi­té et l’ima­gi­na­tion cou­plées à l’au­to­no­mie sont de­ve­nues des ver­tus car­di­nales obli­geant le cadre à sor­tir du cadre et le ma­na­ger confor­miste à sor­tir de sa zone de confort

dé­mis­sion. Or jus­te­ment, les tra­di­tion­nelles lo­giques sec­to­rielles ne fonc­tionnent plus vrai­ment. La com­pé­ti­tion pour at­ti­rer les meilleurs a fait tom­ber ces fron­tières de pa­pier. Des in­gé­nieurs en mé­ca­nique au­to­mo­bile sont re­cru­tés par des so­cié­tés de ser­vices de l’éner­gie, des in­gé­nieurs en géos­cience sont at­ti­rés par cer­taines banques au dé­tri­ment des opé­ra­teurs pé­tro­liers. Mu­tua­li­sa­tion des gi­se­ments de ta­lents et âpres com­pé­ti­tion pour les at­ti­rer. Et la fi­dé­li­sa­tion des meilleurs passe dé­jà par une cer­taine sur­en­chère et donc une sur­chauffe sa­la­riale. Prin­ci­pa­le­ment dans toutes les spé­cia­li­tés di­gi­tales. D’où cette nou­velle di­men­sion stra­té­gique qui prend une im­por­tance cru­ciale, la “marque em­ployeur”, dont la qua­li­té se me­sure à son ef­fi­ca­ci­té pour fi­dé­li­ser les meilleurs et at­ti­rer ceux qui le de­vien­dront. Cette at­trac­ti­vi­té se tra­duit clai­re­ment par des pro­messes à ré­in­ven­ter. De nou­veaux deals tra­dui­sant un chan­ge­ment de pa­ra­digme, et sur­tout une ca­pa­ci­té à as­su­rer la va­lo­ri­sa­tion de ces ta­lents. Et donc une mo­bi­li­té en­ri­chis­sante grâce à un ma­na­ge­ment re­pen­sé : in­tra­pre­neu­riat, mer­ca­to de mis­sions, équipes par pro­jet donc éphé­mères. Au­tant de moyens au ser­vice d’une sa­crée bas­cule : hier, le ma­na­ge­ment d’une en­tre­prise était avant tout cen­tré sur les tâches ; il de­vient “hu­man cen­te­red”, se­lon la so­lu­tion ima­gi­née par le mou­ve­ment ca­li­for­nien I4J qui tra­vaille jus­te­ment sur l’ave­nir… du tra­vail, et pro­pose cette nou­velle ap­proche. Rude tâche pour les DRH, aux pre­mières lignes pour sau­ve­gar­der la res­source prio­ri­taire de leur or­ga­ni­sa­tion. Et gé­rer la ra­re­té.

Chief hap­pi­ness of­fi­cer

Ils ont de­puis peu mis en place des “CHO” (Chief hap­pi­ness of­fi­cer) se consa­crant ex­clu­si­ve­ment à la qua­li­té de vie au tra­vail, afin de re­te­nir les meilleurs ta­lents aux­quels il faut pro­po­ser des dé­fis pas­sion­nants, des res­pon­sa­bi­li­tés as­sor­ties de com­pen­sa­tions pal­pables, et des op­por­tu­ni­tés de mis­sions se­lon une tra­jec­toire pré­ci­sée. Au pro­gramme, une ré­vi­sion des tra­di­tion­nelles grilles de com­pé­tences, puisque la créa­ti­vi­té et l’ima­gi­na­tion cou­plées à l’au­to­no­mie sont de­ve­nues des ver­tus car­di­nales obli­geant le cadre à sor­tir du cadre et le ma­na­ger confor­miste à sor­tir de sa zone de confort. Le “re­verse men­to­ring”, où les jeunes ta­lents ap­prennent les nou­veaux mé­tiers aux ma­na­gers che­nus, est de­ve­nu le mar­queur q clé de cette mu­ta­tion. À la pé­nu­rie quan­ti­ta­tive s’ajoute une mue qua­li­ta­tive. Adieu pe­tit chef du si­lo ver­ti­cal, place à l’ani­ma­teur dont le cha­risme in­dis­cu­té a rem­pla­cé une im­pro­bable au­to­ri­té. Ces nou­veaux pro­fils ne se forgent plus à l’an­cien­ne­té mais à l’ex­pé­rience bien par­ta­gée. Bref, les ta­lents d’au­jourd’hui sont ra­re­ment ceux d’hier. Les mé­tiers de de­main ne sont pas sys­té­ma­ti­que­ment de nou­veaux mé­tiers, mais né­ces­si­te­ront une trans­for­ma­tion de com­pé­tences. “Nous voyons ar­ri­ver des ta­lents que nous n’avions pas, très dif­fé­rents de ceux que nous re­cru­tions ha­bi­tuel­le­ment” note Syl­vain Du­ran­ton, de BCG. Face à cette pé­nu­rie, l’ins­pi­ra­tion peut être sti­mu­lée par des exemples pris chez les voi­sins eu­ro­péens. Ain­si, en Al­le­magne, Rand­stad a si­gné un par­te­na­riat avec un fa­bri­cant de ma­chi­ne­sou­tils. Ses clients n’achètent plus seule­ment une ma­chine-ou­til, mais une pres­ta­tion qui com­prend le re­cru­te­ment et la for­ma­tion du tech­ni­cien en charge de la ma­chine. D’autres so­lu­tions pour­raient être em­prun­tées à celles des cham­pions spor­tifs, comme l’ana­lyse la re­vue ‘Gé­rer et Com­prendre’. Les pra­tiques des or­ga­ni­sa­tions spor­tives en ma­tière de ré­mu­né­ra­tion des ath­lètes offrent des exemples in­té­res­sants aux ges­tion­naires du monde “or­di­naire”. L’ar­ticle ana­lyse en quoi ces pra­tiques ap­portent des contri­bu­tions ori­gi­nales ou in­no­vantes à des ques­tions aus­si dif­fi­ciles que celles de l’éva­lua­tion et de la ré­tri­bu­tion de la contri­bu­tion in­di­vi­duelle au ré­sul­tat collectif, des condi­tions de l’équi­té per­çue par les sa­la­riés, des rôles res­pec­tifs des règles or­ga­ni­sa­tion­nelles et du mar­ché ex­terne dans la “juste” ré­gu­la­tion des sa­laires.

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