Le bu­si­ness plan : par­tie éco­no­mique et fi­nan­cière

Le Petit Journal - L'hebdo local du Comminges - - ECONOMIE -

Le bu­si­ness plan est un dos­sier qui per­met de construire, de struc­tu­rer et de va­li­der un pro­jet de créa­tion ou de re­prise d’en­tre­prise. Sa réa­li­sa­tion consti­tue une étape es­sen­tielle pour tout en­tre­pre­neur. Un bon bu­si­ness plan doit être com­po­sé d’une étude éco­no­mique et d’une étude fi­nan­cière. En fonc­tion des ca­rac­té­ris­tiques de votre pro­jet (ac­ti­vi­té et am­pleur no­tam­ment), il peut être né­ces­saire d’adap­ter le conte­nu de votre bu­si­ness plan. De quoi se com­pose un bu­si­ness plan? Un bu­si­ness plan com­porte nor­ma­le­ment une syn­thèse (l’executive sum­ma­ry), une étude éco­no­mique et une étude fi­nan­cière du pro­jet. L’executive sum­ma­ry L’executive sum­ma­ry syn­thé­tise votre bu­si­ness plan, il pré­sente les points fon­da­men­taux et les chiffres clés de votre pro­jet en quelques pages. En le li­sant, le lec­teur doit com­prendre en quoi consiste le pro­jet et quel est le mo­dèle éco­no­mique. On y re­trouve des in­for­ma­tions sur le mar­ché et la clien­tèle vi­sés, l’offre, le po­si­tion­ne­ment, les avantages concur­ren­tiels, l’équipe, les be­soins, les ob­jec­tifs et la ren­ta­bi­li­té. L’étude éco­no­mique du pro­jet Cette par­tie est très im­por­tante, elle a pour but de pré­sen­ter le mon­tage com­plet du pro­jet et de jus­ti­fier sa co­hé­rence : étude du mar­ché, stra­té­gie mar­ke­ting, stra­té­gie com­mer­ciale, équipe réunie et les pa­ra­mètres im­por­tants. L’étude fi­nan­cière du pro­jet Un bu­si­ness plan com­porte né­ces­sai­re­ment une étude fi­nan­cière du pro- jet. Celle-ci tra­duit fi­nan­ciè­re­ment, sur une pé­riode de trois ans en gé­né­ral, le pro­jet de créa­tion ou de re­prise d’en­tre­prise pré­sen­té dans la pre­mière par­tie. Au mi­ni­mum, le bu­si­ness plan doit com­por­ter les états fi­nan­ciers pré­vi­sion­nels sui­vants : un bi­lan, un compte de ré­sul­tat, un plan de fi­nan­ce­ment et un bud­get de tré­so­re­rie. La par­tie éco­no­mique du bu­si­ness plan Cette pre­mière par­tie du bu­si­ness plan contient no­tam­ment : l’étude du mar­ché, la stra­té­gie mar­ke­ting et la stra­té­gie com­mer­ciale, la pré­sen­ta­tion de l’équipe et tous les autres pa­ra­mètres im­por­tants (im­plan­ta­tion, liste des be­soins liés à la concré­ti­sa­tion du pro­jet, res­sources fi­nan­cières mo­bi­li­sées, mon­tage ju­ri­dique…). L’étude de mar­ché L’ob­jec­tif de l’étude de mar­ché est d’ob­te­nir le maxi­mum d’in­for­ma­tions sur le sec­teur d’ac­ti­vi­té vi­sé et d’ana­ly­ser l’offre et la de­mande. Ce­la vous per­met de va­li­der la fai­sa­bi­li­té com­mer­ciale de votre pro­jet. Il faut étu­dier en dé­tail le mar­ché ci­blé, sa ré­gle­men­ta­tion, les be­soins de la clien­tèle, la concur­rence. La stra­té­gie mar­ke­ting L’en­tre­pre­neur doit ex­pli­quer dans son bu­si­ness plan quelle est la clien­tèle ci­blée et quelles sont les offres de pro­duits et/ou de ser­vices en­vi­sa­gées pour sa­tis­faire les be­soins de cette clien­tèle. La­clien­tèle ci­blée La dé­fi­ni­tion de la clien­tèle ci­blée doit être la plus pré­cise pos­sible : Quel est la ca­té­go­rie de pu­blic ci­blé : hommes, femmes, en­fants, en­tre­prises ? Quelles sont les ca­rac­té­ris­tiques qui dé­fi­nissent le pu­blic vi­sé ? Voi­ci quelques exemples de pa­ra­mètres pos­sibles : la si­tua­tion ma­tri­mo­niale, l’âge, les re­ve­nus, les loi­sirs… Quelle est la tranche d’âge de la clien­tèle ci­blée ? Quelle est la zone géo­gra­phique de la clien­tèle ci­blée ? Quelle est la ca­té­go­rie so­cio-pro­fes­sion­nelle de la clien­tèle ci­blée ? L’offre de pro­duits et/ou de ser­vices s’adresse-t-elle aux per­sonnes dis­po­sant d’un cer­tain re­ve­nu ? Tout autre pa­ra­mètre per­met­tant de dé­fi­nir pré­ci­sé­ment la clien­tèle ci­blée doit être évo­qué. Il est éga­le­ment né­ces­saire de jus­ti­fier cette seg­men­ta­tion : pour­quoi choi­sis­sez-vous ce type de clien­tèle ? Le­po­si­tion­ne­ment­de­vo­tre­fu­tu­reen­tre­prise Après avoir dé­fi­ni avec pré­ci­sion la clien­tèle ci­blée, il faut pré­sen­ter le po­si­tion­ne­ment de votre fu­ture en­tre­prise pour ré­pondre à leurs be­soins : quelle est l’image que vous sou­hai­tez vé­hi­cu­ler avec votre fu­ture en­tre­prise ? Le choix de votre po­si­tion­ne­ment doit être tra­vaillé en fonc­tion de ce que pro­posent dé­jà les concur­rents, quel est votre avan­tage concur­ren­tiel par rap­port à ce qui est dé­jà pro­po­sé sur le mar­ché ? En l’ab­sence d’avantages concur­ren­tiels, com­ment pou­vez-vous jus­ti­fier vos chances de réus­site ? La stra­té­gie com­mer­ciale Après avoir dé­taillé votre stra­té­gie mar­ke­ting, il est né­ces­saire de pré­sen­ter votre stra­té­gie com­mer­ciale. Pour ce­la, vous de­vez pré­sen­ter : les pro­duits et/ou les ser­vices que vous al­lez pro­po­ser, les prix pra­ti­qués, le cir­cuit de dis­tri­bu­tion et la stra­té­gie de com­mu­ni­ca­tion (com­ment al­lez­vous vous faire connaître ?). La po­li­tique com­mer­ciale est for­te­ment cor­ré­lée à l’étude fi­nan­cière du pro­jet (chiffre d’af­faires pré­vi­sion­nel, coûts de dis­tri­bu­tion, coûts de com­mu­ni­ca­tion). Le por­teur de pro­jet et son équipe Avoir un bon pro­jet ne suf­fit pas, il faut en­suite jus­ti­fier que vous êtes la bonne per­sonne pour por­ter le pro­jet et, le cas échéant, pré­sen­ter les ac­teurs im­por­tants que vous re­grou­pés pour le conduire. L’équipe doit être adap­tée au pro­jet, les com­pé­tences et les ex­pé­riences réunies doivent être adé­quates par rap­port aux be­soins re­quis. Cette par­tie doit conte­nir : Une pré­sen­ta­tion de l’en­tre­pre­neur : car­rière, ex­pé­rience, com­pé­tences… ce­la doit per­mettre aux lec­teurs de ju- ger si vous avez la ca­pa­ci­té de gé­rer le pro­jet, Les mo­ti­va­tions qui le conduisent à lan­cer le pro­jet, Le cas échéant, une pré­sen­ta­tion de l’équipe réunie pour conduire le pro­jet. Les pa­ra­mètres im­por­tants du pro­jet La pré­sen­ta­tion de l’em­pla­ce­ment où se trou­ve­ra l’en­tre­prise est éga­le­ment né­ces­saire : pré­sen­ta­tion des lo­caux, ca­rac­té­ris­tiques du bail ou de l’achat, amé­na­ge­ments à pré­voir, jus­ti­fi­ca­tion du lieu choi­si… En­suite, il est in­dis­pen­sable de lis­ter l’en­semble des be­soins né­ces­saires à la concré­ti­sa­tion de votre pro­jet (in­ves­tis­se­ments à réa­li­ser, stock à consti­tuer, tra­vaux à réa­li­ser, re­cru­te­ment…), de les chif­frer, puis d’in­di­quer quelles sont les res­sources que vous en­vi­sa­gez de mo­bi­li­ser pour les fi­nan­cer. Cette par­tie est no­tam­ment liée au plan de fi­nan­ce­ment (ta­bleau fi­gu­rant dans l’étude fi­nan­cière). Si la fu­ture ac­ti­vi­té im­plique des par­te­na­riats im­por­tants, tels que des contrats com­mer­ciaux si­gni­fi­ca­tifs, une col­la­bo­ra­tion avec une en­seigne ou des four­nis­seurs indispensables à votre ac­ti­vi­té, il est né­ces­saire de les men­tion­ner dans le bu­si­ness plan et de four­nir les prin­ci­pales in­for­ma­tions à pro­pos de ceux-ci. En­fin, votre bu­si­ness plan doit ex­pli­quer le mon­tage ju­ri­dique du pro­jet : forme ju­ri­dique choi­sie, ré­gime fis­cal retenu, com­po­si­tion de l’ac­tion­na­riat, fonc­tion­ne­ment des dé­ci­sions… La par­tie fi­nan­cière du bu­si­ness plan L’étude fi­nan­cière pré­sente dans le bu­si­ness plan doit com­por­ter au mi­ni­mum un bi­lan, un compte de ré­sul­tat, un plan de fi­nan­ce­ment et un bud­get de tré­so­re­rie. D’autres ta­bleaux et in­di­ca­teurs peuvent en­suite en­ri­chir cette par­tie en cas de be­soin : le fonds de rou­le­ment et le be­soin en fonds de rou­le­ment, la ca­pa­ci­té d’au­to­fi­nan­ce­ment, les ra­tios fi­nan­ciers, le dé­tail de cer­tains postes… Le bi­lan pré­vi­sion­nel Un bi­lan pré­vi­sion­nel pré­sente la si­tua­tion patrimoniale de la fu­ture en- tre­prise à un ins­tant T, cor­res­pon­dant gé­né­ra­le­ment à la date de clô­ture de l’exer­cice. Il est com­po­sé de deux par­ties : L’ac­tif : les élé­ments qui s’y trouvent cor­res­pondent à tout ce que pos­sède l’en­tre­prise (im­mo­bi­li­sa­tions, stocks, tré­so­re­rie, créances clients…) à la date d’éta­blis­se­ment du bi­lan ; Le pas­sif : les élé­ments qui s’y trouvent cor­res­pondent à toutes les res­sources à dis­po­si­tion de l’en­tre­prise ap­par­te­nant aux tiers (ca­pi­taux propres, dettes fi­nan­cières, dettes four­nis­seurs, dettes fis­cales et so­ciales…) et qui doivent être res­ti­tuées tôt ou tard. Le compte de ré­sul­tat pré­vi­sion­nel Le compte de ré­sul­tat dé­taille la for­ma­tion du ré­sul­tat sur la du­rée des pré­vi­sions (avec une seg­men­ta­tion par exer­cice comp­table), en re­pre­nant l’en­semble des pro­duits (chiffre d’af­faires prin­ci­pa­le­ment) et des charges (achats de biens et ser­vices, lo­ca­tions, sa­laires et charges so­ciales…) bud­gé­ti­sés dans le cadre du pro­jet. Le plan de fi­nan­ce­ment Le plan de fi­nan­ce­ment est un ta­bleau qui pré­sente les be­soins fi­nan­ciers d’une en­tre­prise à ses dé­buts puis sur plu­sieurs exer­cices et les res­sources fi­nan­cières af­fec­tées en contre­par­tie. L’ob­jec­tif du plan de fi­nan­ce­ment est d’équi­li­brer avec co­hé­rence les be­soins et les res­sources de l’en­tre­prise. Le bu­si­ness plan peut com­por­ter deux ta­bleaux : le plan de fi­nan­ce­ment ini­tial et le plan de fi­nan­ce­ment glo­bal (plan de fi­nan­ce­ment ini­tial + plan de fi­nan­ce­ment sur la du­rée des pré­vi­sions) Le bud­get de tré­so­re­rie Le bud­get de tré­so­re­rie est une pro­jec­tion men­suelle de toutes les en­trées et les sor­ties d’ar­gent sur la pé­riode des pré­vi­sions. Tous les en­cais­se­ments et dé­cais­se­ments pré­vus sont men­tion­nés dans le but de dé­ter­mi­ner le solde théo­rique de la tré­so­re­rie de l’en­tre­prise. Source : coin­de­sen­tre­pre­neurs

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