directrice générale de Inseec Business school & economics, à propos du repositionnement de l’école

LinkedIn vient d’en faire la seule représentante de l’enseignement supérieur français dans le classement des 255 contributeurs les plus influents en France. “À travers ma mission à l’Inseec et mes publications sur LinkedIn, je compte bien faire bouger les lignes et les esprits de l’enseignement supérieur français” explique Isabelle Barth. Et ce grâce à des analyses, parfois critiques, sur les dernières tendances du management. Pour ce jugement critique, elle a trouvé un terrain d’exercice particulièrement propice : l’Inseec School of Business & Economics, une école de commerce en pleine refonte,

Le groupe privé Inseec U prend actuellement une grande ampleur avec ses 25 000 étudiants, ses 15 % de croissance l’an dernier. Mais maintenant il s’agit d’en faire un vrai groupe d’enseignement supérieur, pas simplement un agglomérat d’écoles. Or c’est

du sol au plafond, dont elle a pris la direction il y a quelques mois. Cette business school en sérieux déficit d’image, qui n’a “cessé de disparaître dans les classements avec de grandes interrogations en termes

de positionnement”, lui offre de superbes marges de manoeuvre, tant les possibilités de progression sont vastes. Alors elle veut proposer une école “différente”, affirmant sa singularité tout en ne tombant pas dans l’excès d’originalité. Dans un univers où le conformisme ne pardonne que peu d’écarts. Mais “au creux de la vague”, on ne peut que remonter. la recherche qui fait la différence. Nous avons plus de 250 enseignants-chercheurs. Développer la marque Inseec U et remettre l’école de management, Inseec School of Business & Economics, au centre du groupe : voilà la mission qui m’a été confiée, compte tenu de ma connaissance des deux univers, public et privé, mais surtout de mon profil académique – j’ai dirigé un labo, dirigé de nombreuses thèses, j’ai publié. Car après toutes les fusions et les acquisitions, l’école n’a pas arrêté de disparaître, dans les classements comme chez les prépas, avec des interrogations en termes de positionnement. Il s’agit d’en faire le porte-drapeau du groupe, de la remettre au centre du jeu. D’où une réflexion intense avec pas mal de gens, pour ce pas de côté qu’on fait à la rentrée 2019 avec un tout nouveau programme pédagogique, assez différent de ce qui se fait jusqu’à présent dans les autres business schools.

Les accréditations

Mon expérience des accréditations est un peu comme le médecin face à son malade, qui évalue le rapport bénéfice/risque, coût/avantage. Actuellement, j’en suis encore au stade de la réflexion. Les accréditations permettent d’être dans une conversation mondiale. Elles sont un très bon outil de management et de process. Mais elles sont aussi un étouffoir par rapport à tout ce qu’on veut faire en termes d’innovation.

Or notre stratégie de reconquête passe par plusieurs phases. On a changé de nom. Le “economics” n’est pas celui des cours d’économie, mais c’est la vision à l’Adam Smith, histoire, sociologie, sciences humaines. Nous avons une nouvelle “tagline” : “le savoir peut vous emmener très loin”. Nous travaillons avec les profs de prépa pour les évangéliser sur notre nouveau programme.

Nous ne sommes plus dans une recherche de remplissage à tout prix. L’objectif est la qualité. Nous avons quelques atouts avec notre potentiel de recherche, un multi- campus ( Lyon, Bordeaux, Paris), et nous sommes implantés à San Francisco, à Londres, à Shanghai. Tout en permettant des parcours croisés avec nos autres écoles, Sup de Pub et l’école d’ingénieur. Inseec U est donc devenue une vraie université multidisciplinaire. Nous visons aussi les études internationales type “Liberal Arts”, tout ce qui est autre chose que du management.

On connaît bien les recettes classiques de toutes les business schools : accréditation, internationalisation, diversification. Mais j’ai plutôt envie d’un discours en “ance” : connaissance, sens, exigence. L’internationalisation est acquise. Avec un campus au coeur de Londres, un autre à San Francisco. Les étudiants peuvent tourner tant qu’ils veulent. Nos étudiants peuvent faire des certificats ou des modules à Genève, à l’université de Monaco, qui fait partie du groupe. Il y a le semestre académique classique à l’étranger, etc. Et nous offrons aussi un large choix de certificats.

Côté diversification, un étudiant va par exemple pouvoir suivre un week- end une formation à la photo d’art à Sup de Pub, apprendre à coder avec La Piscine, ou passer quelques jours à l’ECE, l’école d’ingénieur… Je dis toujours aux étudiants que c’est eux qui font leur école. Car vous pouvez être dans une petite école pas très bien classée mais en sortir en ayant tout fait, six mois au Japon, un an aux États-Unis, une césure… Si vous avez su profiter de ce qu’elle vous offrait.

Et vous pouvez avoir fait la meilleure école et être passé à côté de tout, parce que vous n’étiez pas curieux.

Les humanités

Les humanités sont une lame de fond. Je me méfie beaucoup des modes, mais cela fait longtemps que l’on est nombreux à prévoir l’importance de l’apport des humanités dans nos programmes. Il y a une sorte d’alignement des planètes : à la fois les entreprises prennent conscience de beaucoup de choses, et l’enseignement supérieur aussi. En marketing, il ne faut jamais avoir raison trop tôt. Là, nous arri-

vons au bon moment. Comme ça, il n’y a pas de prise de risque.

La pédagogie

L’innovation pédagogique ne doit pas partir dans tous les sens. Je pense être beaucoup plus dans l’induction que dans la déduction. On confronte les élèves à des problématiques, et ensuite on fait le cours. En troisième année par exemple, les étudiants sont beaucoup en entreprise, avec des périodes bookées comme un agenda exécutif. Ils reviendront en cours, mais pour travailler sur ce qu’ils ont fait. Je crois beaucoup à la méthode pédagogique consistant à mettre les étudiants en situation et ensuite de remonter sur la théorie. Les élèves n’en peuvent plus d’être assis devant des slides, écouter des choses qu’ils ont d’ailleurs souvent entendues ailleurs et mieux, comme les TEDx. Donc, nous innovons beaucoup, mais pas forcément qu’avec du digital.

Cela peut prendre la forme d’une expédition au musée. Nous organisons une semaine “Green Métrique” permettant de monter des projets pour des associations locales, avec des méthodes Design thinking. Il y a aussi des séminaires, pour lesquels ce sont les élèves qui vont concevoir les cours et recruter les enseignants. On les envoie à l’étranger, un semestre obligatoire, où ils choisiront les cours qu’ils veulent : l’art pictural péruvien, le chinois médiéval. Mais il faudra que ces cours soient validés. Les ECTS porteront sur un mémoire de réflexion sur l’interculturalité, etc. Cela fait partie de toutes ces nouveautés qui nous paraissent plus porteuses de valeurs. C’est utile et cela a du sens.

Apprendre à désapprendre

Il y aura peut-être des Mooc, mais très peu car on en voit bien les limites. En revanche, nous utiliserons certainement la technique de la classe inversée, “apprenez le basique puis venez en cours”. Cela réclame un apprentissage important de la part des étudiants. Il faut qu’on leur apprenne à apprendre autrement. Car après la prépa et le lycée, ils sont très formatés. Il faut donc leur apprendre à désapprendre plein de choses. À partager de l’info, à travailler l’oral, en groupe. Il faut qu’on les déshabille de beaucoup de choses. Ils y sont prêts.

Durant la prépa, ils travaillent avec les profs contre cet obstacle, le concours. Nous n’avons pas ce type d’objectif, donc ils n’ont pas cette soumission et n’acceptent pas cette souffrance que peut leur infliger la prépa. Ils ne sont plus dans la compétition qui les oppose les uns aux autres. Ils savent bien que de toute façon, s’ils panachent bien leurs voeux, ils auront une place dans une business school. Nombre de ces écoles ne parviennent pas à remplir leurs classes. Dont nous. Alors il faut faire des choix. On peut certes réduire la voilure, mais pour moi, la meilleure stratégie consiste à réamorcer la pompe, redonner confiance dans cette école. Enfin, nous avons 500 étudiants par promo, il n’y a pas de souci. On verra ce que cela donne avant la rentrée 2019. Et on aura déjà un signal le 10 janvier avec les inscriptions en prépa, combien sont venus passer le concours. Ensuite, il y a les admissions parallèles. On fera le bilan à la rentrée.

La concurrence universitaire

Parcours Sup a brassé beaucoup de choses. Les gens se sont rendu compte de la sélectivité potentielle à l’université, beaucoup de choses ont posé problème et le marché de l’emploi ne se porte pas vraiment bien.

On est dans une grande confusion avec les mouvements universitaires, les Comue, ces marques qui changent tout le temps, la réforme du bac qui va arriver. Il y a peu de lisibilité, alors l’étudiant se raccroche aux marques, aux classements, aux prescripteurs censés être au courant, mais qui ne le sont pas beaucoup.

Le type de formation

Chez nous, les spécialités de la troisième année professionnalisante font place à une palette large de connaissances, car plus elles sont pointues, plus elles sont rapidement obsolètes. Les entreprises veulent de moins en moins de gens spécialistes en marketing, de spécialistes en finance. Ils veulent des gens capables de décoder l’ensemble de l’organisation en mode projet. Je le vis au quotidien. Je suis chercheur depuis 25 ans sur ce sujet du management, et j’ai fait 10 ans d’entreprise. Cela fait 20 ans que je manage en direct. Aujourd’hui, je fais de la conduite du changement, avec des vrais gens, des CE, des profs, des administrateurs, des internationaux. Le jour où je suis intervenue au Centre national de la Fonction publique territoriale devant 100 exécutifs de la fonction territoriale, j’ai pris conscience de leurs problématiques. Il faut tout changer, tout modifier et sans moyens. Je sais ce que c’est. Et je vois ce qui fait sens pour eux. J’ai fait une conférence introductive pour les directeurs généraux des services des universités. Ils ont les mêmes problèmes. Comment gérer une université quand on est en tandem avec des élus n’ayant pas du tout la même vision du monde, qui n’ont pas les contraintes ? Ce sont de vraies questions. Dès l’école, on peut évoquer ces vrais sujets. Regardez les cours de management dans une business school traditionnelle. On forme des experts, des techniciens, mais elles ne forment pas de vrais managers. Je pense qu’il faudrait qu’on soit beaucoup plus sur ce type de problématiques.

Après les grandes crises, comment réfléchir à autre chose dans l’enseignement supérieur. À un forum étudiant, l’autre jour, j’évoquais ces crises, de la vache folle, du sang contaminé, du Médiator. “Est-ce que vous avez envie de ça ? Si

Les humanités sont une lame de fond. Je me méfie beaucoup des modes, mais cela fait longtemps que l’on est nombreux à prévoir l’importance de l’apport des humanités dans nos programmes.

Il y a une sorte d’alignement des planètes: à la fois les entreprises prennent conscience de beaucoup de choses, et l’enseignement supérieur aussi”

vous n’avez pas envie de ça, il faut qu’on réfléchisse autrement le monde des entreprises et du management”. J’avance dans ce sens, et le programme que j’ai mis au point, j’y crois. On a peut-être une chance d’avoir des gens plus intelligents, avec davantage de responsabilités. J’ai fait ça à Strasbourg pendant des années. Si ce n’est pas nous qui le faisons, qui le fera ?

J’ai envie que l’on entre dans le vif du sujet dès le début du cursus et que l’on ne se cantonne pas uniquement au registre de la technique. Les élèves l’auront toujours. Et puis elles changent tellement. Il y a 50 ans, il fallait que les vendeurs de voiture sachent démonter un moteur les yeux bandés. Maintenant, ils travaillent sur les qualités de la voiture, surtout les attentes du client.

Dans les années 2000, j’ai fait beaucoup de recherches sur les sites marchands. On annonçait qu’il n’y aurait plus de magasin, plus de vendeur. On avait oublié deux choses. la première, que le métier principal d’un site marchand, c’est la logistique, les entrepôts et l’acheminement. La deuxième : plus il y a de sites marchands, plus il y a besoin d’humains, de conseils, de relationnel, et les boutiques ont su complètement se transformer. Mais il est beaucoup plus difficile de transformer l’humain que de transformer la machine.

Notre école était regardée avec un peu de dédain. Maintenant, tout le monde est à peu près à la même enseigne. Et de grandes écoles parisiennes regardent de très près ce que nous faisons car les problématiques deviennent de plus en plus massives. Depuis un an que je suis ici, je ne vois pas de différence énorme avec ce que j’ai vécu à l’université. On parle de l’étudiant, de pédagogie, de recherche… La culture est différente, elle me convient mieux car plus agile et davantage dans l’efficacité. Mais philosophiquement, ce sont les mêmes

sujets, c’est la même façon de les aborder.

Le prix de la scolarité

Avec un coût de 10 000 euros par an, nous sommes dans les BS les moins chères. Et nous proposons des solutions économiques comme l’apprentissage et l’alternance.

Sur un campus comme Paris, cela représente plus de la moitié des élèves. Globalement, un tiers des étudiants sont en alternance sur deux ans. Nous avons aussi un fonds de dotation distribuant des bourses et des facilités d’emprunt.

Mes enfants ont emprunté pour faire leurs études. Car pour toutes ces écoles, quand vous sortez, vous avez un job et vous pouvez rembourser. Mieux vaut sortir en gagnant 3 000 ou 4 000 euros par mois et rembourser 500 euros, qu’avoir fait des études gratuites. Pour l’avoir beaucoup fréquentée – l’an dernier, j’enseignais encore à l’université de Strasbourg qui n’est pas la moins bien notée – il y a un moment où la gratuité a ses limites. Quand vous n’avez pas de locaux, pas d’encadrement, pas de service réel. Les universités ont certes fait des progrès, mais enfin, elles n’en ont pas fait tant que ça.

L’idéal serait de faire payer un peu. Si tous les étudiants à l’université payaient 1 500 euros par an, on ferait des miracles. D’ailleurs beaucoup d’étudiants préféreraient payer un peu…

Le rôle de la marque et des classements

Les marques sont le repère actuellement. Si vous avez réussi à construire une, elle peut devenir un investissement rentable sur 20 ans, 30 ans, 50 ans, 100 ans. Ce capital marque est devenu essentiel pour nos écoles. Des erreurs ont été commises et ont abîmé l’image de l’Inseec. Il vaut mieux arriver avec un bon capital marque, nous y travaillons. L’autre jour, j’étais avec un expert pour les classements. Nous avons fait valoir pour la prise en compte dans les classements notre rapprochement avec la recherche et l’entité académique. Ce qui les a complètement désarçonnés. “Mais ce n’est pas possible que vous ayez muté en qualité.”

Les spécialistes en classement n’acceptent pas qu’on soit capable de réformer profondément la qualité de nos enseignements, car ils veulent nous assigner coûte que coûte à la même en place. Je trouve cette assignation catastrophique.

Il est quand même fâcheux que l’on n’ait pas la possibilité de montrer son évolution, ou alors il faut la montrer sur des critères “has been”. Le nombre d’étudiants, les accréditations, des critères tellement institutionnalisés que tout le monde les contourne.

Les élèves déterminent leurs choix en fonction des classements et de ce que leur disent leurs profs. Nous sommes au 21e rang. Nous diplômons 1 000 jeunes par an au grade Master avec les mêmes taux de placement que les autres. Avec des salaires à peu près équivalents, 40 000 à 42 000 euros en moyenne.

Au creux de la vague

Notre école a un déficit d’image mais une belle histoire, un grand nombre d’anciens. Dont certains très brillant comme le président de l’ADI, le Pdg d’Ucar, qui est en train d’évangéliser sur l’économie du partage. Je suis étonnée quand je vois des infos sur les alumni de l’école, car ils sont beaucoup plus prestigieux que le niveau de l’école actuellement. Nous sommes au creux de la vague. Ce n’est pas un secret, on a fait un diagnostic assez sévère de la situation. C’est la conséquence d’une évolution très rapide, un groupe qui passe en 40 ans d’une école de 50 étudiants à Bordeaux à 25 000 actuellement. Avec toutes les problématiques de fusion, d’intégration que cela pose. Il n’y a peut- être pas eu les bonnes personnes au bon moment dans cette école. Il peut y avoir du bon comme dans beaucoup d’endroits, c’est ce que je dis aux étudiants quand ils viennent se plaindre “c’est aussi dans l’adversité qu’on apprend”. Le problème pour certaines écoles prestigieuses, c’est que quand vous êtes déjà en haut de la pyramide, il est difficile de descendre pour reconstruire une pyramide. Nous avons l’avantage de partir de moins haut. Je me donne 3 ans,