Bou­zou-Or­sen­na, en­tre­tien croi­sé

Les Echos - - LA UNE - Pro­pos re­cueillis par Da­niel For­tin @da­for­tin Do­mi­nique Seux @dseux *Ni­co­las Bou­zou est l’au­teur avec Ju­lia de Fu­nès de « La co­mé­die (in)hu­maine » aux édi­tions de l’Ob­ser­va­toire.

L’es­sayiste et l’aca­dé­mi­cien ap­pellent à une « ré­vo­lu­tion du ma­na­ge­ment » pour en fi­nir avec la bu­reau­cra­tie qui étouffe les en­tre­prises.

NI­CO­LAS BOU­ZOU ERIK OR­SEN­NA

Ni­co­las Bou­zou, dans votre livre co­écrit avec Ju­lia De Fu­nès, vous dres­sez un ta­bleau très sombre de la fa­çon dont nos en­tre­prises sont au­jourd’hui ma­na­gées. Quel est votre constat ?

Ni­co­las Bou­zou : Nous tra­vaillons tous les deux dans les en­tre­prises de­puis une quin­zaine d’an­nées. Et nous sommes par­ve­nus à la même conclu­sion, cor­ro­bo­rée du reste par les études les plus ré­centes : nous sommes en pré­sence, en ef­fet, d’une crise de mo­ti­va­tion ma­jeure qui se tra­duit par un désen­ga­ge­ment de plus en plus mas­sif des sa­la­riés dans leur en­tre­prise. Un phé­no­mène en­core ag­gra­vé par le fait que les di­ri­geants s’en aper­çoivent mais uti­lisent des ou­tils in­adap­tés pour y re­mé­dier.

Là où les sa­la­riés de­mandent du sens à leur tra­vail quo­ti­dien, leurs em­ployeurs leur ré­pondent par une ac­cu­mu­la­tion de re­por­tings, de pro­cess, de for­ma­tions ineptes, voire, d’ins­tru­ments d’in­fan­ti­li­sa­tion qui abou­tissent à l’exact contraire de la so­lu­tion re­cher­chée. On pro­pose du contrôle et de l’in­si­gni­fiance alors que les sa­la­riés de­mandent de l’au­to­no­mie et une di­rec­tion. Ajou­tons que cette ten­dance n’est pas une spé­ci­fi­ci­té fran­çaise. Elle est à l’oeuvre dans beau­coup de pays an­glo-saxons, sou­vent dans des pro­por­tions en­core plus graves.

Erik Or­sen­na, par­ta­gez-vous la sé­vé­ri­té de cette ana­lyse ?

Erik Or­sen­na : Mon ex­pé­rience dans le monde de l’en­tre­prise est ré­cente. J’ai quit­té le Conseil d’Etat à l’âge de cin­quante-huit ans et j’ai écrit des livres sur la mon­dia­li­saen­trés tion qui m’ont per­mis d’en­trer dans l’uni­vers en­tre­pre­neu­rial comme conseil et comme ac­tion­naire. Or, au bout de ces treize an­nées pas­sées en contact étroit avec les en­tre­prises, je par­tage le même sen­ti­ment que Ni­co­las Bou­zou. Si l’on prend 100 jeunes au­jourd’hui, la moi­tié d’entre eux veulent de­ve­nir des fonc­tion­naires ter­ri­to­riaux, et l’autre moi­tié veulent créer « leur » en­tre­prise. On ne peut pas ne pas voir dans ce­la une forme de dé­fiance à l’égard de la fa­çon dont la plu­part de nos en­tre­prises sont au­jourd’hui or­ga­ni­sées.

Ce­ci est d’au­tant plus ra­geant que lorsque vous in­ter­ro­gez les Fran­çais, vous sen­tez que leur amour du tra­vail – voire de l’en­tre­prise en tant que telle – est plus fort qu’avant.

« Là où les sa­la­riés de­mandent du sens à leur tra­vail quo­ti­dien, leurs em­ployeurs leur ré­pondent par une ac­cu­mu­la­tion de re­por­tings, de pro­cess, de for­ma­tions ineptes. »

Com­ment ex­pli­quez-vous ce pa­ra­doxe ?

N. B. : La ten­dance que nous dé­cri­vons dans notre livre existe de­puis long­temps. Mi­chel Cro­zier l’avait dé­jà théo­ri­sée dans son livre « L’En­tre­prise à l’écoute », pu­blié en 1989. Mais ce qui a chan­gé, c’est le contexte éco­no­mique. Les choses se sont consi­dé­ra­ble­ment mo­di­fiées ces der­nières an­nées sous le poids de la ré­vo­lu­tion tech­no­lo­gique que re­pré­sentent le nu­mé­rique, la ro­bo­tique et l’in­tel­li­gence ar­ti­fi­cielle. Nous sommes dans une troi­sième ré­vo­lu­tion in­dus­trielle qui bou­le­verse la fa­çon de va­lo­ri­ser le ca­pi­tal hu­main. Quand la plu­part de nos tâches se­ront – pour ca­ri­ca­tu­rer – confiées à des ma­chines, que nous res­te­ra-t-il à nous, hommes et femmes ? La prise d’ini­tia­tive, la vi­sion sys­té­mique et la qua­li­té re­la­tion­nelle. C’est-à-dire, peu ou prou, tout ce que l’en­tre­prise d’au­jourd’hui, par son or­ga­ni­sa­tion, a ten­dance à sous-va­lo­ri­ser, voire à étouf­fer en rai­son d’une bu­reau­cra­tie ga­lo­pante. On en ar­rive, donc, à cette si­tua­tion pa­ra­doxale qui est de vou­loir re­cru­ter les ta­lents pour leur ca­pa­ci­té à in­no­ver pour en­suite tout faire pour en­tra­ver leur en­vie d’in­no­va­tion. C’est cette in­jonc­tion contra­dic­toire qui est au­jourd’hui de plus en plus dif­fi­cile à sup­por­ter.

E. O. : Le poi­son du mo­ment est en ef­fet la ma­nie du contrôle per­pé­tuel. Tout se passe comme si l’on avait im­po­sé au sein des en­tre­prises une sorte d’au­dit à flux conti­nu, qui conduit à me­su­rer tout ce que l’on fait, à rendre compte en temps réel de la moindre de ses ini­tia­tives. Ce type d’or­ga­ni­sa­tion s’est im­po­sé avec l’idée que l’on al­lait ga­gner da­van­tage en éco­no­mi­sant sur les coûts qu’en in­no­vant. On re­garde au mi­cro­scope alors que l’on de­vrait au contraire se sai­sir de ju­melles pour re­gar­der au loin. Ce­ci est pour moi un vrai su­jet d’éton­ne­ment. Lorsque que je suis en­tré dans les en­tre­prises, je pen­sais y trou­ver des lieux de ra­tio­na­li­té et de dy­na­misme. Ce­la n’est pas exac­te­ment ce qui s’est pas­sé. En réa­li­té, beau­coup de temps est consa­cré à des tâches qui ne sont pas di­rec­te­ment utiles à la col­lec­ti­vi­té. L’une d’elles, ré­cur­rente, consiste à pen­ser en per­ma­nence à la fonc­tion ul­té­rieure que l’on pour­rait exer­cer. On passe un temps in­fi­ni à se battre pour ob­te­nir un jour un poste su­pé­rieur à ce­lui que l’on oc­cupe, à bri­guer une suc­ces­sion. En di­sant ce­la, je pense à cette bou­tade de Des­cartes. Lors­qu’on lui de­man­dait com­bien de temps il tra­vaillait chaque jour, il ré­pon­dait… un quart d’heure. J’ai­me­rais moi, si j’étais pa­tron d’en­tre­prise, que les sa­la­riés tra­vaillent vrai­ment… une heure. Je parle d’un vrai tra­vail, pas de réunions sans ob­jet. Nous pen­sions que le pro­grès tech­no­lo­gique était aus­si fait pour li­bé­rer l’hu­main. Ce n’est pas ce que nous consta­tons. Re­trou­vons cet ob­jec­tif : re­don­ner de l’es­pace à l’être hu­main.

« Le poi­son du mo­ment est la ma­nie du contrôle per­pé­tuel. Tout se passe comme si l’on avait im­po­sé au sein des en­tre­prises une sorte d’au­dit à flux conti­nu. »

En fai­sant tous les deux ce constat as­sez sem­blable sur le dé­la­bre­ment du ma­na­ge­ment dans beau­coup d’en­tre­prises, n’êtes-vous pas plus lar­ge­ment en train d’ins­truire le pro­cès du sys­tème ca­pi­ta­liste ?

N. B. : Non. Le pro­blème, à mon sens, ne vient pas du ca­pi­ta­lisme lui-même. Le pro­blème est avant tout so­cié­tal. Les pays dé­ve­lop­pés sont au­jourd’hui do­mi­nés par trois tares es­sen­tielles : la peur, le jeu­nisme et la re­cherche à tout prix du bon­heur. Trois dé­rives contre les­quelles l’en­tre­prise au­rait dû ser­vir de rem­part. Elle les a au contraire lais­sées pé­né­trer dans son or­ga­ni­sa­tion. La peur, par exemple, est au­jourd’hui un sen­ti­ment très do­mi­nant dans les en­tre­prises. La nuée d’e-mails et la fré­quence des réunions sont au­tant d’ins­tru­ments pour se cou­vrir contre le risque. L’in­fan­ti­li­sa­tion, elle, se pro­page aus­si à toute vi­tesse. Entre les cro­co­diles Ha­ri­bo que l’on peut trou­ver dans cer­taines salles de réu­nion ou les crayons de cou­leurs que l’on confie aux par­ti­ci­pants à des sé­mi­naires, la dé­rive est dé­sor­mais vi­sible à l’oeil nu. Quant au bien-être, cha­cun sait per­ti­nem­ment qu’on ne l’ob­tient pas en ins­tal­lant un ba­by-foot dans les lo­caux de l’en­tre­prise.

Sommes-nous pour au­tant dans une dé­rive du ca­pi­ta­lisme ? Non. Car ces maux dé­passent lar­ge­ment la seule éco­no­mie. Ils concernent la so­cié­té tout en­tière, en perte des re­pères qu’ont pu être pour cer­tains Dieu, pour d’autres la Na­tion ou en­core cer­taines idoles. Nous sommes donc tous plus ou moins confron­tés à une perte de sens. L’en­tre­prise n’en est nul­le­ment res­pon­sable. C’est au contraire elle qui peut in­jec­ter à nou­veau du sens. C’est en ce­la que je ne consi­dère pas le ca­pi­ta­lisme comme res­pon­sable. Les pro­blèmes que nous évo­quons peuvent au contraire être ré­so­lus à l’in­té­rieur du sys­tème ca­pi­ta­liste.

E. O. : Je pense au contraire que ces maux dé­crits par Ni­co­las Bou­zou sont d’une cer­taine ma­nière au coeur du sys­tème ca­pi­ta­liste. Ce qui est en cause ici, c’est l’obli­ga­tion du ré­sul­tat à court terme. C’est la fi­nan­cia­ri­sa­tion ac­crue de la ges­tion. C’est la culture d’en­tre­prises qui n’ap­par­tiennent pas à ceux qui les di­rigent. Nous sa­vons tous per­ti­nem­ment que la vi­sion de long terme n’est pas la même dans une en­tre­prise dé­te­nue par des fonds d’in­ves­tis­se­ment et dans une en­tre­prise contrô­lée par des ca­pi­taux fa­mi­liaux. C’est donc en par­tie le « sys­tème » qui impose cette me­sure per­ma­nente qui ali­mente la bu­reau­cra­tie des en­tre­prises, au dé­tri­ment de l’au­to­no­mie des sa­la­riés. Je pense du reste que le tra­vail n’est pas suf­fi­sam­ment ré­mu­né­ré par rap­port au ca­pi­tal.

Au fond, quelle est la mis­sion de l’en­tre­prise ? C’est évi­dem­ment de ga­gner de l’argent. Mais com­ment le faire ? Quand je vois des en­tre­prises qui, au lieu de pol­luer, s’ef­forcent de trou­ver le moyen de moins pol­luer, je sais que c’est là qu’elles vont vrai­ment ga­gner de l’argent. Elles font le pa­ri du long terme et elles ont rai­son. Voi­là le sens qu‘il faut re­trou­ver.

Quand on vous en­tend tous les deux, on doute que l’en­tre­prise soit en­core dans vingt ans le meilleur lieu pour en­tre­prendre !

N. B. : Oui, je le crois. Nous au­rons tou­jours be­soin d’or­ga­ni­sa­tions ver­ti­cales, avec des di­ri­geants, et ca­pi­ta­lis­tiques, parce que la troi­sième ré­vo­lu­tion in­dus­trielle consomme de l’argent. Mais l’en­tre­prise au­ra be­soin d’ici là, je le re­dis, de re­don­ner du sens et de l’au­to­no­mie. La pro­duc­ti­vi­té viendra de là, pas d’autre chose. In fine, les mé­tiers qui vont émer­ger met­tront da­van­tage l’ac­cent sur l’hu­main, je pense aux soi­gnants à l’hô­pi­tal, par exemple. La tech­no­lo­gie les dé­char­ge­ra de cer­taines tâches et leur lais­se­ra du temps pour l’ac­com­pa­gne­ment. A moyen terme, je suis op­ti­miste sur ce point.

E. O. : C’est vrai, l’en­tre­prise avec un di­ri­geant et des sa­la­riés se­ra tou­jours là dans vingt ans parce que les or­ga­ni­sa­tions sont in­évi­tables et né­ces­saires. Mais la ques­tion que je me pose est celle-ci : quelle taille au­ront les en­tre­prises de de­main ? Ar­ri­ve­ra-t-on à dé­ve­lop­per celles qui ont une taille in­ter­mé­diaire, celles dans les­quelles le sens peut être don­né plus fa­ci­le­ment ? On le sait, c’est une des dif­fi­cul­tés de la France de­puis tou­jours.

Le té­lé­tra­vail va-t-il se dé­ve­lop­per ? Ce­la fait trente ans qu’on an­nonce son dé­col­lage…

N. B. : La troi­sième ré­vo­lu­tion in­dus­trielle floute to­ta­le­ment la fron­tière entre le temps de tra­vail et le temps per­son­nel. Ce­la se­ra en­core plus le cas dans les pro­chaines an­nées. Je crois énor­mé­ment au té­lé­tra­vail parce que c’est l’obli­ga­tion pour l’en­tre­prise et le col­la­bo­ra­teur de se faire mu­tuel­le­ment confiance. Ce­la force à l’au­to­no­mie. Et en plus, ce­la per­met un gain éco­lo­gique for­mi­dable. Je prends un pa­ri : d’ici vingt ans, la moi­tié du temps de tra­vail pour­rait se faire sous forme de té­lé­tra­vail. Deux jours et de­mi par se­maine.

E. O. : Je ra­joute que ce se­rait un for­mi­dable ou­til d’amé­na­ge­ment du ter­ri­toire, en re­don­nant leur chance à des petites villes.

NI­CO­LAS BOU­ZOU Eco­no­miste, di­rec­teur­fon­da­teur d’As­te­rès*

et ERIK OR­SEN­NA Aca­dé­mi­cien

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