Comment je gère ?

Mes sa­la­riés manquent de sa­voir-être

L'Officiel de La Franchise - - SOMMAIRE - Ma­rie Roques

Re­cru­ter ses pre­miers sa­la­riés n’est pas une mince af­faire. Ce­la prend du temps, coûte de l’argent et, se­lon les sec­teurs, le pro­ces­sus peut être long et la­bo­rieux pour en­fin trou­ver chaus­sure à son pied. Pour au­tant, dès la pre­mière se­maine, l’un d’entre eux ar­rive sys­té­ma­ti­que­ment en re­tard, avec des ex­cuses plus ou moins va­lables pen­dant qu’un autre, sans for­cé­ment s’en rendre compte, manque de res­pect à un client. Ces si­tua­tions sont cou­rantes dans la vie d’un fran­chi­sé, il faut donc sa­voir ré­agir. “En pre­mière in­ten­tion quand quelque chose dys­fonc­tionne, il ne faut pas hé­si­ter à en par­ler im­mé­dia­te­ment, pré­co­nise Anne An­ge­bault, coach et men­tor au sein d’Axe Ré­seaux. Ce­la vous per­met, dans le même temps, de vous af­fir­mer en tant que ma­na­ger.” Dans ce type de pro­blé­ma­tique, il faut éga­le­ment avoir en tête que la si­tua­tion ne se­ra pas du tout per­çue de la même ma­nière cô­té sa­la­rié et cô­té ma­na­ger. Et pour cause. “Ar­ri­ver à l’heure peut être con­si­dé­ré comme du bon sens, mais la ponc­tua­li­té n’est pas uni­ver­sel­le­ment par­ta­gée”, ex­plique Anne An­ge­bault, qui in­ter­vient prin­ci­pa­le­ment sur les ques­tions de com­por­te­ments, ma­na­ge­ment et com­mu­ni­ca­tion.

Agir vite

En tant que jeune fran­chi­sé, il est im­por­tant de faire res­pec­ter le cadre que vous avez fixé et s’il ne l’est pas d’en­ta­mer le dia­logue avec la per­sonne concer­née. En re­vanche, il ne faut pas le faire de­vant d’autres col­la­bo­ra­teurs. L’idée n’est évi­dem­ment pas d’hu­mi­lier et de dé­va­lo­ri­ser mais d’abor­der le su­jet de ma­nière po­sée. “Il faut mettre en place un ma­na­ge­ment ba­sé sur la confiance, pré­vient Anne An­ge­bault. Re­ca­drer un col­la­bo­ra­teur de­vant tout le monde risque plu­tôt de créer une at­mo­sphère de mé­fiance.” Face au mau­vais com­por­te­ment d’un col­la­bo­ra­teur, il ne faut donc ja­mais lais­ser traî­ner les choses. Pour au­tant, ce prin­cipe peut être dif­fi­cile à te­nir dans la me­sure où il est, au­jourd’hui, par­fois com­pli­qué de re­cru­ter et de trou­ver les bons can­di­dats. On peut donc être ten­té de re­mettre le re­ca­drage à plus tard, par peur de perdre la per­sonne. “Mais d’ex­pé­rience, ce cal­cul n’est pas bon. Il faut dé­pas­ser cette peur pour as­su­rer la qua­li­té au­près des clients.” Dans le même temps, il faut bien s’as­su­rer que le cadre de règles est bien connu de tous en vé­hi­cu­lant les mes­sages à tra­vers les briefs d’équipe, di­rec­te­ment lors de la jour­née de re­cru­te­ment ou alors lors des ac­tions de co­hé­sion d’équipe. “Nul n’est cen­sé igno­rer le rè­gle­ment”, glisse Anne An­ge­bault. Si après avoir dia­lo­gué, le dys­fonc­tion­ne­ment per­siste et per­dure, il faut re­ca­drer en rap­pe­lant la règle. S’il se re­pro­duit en­suite, il faut suivre la lo­gique ma­na­gé­riale et sanc­tion­ner. “Ce­la peut pas­ser par mettre le col­la­bo­ra­teur en si­tua­tion d’in­con­fort, par exemple lors de prises de pa­roles dans une réunion, ne pas le lais­ser s’ex­pri­mer mais fa­vo­ri­ser les per­sonnes qui vont de l’avant pour la mettre

Nul n’est cen­sé igno­rer le rè­gle­ment”

de­vant ses propres man­que­ments et échecs”, pro­pose Anne An­ge­bault. L’ex­perte sou­ligne que, dans le même temps, il est es­sen­tiel de fé­li­ci­ter les col­la­bo­ra­teurs ef­fi­caces, qui prennent des ini­tia­tives. Il faut leur mon­trer des signes de re­con­nais­sance, jus­te­ment pour les fi­dé­li­ser et en­cou­ra­ger toutes les bonnes pra­tiques pro­fes­sion­nelles. Pour sanc­tion­ner un col­la­bo­ra­teur, il est aus­si pos­sible de vous ap­puyer sur le sys­tème de prime qui, par exemple, se­ra ré­duite, ou tout sim­ple­ment non ver­sée. “En tant que ma­na­ger, vous pou­vez aus­si di­mi­nuer le nombre d’échanges que vous au­rez avec elle pour lui faire com­prendre que son com­por­te­ment doit im­pé­ra­ti­ve­ment chan­ger.”

Ob­ser­ver

At­ten­tion, il ne s’agit pas d’éva­luer le col­la­bo­ra­teur au bout d’une jour­née, mais de rec­ti­fier le tir ou du moins d’abor­der le su­jet as­sez vite. “La per­sonne peut man­quer de sa­voir-être car elle est jus­te­ment en si­tua­tion d’in­con­fort, pré­vient Anne An­ge­bault. J’ai eu l’oc­ca­sion d’ac­com­pa­gner un groupe spé­cia­li­sé dans la res­tau­ra­tion ra­pide et les ser­vices et j’ai pu consta­ter que cer­tains col­la­bo­ra­teurs étaient ex­trê­me­ment pa­ni­qués à l’idée de faire la caisse en fin de jour­née ou de fer­mer la bou­tique et mettre l’alarme. Cette peur les té­ta­ni­sait toute la jour­née et les em­pê­chait d’être plei­ne­ment dis­po­nibles pour les clients.” En tant que ma­na­ger, il faut dé­jà ob­ser­ver. Si vous voyez que la per­sonne n’a pas en­vie de faire d’ef­forts, “il faut alors sé­rieu­se­ment se po­ser la ques­tion de la gar­der, in­ter­vient Anne An­ge­bault. D’ex­pé­rience, il vaut mieux ne pas gar­der une per­sonne qui ne joue pas le jeu même s’il est dif­fi­cile de re­cru­ter car son com­por­te­ment peut avoir une mau­vaise in­fluence sur l’en­semble des équipes.”

Évi­tez d’hu­mi­lier votre sa­la­riée sur les ré­seaux so­ciaux pour ce sel­fie, re­ca­drez-la en face à face !

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