IL N’Y A PAS DE RECETTE MIRACLE
Il n’y a pas de recette miracle pour bien manager, point.
Les librairies dans les aéroports croulent sous le poids des guides qui promettent d’enseigner aux managers les secrets de la réussite. Lisez ce livre, suivez cette philosophie, changez vos habitudes et vous aussi deviendrez
Monter une entreprise, c’est un peu comme courir un marathon, et peu de sportifs remportent une course sur longue distance en démarrant comme Usain Bolt
un cador du management. Un instant de réflexion sur l’histoire des affaires et du commerce suffit pour comprendre qu’il n’y a pas de route toute tracée vers la gloire. Diriger une entreprise, c’est jongler en permanence avec les compromis. La bonne décision varie selon les moments et selon les secteurs.
Parlons par exemple du rythme de croissance. La mode est à l’“upscaling” : créer un business model qui domine sa niche de marché en quelques années. La version turbo de cette stratégie est le “blitzscaling”, adorée des capital-risqueurs qui rêvent de recréer “l’effet de réseau” qui a propulsé Google et Facebook au sommet. C’est parce que la plupart des investissements en capital-risque échouent, et qu’il faut bien glorifier quelques succès pour faire oublier tous les échecs.
Du point de vue de l’entrepreneur, l’“upscaling” pourrait bien être une erreur. Pour commencer, tous les secteurs ne réagissent pas à l’“effet de réseau”. Deuxièmement, les entreprises risquent de perdre le contrôle sur la qualité de leur produit et de semer le chaos dans leur management. Monter une entreprise, c’est un peu comme courir un marathon, et peu de sportifs remportent une course sur longue distance en démarrant comme Usain Bolt. Le premier supermarché Walmart a ouvert ses portes en 1962. Il a fallu six ans avant que la chaîne s’aventure au-delà des frontières de son État natal de l’Arkansas.
La mode de l’upscaling pousse les entreprises à mettre leur produit ou service sur le marché le plus rapidement possible. En théorie, les clients découvriront un prototype mal dégrossi, mais qui s’améliorera avec le temps. C’est peut-être valable pour des applications pour smartphones, faciles à modifier, mais faux pour la plupart des produits. Une réputation de mauvaise qualité est presque impossible à effacer.
Dans son livre sur les fraudes financières, ‘Lying for Money’, Dan Davies, ancien régulateur de la finance, résume le dilemme des entreprises : elles doivent équilibrer les coûts, la qualité et la satisfaction des clients. Concentrez-vous sur la qualité, et vos coûts augmenteront. Ne pensez qu’aux coûts, et la qualité souffrira. Essayez de préserver les deux et cette obsession vous conduira à négliger les besoins du consommateur.
Un autre équilibre difficile à trouver est le choix entre centralisation et délégation. Toutes les affaires à l’époque victorienne ressemblaient à l’armée : des généraux (les dirigeants) donnant des ordres à des officiers (contremaîtres et superviseurs) qui les répercutaient sur les soldats (les employés). Une structure hiérarchique voulue pour un monde dans lequel les employés exécutaient une série claire d’instructions. Au XXe siècle, les entreprises sont devenues plus sophistiquées. Elles se sont divisées en zones géographiques et familles de produits. Le management intermédiaire a pris en charge des fonctions comme le marketing et la finance. Mais cette organisation a fini par être considérée comme coûteuse et trop bureaucratique. Ces vingt dernières années, des strates de management ont été arrachées. Une structure plate, avec délégation des décisions, semblait plus adaptée à une économie de services. Le management “agile”, qui permet de permuter fréquemment les travailleurs dans des équipes pluridisciplinaires, fait rage actuellement.
Cette mode va certainement aller trop loin. Quand le pouvoir est dispersé, le résultat peut en être un grand désordre. Certaines sociétés finiront par conclure qu’elles se porteraient mieux sous un commandement central.
Le dernier choix est entre la spécialisation et la diversification. L’an dernier, General Motors a été expulsé de l’indice industriel du Dow Jones : un autre clou dans le cercueil du conglomérat industriel. Les investisseurs institutionnels peuvent diversifier leur portefeuille en investissant dans différents secteurs. Ils n’ont pas besoin qu’un conglomérat le fasse pour eux. Mais les géants de la tech, ultra-riches en cash, rachètent pourtant des start-up prometteuses qui n’ont souvent aucun lien visible avec leur coeur d’activité (comme l’achat par Google de Nest, qui fabrique des thermostats).
À un moment donné, les perspectives de croissance s’effondrent, même celles des meilleurs produits. Pour qu’une entreprise survive, elle doit trouver de nouveaux produits ou de nouveaux services à vendre. Décider du bon moment pour l’expansion et la diversification, choisir la bonne structure organisationnelle, est une affaire de jugement. Cette capacité de jugement, et la flexibilité qui rend capable de changer de feuille de route, c’est ce qui fait un bon manager. Impossible de réduire cette formule à la lecture d’un manuel dans un avion.
Ce jugement, et la flexibilité qui rend capable de changer de feuille de route, c’est ce qui fait un bon manager. Impossible de réduire cette formule à la lecture d’un manuel dans un avion.