TOUT EST DANS LE TI­MING

Faut-il agir main­te­nant ou plus tard ? Ra­pi­de­ment ou len­te­ment ?

Le Nouvel Économiste - - LA UNE -

Le temps est l’un des su­jets les plus contro­ver­sés et qui en­traîne le plus de confu­sion dans le monde des af­faires. Votre chro­ni­queur ré­dige cette chro­nique après avoir as­sis­té à une con­fé­rence qui s’est ou­verte avec des ex­perts dé­cri­vant une nou­velle ère de chan­ge­ment tech­no­lo­gique ex­po­nen­tiel. Elle s’est ache­vée avec un gou­rou qui a étu­dié 70 000 ans d’his­toire et a dé­cré­té avec as­su­rance quel se­rait le des­tin de l’hu­ma­ni­té au cours du XXIe siècle (les nou­velles ne sont pas très bonnes d’ailleurs). Dans les ses­sions in­ter­mé­diaires, les spé­cia­listes ont dis­cu­té des pers­pec­tives de l’Asie en 2030 – même s’ils ont dé­jà du mal à gé­rer l’Asie en 2018. Leur in­ter­ven­tion a dé­bu­té avec un re­tard de 68 mi­nutes. Si ce re­tard se ré­pé­tait au quo­ti­dien, la qua­trième dé­cen­nie du siècle com­men­ce­rait avec sept mois en re­tard.

Dans le monde de l’en­tre­prise, des cadres bien éta­blis existent pour tout : des fi­nances aux chaînes d’ap­pro­vi­sion­ne­ment en pas­sant par les res­sources hu­maines. Le temps, lui, se laisse moins ca­drer. Les en­tre­prises de­vraient-elles agir main­te­nant ou plus tard ? Ra­pi­de­ment ou len­te­ment ? Il n’y a pas de rè­glesg claires. Dans une éco­no­mie d’État, le­gou­ver­nep ment contrôle l’ave­nir dans une cer­taine me­sure, il vote des lois et al­loue des res­sources pour réa­li­ser une vi­sion, comme la Chine es­père le faire avec son plan “Made in Chi­na 2025” pour ses sec­teurs stra­té­giques de pointe. Mais dans une éco­no­mie de mar­ché, il n’y a pas de maître-plan, juste les dé­ci­sions par­ti­cu­lières de mil­liers d’en­tre­prises, concur­rentes dans un pro­ces­sus spon­ta­né que l’éco­no­miste Jo­seph Schum­pe­ter avait com­pa­ré à “un ou­ra­gan”.

Une poi­gnée d’en­tre­prises de pointe sont ex­pres­sé­ment conçues pour être aus­si des pa­ris au­da­cieux sur la fa­çon dont les en­tre­prises fonc­tion­ne­ront dans un fu­tur loin­tain. Pen­sez à Tes­la pour les vé­hi­cules élec­triques ou à Nvi­dia pour les se­mi-conduc­teurs de pointe. Mais peu d’en­tre­prises sont aus­si spé­cia­li­sées ou aus­si no­va­trices que celles-ci. Face au brouillard du temps, la ma­jo­ri­té d’entre elles re­courent à l’une des deux ap­proches les plus usi­tées : soit elles déi­fient le “long terme”, soit elles suivent de grandes “mé­ga-ten­dances” pour pré­pa­rer le fu­tur. Au­cune de ces so­lu­tions n’est très sa­tis­fai­sante. Pre­nez l’idée que les en­tre­prises de­vraient vi­ser le long terme. En juin, Ja­mie Di­mon, le pa­tron de la banque JPMor­gan Chase, et War­ren Buf­fett, l’in­ves­tis­seur vé­né­ré, ont cri­ti­qué ce qu’ils consi­dèrent comme “une ob­ses­sion” du mar­ché bour­sier pour les pré­vi­sions tri­mes­trielles de ré­sul­tats. Il est pour­tant loin d’être évident que les en­tre­prises sont vrai­ment di­ri­gées de fa­çon à at­teindre leurs ob­jec­tifs tri­mes­triels. Seule­ment 28 % des en­tre­prises du S&P 500 émettent des avis au­près de leurs ac­tion­naires. Et quand les pa­trons ont la li­ber­té d’agir pour le long terme, ils tré­buchent sou­vent dans le noir. Plu­tôt que faire preuve de pres­cience, l’im­pul­sion pre­mière de nom­breux di­ri­geants d’en­tre­prise est de suivre le trou­peau, avec des ni­veaux d’en­det­te­ment et une ac­ti­vi­té d’ac­qui­si­tions gé­né­ra­le­ment en hausse lors des pics des cycles éco­no­miques et bour­siers.

Même si les en­tre­prises pou­vaient voir à long terme, rap­pe­lons-nous qu’elles doivent aus­si jon­gler avec plu­sieurs cycles tem­po­rels. Comme les banques, qui aug­mentent leurs dé­pôts à vue et consentent des prêts à long terme, les so­cié­tés né­go­cient des dé­penses et des en­ga­ge­ments de du­rées ex­trê­me­ment dif­fé­rentes. Le cycle d’in­for­ma­tion est ins­tan­ta­né. L’en­tre­prise moyenne du S&P 500 a 47 jours d’in­ven­taire. Les bud­gets et les dé­cla­ra­tions de re­ve­nus sont an­nuels. Les tra­vailleurs oc­cupent le même em­ploi pen­dant des an­nées. La du­rée de vie at­ten­due des ac­tifs d’une so­cié­té de type S&P 500 est de 14 ans et en­vi­ron 50 % de sa va­leur est cal­cu­lée sur ses bé­né­fices at­ten­dus après 2027. Les cycles des pro­duits peuvent du­rer des dé­cen­nies : les ventes de PC ont ex­plo­sé dans les an­nées 1990, par exemple, et n’ont pas af­fron­té de me­naces sé­rieuses avant 2007, lorsque l’iP­hone a été lan­cé. L’al­ter­na­tive la plus cou­rante au long terme est d’es­sayer d’iden­ti­fier les “mé­ga-ten­dances” et de construire une stra­té­gie au­tour. Cer­taines sont des pa­ris re­la­ti­ve­ment sûrs. L’Inde consom­me­ra plus d’éner­gie à l’ave­nir. Les paie­ments nu­mé­riques de­vien­dront om­ni­pré­sents. Le pro­blème, c’est que tout le monde a re­pé­ré les mêmes ten­dances. Le ca­pi­tal se dé­verse dans des cré­neaux d’op­por­tu­ni­tés, ce qui pé­na­lise les ren­de­ments. Un exemple est la fré­né­sie sur les ma­tières premières et les mar­chés émer­gents à la­quelle nous avons as­sis­té de 2004 à 2010. De nom­breuses mul­ti­na­tio­nales ont per­du leur che­mise en ac­qui­si­tions coû­teuses et nou­veaux pro­jets lan­cés sur des mar­chés sa­tu­rés.

Les mé­ga-ten­dances d’au­jourd’hui sont le big da­ta et l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle. L’émer­gence de ces tech­no­lo­gies est réelle, mais leurs ren­de­ments éco­no­miques se­ront pro­ba­ble­ment in­ver­se­ment pro­por­tion­nels à la fu­reur de leur mode. Déi­fier le long terme et cou­rir après les mé­ga-ten­dances peut donc aus­si être un piège. Une ap­proche plus prag­ma­tique et nuan­cée est plus rai­son­nable. La pre­mière étape consiste à main­te­nir un équi­libre entre les dif­fé­rents ho­ri­zons tem­po­rels. Il n’est pas bon de pré­dire avec pa­nache le com­por­te­ment du consom­ma­teur en 2027 si vous vous trom­pez sur le risque de contre­par­tie au­jourd’hui. Et à quoi sert-il de dé­pas­ser les ob­jec­tifs de ré­sul­tats tri­mes­triels si vos prin­ci­paux bre­vets ex­pirent le mois sui­vant ? Deuxiè­me­ment, il est es­sen­tiel d’avoir une “op­tio­na­li­té”, c’està-dire beau­coup de fers au feu. Ré­tros­pec­ti­ve­ment, il est ten­tant de pen­ser que le triomphe d’une en­tre­prise était évident. Mais ce n’est pas le cas. Ama­zon a connu des flops (son té­lé­phone Fire et son ex­pan­sion en Chine) mais il s’est as­su­ré l’ave­nir avec ses gros pa­ris sur le cloud com­pu­ting et la li­seuse Kindle. Les op­tions sont chères à main­te­nir comme pos­sibles, car elles dé­vorent sou­vent le cash. Les meilleures en­tre­prises at­té­nuent de fait cet ef­fet en four­nis­sant une per­for­mance constante dans leur coeur d’ac­ti­vi­té, dans le ici et main­te­nant. Pour fi­nir, parce que les évé­ne­ments du monde ex­té­rieur sont si dif­fi­ciles à pré­voir, mieux vaut re­gar­der vers l’in­té­rieur. La culture est un concept com­pli­qué, mais les en­tre­prises qui réus­sissent ont be­soin de per­sonnes tout à la fois adap­tables et as­sez sûres d’elles pour ne pas se lais­ser in­fluen­cer par la mode, ain­si que des bi­lans suf­fi­sam­ment solides pour pou­voir ab­sor­ber les chocs des er­reurs. Gold­man Sachs a fait un mau­vais choix stra­té­gique ces der­niers cinq ans, en re­fu­sant d’al­lé­ger son dé­par­te­ment de né­go­cia­tions obli­ga­taires, qui pre­nait l’eau. Mais il at­tire et re­tient tou­jours des col­la­bo­ra­teurs in­tel­li­gents et am­bi­tieux, et l’en­tre­prise est par ailleurs bien ca­pi­ta­li­sée, ce qui de­vrait lui don­ner une chance dé­cente de re­lance sous la di­rec­tion de son nou­veau di­ri­geant, Da­vid So­lo­mon.

Tic-Tac

L’his­toire des af­faires est sou­vent contée à tra­vers de belles his­toires, qui prouvent que le des­tin s’est ac­com­pli. Par­fois, l’image est exacte. An­drew Car­ne­gie pré­voyait que l’Amé­rique au­rait be­soin d’un mar­ché na­tio­nal de l’acier à la fin du XIXe siècle. Steve Jobs a eu la vi­sion de la fa­çon dont les ap­pa­reils in­tel­li­gents chan­ge­raient le monde et a com­men­cé à les in­ven­ter. Mais pour la plu­part des en­tre­prises, en par­ti­cu­lier celles des éco­no­mies ma­tures, pré­pa­rer l’ave­nir est beau­coup plus pro­saïque. L’équi­libre, l’op­tio­na­li­té et la confiance en soi comptent plus qu’une convic­tion sur ce que se­ra le monde dans deux dé­cen­nies. Trop d’at­ten­tion ac­cor­dée à l’ave­nir loin­tain est une perte de temps.

Face au brouillard du temps, la ma­jo­ri­té des en­tre­prises re­courent à l’une des deux ap­proches les plus usi­tées : soit elles déi­fient le “long terme”, soit elles suivent de grandes “mé­ga-ten­dances” pour pré­pa­rer le fu­tur. Au­cune de ces so­lu­tions n’est très sa­tis­fai­sante.

L’équi­libre, l’op­tio­na­li­té et la confiance en soi comptent plus qu’une convic­tion sur ce que se­ra le monde dans deux dé­cen­nies. Trop d’at­ten­tion ac­cor­dée à l’ave­nir loin­tain est une perte de temps.

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