UBER LE CRASH

En­quête. Pour­quoi l’ap­pli est en train de faire faillite

Society (France) - - LA UNE - PAR SI­MON CLAIR ET AN­THO­NY MAN­SUY

Dé­but fé­vrier, Tra­vis Ka­la­nick se dan­dine sur un hit de Ma­roon 5, à l’ar­rière d’un UBER­BLACK, la ligne haut de gamme dé­ployée par la star­tup pour ses clients les plus ai­sés. Deux jeunes femmes l’en­cadrent. L’une d’elles fi­nit par lan­cer: “J’ai en­ten­du dire que tu vi­vais une an­née com­pli­quée.” Ka­la­nick ré­pond du tac au tac: “Je prends soin de m’as­su­rer que chaque an­née soit une an­née dif­fi­cile. C’est comme ça que je m’éclate. Je fais en sorte que chaque an­née soit bien com­pli­quée. Si c’est trop fa­cile, ça veut dire que je n’y vais pas as­sez fort.” Après le dé­part des jeunes femmes, le chauf­feur du vé­hi­cule s’adresse à lui. Il a vi­si­ble­ment re­con­nu le pa­tron d’uber. “Au dé­but, c’était 20 dol­lars. Main­te­nant, vous payez com­bien au mile? Deux dol­lars 75. Je suis qua­si­ment en faillite à cause de vous, j’ai per­du 100 000 dol­lars.” Après avoir ten­té d’ex­pli­quer la si­tua­tion au chauf­feur, Ka­la­nick s’échappe du vé­hi­cule, non sans lui en­voyer une phrase qui ali­men­te­ra le scan­dale: “Cer­tains mecs n’aiment pas en­dos­ser la res­pon­sa­bi­li­té de leur propre merde, ils cherchent des cou­pables pour les pro­blèmes qu’ils ont eux-mêmes créés.” La vi­déo de cette joute ver­bale, ob­te­nue par le site Bloom­berg et dif­fu­sée sur You­tube, se­ra re­prise par les mé­dias du monde en­tier. Elle sym­bo­lise le mé­pris d’uber en­vers ses chauf­feurs, et vient s’ajou­ter à la liste des scan­dales ré­cem­ment vé­cus par l’en­tre­prise. Loin de l’aura sexy et trans­gres­sive des dé­buts, Uber en­chaîne au­jourd’hui les bad buzz. Après de longs mois de spé­cu­la­tions, Ka­la­nick a même fi­ni par quit­ter la boîte. Of­fi­ciel­le­ment pour “sou­cis per­son­nels”. La mort de sa mère est no­tam­ment ci­tée. Of­fi­cieu­se­ment, les scan­dales, no­tam­ment son siège au sein du “con­seil éco­no­mique” de Do­nald Trump, un groupe de 17 PDG de grandes en­tre­prises qui mur­murent à l’oreille du pré­sident, lui ont été fa­tals. En pri­vé, ses proches, em­ployés ou in­ves­tis­seurs font pleu­voir les épi­thètes: “ou­tran­cier”, “gé­nial” mais aus­si “fou” et “au­tiste”. Au­jourd’hui, l’homme qui de­vait chan­ger le monde en bri­sant les car­cans, en li­bé­rant les “éner­gies créa­tives”, laisse der­rière lui un co­losse (Uber est pré­sent dans 83 pays et 674 villes) aux pieds d’ar­gile. Les pertes sont mons­trueuses, les pers­pec­tives bou­chées, l’image de marque dé­sas­treuse. Et ce n’est sans doute qu’un dé­but.

Une am­biance à la Game of Th­rones

Un coup de mar­teau dé­ci­sif dans le cer­cueil de Ka­la­nick a été don­né le 19 fé­vrier der­nier, sous la forme d’un post sur le blog d’une an­cienne in­gé­nieure d’uber. Sous le titre “Ré­flexions sur une an­née très, très étrange chez Uber”, Su­san Fow­ler dé­taille son pas­sage dans une or­ga­ni­sa­tion où le har­cè­le­ment et le sexisme étaient éri­gés au rang de sys­tème. “Dès mon pre­mier jour, mon ma­na­ger m’a en­voyé des mes­sages sur le chat de l’en­tre­prise. Il m’a ex­pli­qué qu’il cher­chait des femmes avec les­quelles en­tre­te­nir des re­la­tions sexuelles. J’ai im­mé­dia­te­ment fait des im­pres­sions d’écran et les ai en­voyées à la DRH”, ex­plique-t-elle. Ré­ac­tion de la DRH: la hié­rar­chie n’est “pas à l’aise” avec l’idée de sanc­tion­ner le ma­na­ger, qui se­ra frap­pé d’un simple aver­tis­se­ment. Pire, Fow­ler com­prend que si elle per­sé­vère dans sa dé­marche, son ma­na­ger aura toute la li­ber­té de la sanc­tion­ner. En quelques heures, le ré­cit de Su­san Fow­ler de­vient vi­ral. Et a pour ef­fet d’ou­vrir les vannes: de­puis, deux in­ves­tis­seurs ont pu­blié à leur tour un ar­ticle à charge contre Ka­la­nick, d’autres em­ployés se sont confiés à la presse sur la culture “toxique” de l’en­tre­prise, et de nou­veaux ré­cits de

“Tra­vis n’a pas créé ses pre­miers sites de par­tage par idéal so­cia­liste. Il l’a fait comme un can­ni­bale: ‘Je peux le faire mieux, plus vite, moins cher, et ga­gner plus d’ar­gent au pas­sage’” An­dy Abram­son, un vieil ami qui a fait par­tie des dé­buts de l’aven­ture

har­cè­le­ment sexuel ont été pu­bliés. “Après ce­la, des gens ont com­men­cé à ar­ri­ver plus tard au bu­reau, à quit­ter leur poste plus tôt, le mo­ral des troupes a été lour­de­ment af­fec­té par cette his­toire”, ex­plique un an­cien em­ployé de la côte est des États-unis. Si Fow­ler re­fuse au­jourd’hui de par­ler à la presse, d’autres ont pris le re­lais. Kea­la Lusk, une dé­ve­lop­peuse par­tie en dé­but d’an­née, ex­plique l’am­biance dans le QG à San Fran­cis­co: “Le sexisme chez Uber, ce n’est pas sim­ple­ment l’im­pos­si­bi­li­té de gra­vir les éche­lons de l’en­tre­prise, c’est un truc in­si­dieux, quo­ti­dien.” De toutes les an­ciennes em­ployées contac­tées pour cette en­quête, seule Lusk a ac­cep­té de dé­voi­ler son nom. Mais leurs his­toires convergent et dé­crivent un ma­chisme ins­ti­tu­tion­na­li­sé au sein de la firme. “Les gens des res­sources hu­maines tentent sys­té­ma­ti­que­ment de jus­ti­fier les agis­se­ments des chefs d’équipe, ex­plique cette autre in­gé­nieure d’un bu­reau du Mid­west. Mon chef m’a fait des avances de fa­çon ré­pé­tée, j’ai été mise de cô­té après les avoir re­fu­sées, et mal­gré mes plaintes, la hié­rar­chie n’a pas bou­gé le pe­tit doigt.” Une an­cienne col­la­bo­ra­trice de l’équipe de Wa­shing­ton –qui a quit­té la boîte de peur de dé­ve­lop­per un ul­cère– avance une ex­pli­ca­tion à l’ab­sence de sanc­tions en­vers la hié­rar­chie: Uber pro­tè­ge­rait ses bons élé­ments quoi qu’ils fassent. “Le mot d’ordre, c’est: ‘La crois­sance à tout prix’”, ac­cuse-t-elle. Mais comment de telles pra­tiques ont-elles pu se gé­né­ra­li­ser dans une en­tre­prise de plu­sieurs mil­liers d’em­ployés dis­po­sant de di­zaines de bu­reaux à tra­vers les États-unis? Un sa­la­rié évoque une “am­biance à la Game of Th­rones”, avec “des coups de poi­gnard dans le dos”, des “res­sources hu­maines qui de­mandent aux ma­na­gers de dé­gra­der ar­bi­trai­re­ment les éva­lua­tions de cer­tains em­ployés pour res­pec­ter des quo­tas” et des “tam­bouilles po­li­tiques in­ternes in­ces­santes”. Les bu­reaux d’uber sont de­ve­nus, à en croire Kea­la Lusk, une “sorte de zone de guerre”. “Une fois, je suis al­lée voir mes col­lègues dans dif­fé­rentes équipes et dif­fé­rentes villes pour leur de­man­der: ‘Sur une échelle de 1 à 10, comment éva­lue­riez-vous votre stress dans votre an­cienne en­tre­prise, et comment l’éva­lue­riez-vous chez Uber?’

En moyenne, les ré­ponses pour la pé­riode pré-uber al­laient de 2 à 6, et chez Uber de 8 à 10. Un mec m’a aus­si dit: ‘Là, je suis clai­re­ment à 11.’” Pour Kea­la Lusk, cette culture de la conquête vient de “tout en haut”. Tout comme le sexisme ram­pant. Elle dé­ve­loppe: “Tra­vis ne ré­flé­chit pas à ce qu’il dit, et même s’il n’es­saie pas sciem­ment d’être sexiste, il lâche un pa­quet de bê­tises sur les femmes. Évi­dem­ment, il a re­cru­té des gens qui pensent comme lui, qui eux-mêmes ont re­cru­té des gens dans le même moule, et ain­si de suite.”

Pour com­prendre l’his­toire de Tra­vis Ka­la­nick et Uber, il faut re­mon­ter quelques an­nées, en 1998. “C’était l’époque où Win­dows Me­dia Player com­men­çait à prendre de l’am­pleur et beau­coup de ques­tions ju­ri­diques se po­saient au­tour du for­mat MP3. On sa­vait dé­jà que le CD al­lait dis­pa­raître. À l’époque, Tra­vis voyait dé­jà des op­por­tu­ni­tés là où beau­coup d’autres gens ne sen­taient rien du tout. Pour­quoi? Parce qu’il a l’es­prit d’un ha­cker. Il pense comme un ha­cker”, re­si­tue An­dy Abram­son, un vieil ami. Les deux ap­pren­tis en­tre­pre­neurs veulent faire tom­ber l’in­dus­trie du di­ver­tis­se­ment. À 22 ans, Ka­la­nick aban­donne les cours pour fon­der Scour, un ser­vice d’échange de fi­chiers en peer-to-peer. Par amour de la mu­sique ou par croyance dans les ver­tus du par­tage? Ni l’un ni l’autre. “Tra­vis ne fai­sait pas ça par idéal so­cia­liste, re­prend Abram­son. Il le fai­sait comme un can­ni­bale: ‘Je peux le faire mieux, plus vite, moins cher, et ga­gner plus d’ar­gent au pas­sage.’” En quelques mois, Ka­la­nick se met toute une in­dus­trie à dos. La Mo­tion Pic­ture As­so­cia­tion of Ame­ri­ca l’at­taque pour vol.

Il dé­clare aus­si­tôt Scour en faillite pour évi­ter les pour­suites, puis lance Red Swoosh, une nou­velle start-up dé­diée au peer-to­peer. Mais l’ar­gent manque ra­pi­de­ment. L’en­tre­pre­neur sauve en­core sa peau en ne dé­cla­rant pas les charges sur les sa­laires de ses em­ployés, puis en dé­lo­ca­li­sant son équipe en Thaï­lande. En 2007, il fi­nit par re­vendre Red Swoosh pour… 19 mil­lions de dol­lars.

En 2015, Uber pre­nait à sa charge en moyenne 60% du coût de chaque tra­jet afin d’of­frir des prix ar­ti­fi­ciel­le­ment bas et d’em­pê­cher la concur­rence de s’ali­gner

Une start-up en cam­pagne

Riche à mil­lions, Tra­vis Ka­la­nick, li­ber­ta­rien dé­com­plexé, n’a dé­sor­mais plus peur de rien. “Je suis meilleur que je ne l’ai ja­mais été. Je suis plus in­tense. Je suis en­core plus gé­nial. La dif­fé­rence vient du fait qu’avec ma der­nière start-up, j’avais peur de l’échec. Mais main­te­nant, je n’ai plus peur. Je peux juste m’amu­ser, al­ler de l’avant et tout dé­chi­rer”, dé­clare-t-il en 2011. Son nou­veau pro­jet s’ap­pelle Uber. Et sa stra­té­gie est claire. “Mon ad­ver­saire s’ap­pelle taxi. Per­sonne ne l’aime, ce n’est pas un type sym­pa. Mais il est tel­le­ment in­té­gré dans le sys­tème et la ma­chi­ne­rie po­li­tique que beau­coup de gens lui doivent des ser­vices.” Ka­la­nick a bien­tôt l’oc­ca­sion d’ex­pé­ri­men­ter sa doc­trine à l’échelle d’une mé­ga­pole: New York. En 2015, le maire Bill de Bla­sio pré­sente une loi des­ti­née à frei­ner la crois­sance in­so­lente d’uber en li­mi­tant le nombre de VTC dans la ville. La start-up le soup­çonne de pro­té­ger les taxis, dont le lob­by avait en par­tie fi­nan­cé sa cam­pagne en 2013. Ré­sul­tat? Un mil­lion de Newyor­kais prennent fait et cause pour l’en­tre­prise en har­ce­lant de coups de té­lé­phone le maire et ses conseillers mu­ni­ci­paux. Qui fi­nissent par cé­der. “Quand Tra­vis at­taque, il ne pense qu’à la vic­toire. Il a in­jec­té dans la culture de l’en­tre­prise l’idée que le gou­ver­ne­ment est un ad­ver­saire qui doit être com­bat­tu et que les com­pro­mis sont des dé­faites”, ex­plique un an­cien lob­byiste de l’en­tre­prise. Pour im­po­ser Uber, Ka­la­nick mène une forme de gué­rilla dans la­quelle tous les coups sont per­mis. Fin 2014, char­gé de mon­ter un dos­sier pour prou­ver la pré­sence –illé­gale– d’uber dans la ville de Port­land, l’ins­pec­teur Erich En­gland dé­cide de té­lé­char­ger l’ap­pli­ca­tion et de com­man­der un vé­hi­cule. Sans suc­cès: elle semble re­fu­ser de dis­pat­cher la moindre voi­ture à En­gland et ses hommes. Pour­tant, de nom­breux ha­bi­tants de Port­land af­firment l’uti­li­ser ré­gu­liè­re­ment. Der­rière cette bi­zar­re­rie, un lo­gi­ciel, Grey­ball, dé­ve­lop­pé par Uber pour échap­per aux ré­gu­la­teurs dans les villes où elle opère en sous-ma­rin. Le prin­cipe: grâce aux don­nées ban­caires d’un uti­li­sa­teur, son pro­fil sur les ré­seaux

so­ciaux ou ses don­nées de lo­ca­li­sa­tion, Grey­ball peut dé­ter­mi­ner s’il s’agit d’un em­ployé mu­ni­ci­pal ou d’un agent de po­lice. Dans ce cas, une fausse ver­sion d’uber rem­place l’of­fi­cielle et em­pêche ain­si les en­quê­teurs de consta­ter les in­frac­tions. Un tour de passe-passe qui n’étonne pas An­dy Abram­son: “Avec Uber, Tra­vis a pi­ra­té tout le sys­tème. C’est comme s’il avait ac­cro­ché un dra­peau noir sur le toit des vé­hi­cules VTC.” À bord de son vais­seau pi­rate, Ka­la­nick frappe aus­si fort sur Lyft, son concur­rent. En 2014, Uber lance l’opé­ra­tion “SLOG” (to slog si­gni­fie “en dé­coudre”): pen­dant plu­sieurs mois, des em­ployés de la firme com­mandent des voi­tures Lyft dans le but de per­sua­der les chauf­feurs de ve­nir chez Uber. Ils ré­servent et an­nulent aus­si près de 5 000 tra­jets, his­toire de se­mer le trouble.

Le mo­no­pole si­non rien

Se­lon Nick Sr­ni­cek, pro­fes­seur d’éco­no­mie po­li­tique à l’uni­ver­si­té de Londres et au­teur d’un livre sur les pla­te­formes di­gi­tales (Plat­form Ca­pi­ta­lism, seule­ment dis­po­nible en an­glais) sor­ti en no­vembre, cette re­cherche fré­né­tique du mo­no­pole et cette vio­lence en­vers la concur­rence sont des don­nées na­tu­relles dans l’éco­no­mie 2.0. “Cette tendance à re­cher­cher le mo­no­pole est due à ce que l’on ap­pelle ‘l’ef­fet de ré­seau’: plus il y a d’uti­li­sa­teurs au sein d’un ré­seau, plus la pla­te­forme ré­colte des don­nées, ce qui la rend en­core plus ef­fi­cace et en­cou­rage de nou­veaux uti­li­sa­teurs à la re­joindre. Cette dy­na­mique a été à l’oeuvre dans la crois­sance de tous les mo­no­poles du nu­mé­rique, comme Google, Ama­zon, Fa­ce­book, Wi­ki­pé­dia ou ebay.” Pour mettre en place ce cercle cen­sé de­ve­nir ver­tueux, Uber casse les prix. D’après une en­quête du site d’in­for­ma­tion Na­ked Ca­pi­ta­lism, ba­sée sur les ré­sul­tats 2015 de la star­tup, elle pre­nait alors à sa charge en moyenne 60% du coût de chaque tra­jet afin d’of­frir des prix ar­ti­fi­ciel­le­ment bas et ain­si em­pê­cher la concur­rence de s’ali­gner. Con­sé­quences di­rectes? Des pertes nettes à hau­teur de deux mil­liards de dol­lars en 2015, trois mil­liards en 2016, et dé­jà 700 mil­lions sur le pre­mier tri­mestre 2017. “Le pro­blème cen­tral chez Uber au­jourd’hui, c’est qu’ils n’ont pas de marge de ma­noeuvre, ex­plique Hu­bert Ho­ran, spé­cia­liste de l’in­dus­trie des trans­ports et au­teur de l’en­quête. Ils ont dé­jà di­mi­nué les re­ve­nus des chauf­feurs au point que cer­tains doivent dor­mir dans leur voi­ture pour joindre les deux bouts.” Le di­lemme pour Uber est le sui­vant: ces­ser de sub­ven­tion­ner chaque tra­jet, et ain­si faire mon­ter les prix, ou conti­nuer à as­su­mer un train de vie in­sen­sé? Évi­dem­ment, Ka­la­nick a choi­si une troi­sième voie. En 2015, le Ca­li­for­nien ex­plique le fu­tur d’uber au mi­cro du site Bu­si­ness In­si­der: “Si nous ne sommes pas dans la course pour dé­ve­lop­per les voi­tures au­to­nomes, le fu­tur nous pas­se­ra sous le nez, très vite, et sans se re­tour­ner.” Se pas­ser de chauf­feurs pour aug­men­ter les marges: lim­pide. La stra­té­gie est mise en place au pas de course: après avoir pas­sé un par­te­na­riat avec le centre de ro­bo­tique de l’uni­ver­si­té Car­ne­gie-mel­lon à Pitts­burgh, Uber dé­bauche une qua­ran­taine de cher­cheurs du centre, dont son di­rec­teur. “La pre­mière fois que j’ai ren­con­tré Tra­vis, ra­conte un an­cien in­gé­nieur em­bar­qué sur le pro­jet, un col­lègue lui a de­man­dé quelles étaient ses at­tentes. C’était en août 2015. Il a ré­pon­du: ‘Vous vou­lez sa­voir comment me rendre heu­reux? Met­tez-moi 1 000 voi­tures au­to­nomes dans les rues de Pitts­burgh d’ici la fin de l’an­née.’ À l’époque, on avait à peine dix vé­hi­cules. Tout le monde a pen­sé qu’il était com­plè­te­ment fou.” Pour lier l’acte à la pa­role, Ka­la­nick dé­cide de mettre les moyens. D’abord, de juin 2015 à dé­but 2017, le nombre

“Clai­re­ment, j’aime les ob­jets vo­lants. Mais c’est dif­fi­cile d’ima­gi­ner les voi­tures vo­lantes de­ve­nir une so­lu­tion de masse” Elon Musk, à pro­pos de la der­nière fo­lie Uber

de sa­la­riés mo­bi­li­sés sur le pro­jet passe de 50 à plus d’un mil­lier. Au même mo­ment, Ka­la­nick se rap­proche d’un cer­tain An­tho­ny Le­van­dows­ki, l’un des créa­teurs de la Google Car. Les deux hommes, dé­crits comme tout aus­si “vol­ca­niques” et “im­ma­tures” l’un que l’autre, s’adorent. Quand Le­van­dows­ki quitte Google en jan­vier 2016, il monte sa propre start-up, Ot­to. Sept mois plus tard, Uber la ra­chète pour 680 mil­lions de dol­lars, puis place Le­van­dows­ki à la tête de son pro­jet de voi­tures au­to­nomes. Y a-t-il an­guille sous roche? A-t-il quit­té Google en sa­chant per­ti­nem­ment qu’il fi­ni­rait par re­joindre Uber avec ses dos­siers sous le bras? Google en est per­sua­dé. En fé­vrier 2017, la firme de Moun­tain View porte plainte contre Le­van­dows­ki pour “vol de pro­prié­té in­tel­lec­tuelle”. Se­lon Google, l’homme a té­lé­char­gé 14 000 do­cu­ments dé­taillant le sys­tème de la­sers Li­dar (qui per­met aux ro­bots Google de “voir”) avant de les trans­mettre à Uber. Il ad­met au­jourd’hui avoir ré­cu­pé­ré des fi­chiers, mais seule­ment pour tra­vailler de chez lui… Le pro­cès pour­rait coû­ter une vé­ri­table for­tune à Uber. En at­ten­dant, Le­van­dows­ki a, lui, dé­jà quit­té le na­vire. En sep­tembre 2016, il avait or­ga­ni­sé le pre­mier tra­jet d’un client au sein d’une voi­ture se­miau­to­ma­tique (com­prendre: avec un in­gé­nieur sur le siège pas­sa­ger prêt à prendre le contrôle en cas de pro­blème). Un suc­cès de com­mu­ni­ca­tion pour la start-up. Mais trois mois plus tard, un test gran­deur na­ture, or­ga­ni­sé contre l’avis des in­gé­nieurs et avo­cats de l’en­tre­prise, a tour­né au fias­co. En ef­fet, le jour même du test, une vi­déo d’un vé­hi­cule Uber sans conduc­teur en train de griller un feu rouge a émer­gé sur In­ter­net. Ter­rible bad buzz. “An­tho­ny était très mau­vais ma­na­ger, il se com­por­tait comme un ga­min, ex­plique un an­cien in­gé­nieur de la boîte. Il cher­chait à faire des coups de com’. Ces tests nous ont fait perdre un temps pré­cieux. Dans la fou­lée, des em­ployés hau­te­ment qua­li­fiés sont par­tis spé­ci­fi­que­ment à cause de lui.” Le li­cen­cie­ment de Le­van­dows­ki est ac­té fin mai 2017. Of­fi­ciel­le­ment parce qu’il re­fu­sait de col­la­bo­rer avec la jus­tice dans le cadre de la plainte dé­po­sée par Google…

Et pour­quoi pas des voi­tures vo­lantes?

Au­jourd’hui, Uber est très loin de pou­voir of­frir un ser­vice sé­rieux de voi­tures au­to­nomes. En avril, l’ins­ti­tut d’étude Na­vi­gant a pu­blié les conclu­sions d’une en­quête me­née sur le sec­teur de ces vé­hi­cules du fu­tur. Uber ar­rive 16e dans un clas­se­ment de 18 en­tre­prises au­di­tées. “Il ne faut pas seule­ment être ca­pable de construire un sys­tème de na­vi­ga­tion au­to­nome, il faut aus­si des voi­tures sur les­quelles l’ins­tal­ler, ex­plique Sam Abuel­sa­mid, l’au­teur de l’en­quête. Si Uber se dé­bar­rasse des chauf­feurs qui tra­vaillent pour elle, il fau­dra qu’elle se mette soit à construire des voi­tures, soit à en ache­ter par mil­lions. Deux so­lu­tions qui coû­te­raient plu­sieurs di­zaines de mil­liards

de dol­lars, sans comp­ter les frais de main­te­nance.” Un pro­blème que ne connaî­tront pas les construc­teurs en tête du clas­se­ment de Na­vi­gant, Ford, Toyo­ta, Ge­ne­ral Mo­tors ou Re­nault-nis­san. “Il ne coû­te­ra presque rien à ces construc­teurs au­to­mo­biles de de­ve­nir Uber, tan­dis que Uber ne pour­ra ja­mais de­ve­nir Ford ou Toyo­ta en si peu de temps”, conclut Abuel­sa­mid. Par ailleurs, la plu­part des grands construc­teurs au­to­mo­biles ont dé­jà dé­ve­lop­pé, ou ra­che­té, des ap­pli­ca­tions si­mi­laires à celle d’uber ou Lyft. Un spé­cia­liste du sec­teur, an­cien em­ployé d’uber au­jourd’hui in­gé­nieur dans une en­tre­prise qui dé­ve­loppe éga­le­ment des sys­tèmes de na­vi­ga­tion au­to­nome, es­time que “Uber a quatre ou cinq ans de re­tard sur Way­mo (ser­vice dé­ve­lop­pé par Google, ndlr)”. Pour en­fon­cer le clou, à la mi-mai, les deux plus grands ri­vaux d’uber ont an­non­cé un par­te­na­riat: Way­mo et Lyft tra­vaillent dé­sor­mais main dans la main au dé­ploie­ment d’une flotte de taxis au­to­nomes. Que reste-t-il donc à Uber? Un pro­jet en­core plus fou: les voi­tures vo­lantes. Et si au dé­part, beau­coup voyaient dans cette nou­velle lu­bie un énième coup de fo­lie de Ka­la­nick, force est de consta­ter que l’en­tre­prise met les bou­chées doubles pour bre­ve­ter le concept avant tout le monde. En oc­tobre 2016, Uber pu­bliait ain­si un livre blanc d’une cen­taine de pages en­tiè­re­ment dé­dié au su­jet. On pou­vait y voir des sché­mas tech­niques, des ta­bleaux scien­ti­fiques et sur­tout une sé­rie de des­sins mon­trant ce qui se pré­sente comme le vé­hi­cule de de­main: un croi­se­ment entre un hé­li­co­ptère, un avion et un taxi. Se­lon l’étude, ce sys­tème d’aé­ro­nef à dé­col­lage et at­ter­ris­sage ver­ti­cal (com­mu­né­ment ap­pe­lé VTOL) se­rait même, à terme, “plus ren­table que d’être pro­prié­taire d’une voi­ture”, et per­met­trait par exemple de re­lier San Fran­cis­co et San Jo­sé en quinze minutes par le ciel plu­tôt qu’en deux heures par l’au­to­route et ses em­bou­teillages. Le 25 avril der­nier, c’est cette fois lors d’une confé­rence sa­vam­ment mise en scène que la marque an­non­çait l’ar­ri­vée d’uber Ele­vate pour 2020, avec des pre­miers vols à Dal­las et Du­baï, dans le cadre de l’ex­po­si­tion uni­ver­selle. Pour ça, la com­pa­gnie a af­fir­mé avoir dé­jà mis en place plu­sieurs par­te­na­riats, par­mi les­quels un ac­cord avec le construc­teur aé­ro­nau­tique bré­si­lien Em­braer et le fa­bri­cant amé­ri­cain de drones Au­ro­ra. En pa­ral­lèle, des ac­cords sont pas­sés avec des pro­mo­teurs im­mo­bi­liers pour la construc­tion de “ver­ti­ports” dé­diés spé­cia­le­ment aux en­gins. “Uber a suf­fi­sam­ment de res­sources pour ten­ter ce genre d’ex­pé­riences scien­ti­fiques. Mais la réa­li­té est que nous sommes en­core à des an­nées-lu­mière de toute adop­tion mains­tream des voi­tures vo­lantes. Peu im­porte ce que les experts des nou­velles tech­no­lo­gies ra­content”, sou­ligne Anand San­wal, pa­tron de CB In­sights, une en­tre­prise spé­cia­li­sée dans l’ana­lyse de l’in­dus­trie des nou­velles tech­no­lo­gies. En fé­vrier der­nier, comme pour ta­cler Ka­la­nick, Elon Musk dé­cla­rait au ma­ga­zine Bloom­berg que se­lon lui, l’idée n’avait pas de sens: “Clai­re­ment, j’aime les ob­jets vo­lants. Mais c’est dif­fi­cile d’ima­gi­ner les voi­tures vo­lantes de­ve­nir une so­lu­tion de masse.” Et pour cause, l’en­gin ima­gi­né par Uber doit d’abord ré­soudre un nombre in­cal­cu­lable de pro­blèmes comme le bruit oc­ca­sion­né par les dé­col­lages en ville, les dif­fé­rentes ré­gu­la­tions (no­tam­ment liées au ter­ro­risme) au­tour de l’es­pace aé­rien ou la lon­gé­vi­té trop faible des bat­te­ries ac­tuelles.

Uber et l’ar­gent d’uber

De quoi gé­né­rer du buzz, certes. Mais aus­si en­tre­te­nir la ma­chine à cash. Se­lon Anand San­wal, Uber ne se­rait dé­sor­mais ni plus ni moins qu’une chaîne de Pon­zi. Soit le sys­tème de ca­va­le­rie uti­li­sé par Ber­nard Ma­doff, condam­né en 2009 à 150 ans de pri­son pour avoir fait perdre 65 mil­liards de dol­lars à ses clients. Ce type de mon­tage fi­nan­cier fonc­tionne en gé­né­rant des re­ve­nus pour les plus an­ciens in­ves­tis­seurs grâce aux ap­ports de ca­pi­taux des nou­veaux. En re­vanche, dès que les nou­veaux ap­ports cessent, ce sys­tème py­ra­mi­dal s’ef­fondre bru­ta­le­ment. C’est là toute la pro­blé­ma­tique Uber: la dé­pen­dance ab­so­lue vis-à-vis des in­ves­tis­seurs, due à son in­ca­pa­ci­té à gé­né­rer des pro­fits. Anand San­wal dé­ve­loppe: “Pour créer le buzz et at­ti­rer da­van­tage d’in­ves­tis­se­ments, Uber entre sans cesse sur de nou­veaux mar­chés. Mais ils l’ont fait sans même avoir le mo­no­pole sur leur pre­mier mar­ché, ce­lui des VTC.” En somme, at­ti­rés par les pro­messes d’in­no­va­tion d’uber dans le do­maine des taxis, de la li­vrai­son de biens, puis des vé­hi­cules au­to­nomes et dé­sor­mais des voi­tures vo­lantes, les in­ves­tis­seurs se sont re­trou­vés à fi­nan­cer la stra­té­gie mo­no­po­lis­tique per­dante de la start-up sur les VTC. D’où ce be­soin in­ces­sant de re­nou­vel­le­ment et d’an­nonces ta­pa­geuses. D’où l’at­ti­tude pour le moins ca­va­lière de Ka­la­nick. D’où, aus­si, les pres­sions sur les em­ployés, la clé­mence en­vers les cas de har­cè­le­ment et les luttes fron­tales contre les pou­voirs pu­blics. Cette vo­ra­ci­té pour les ca­pi­taux a gon­flé la va­leur de l’en­tre­prise à 68 mil­liards de dol­lars. Mais jus­qu’à quand? Spé­cia­liste de l’in­dus­trie des trans­ports, Hu­bert Ho­ran re­con­naît n’avoir que peu d’es­poirs concer­nant l’ave­nir d’uber: “À ce stade, je ne vois au­cune so­lu­tion. Il ne s’agit pas là d’une en­tre­prise qui au­rait juste gran­di trop vite ou qui au­rait be­soin de ré­duire un peu ses coûts. Son mo­dèle ne peut tout sim­ple­ment pas fonc­tion­ner si elle n’ar­rive pas à at­teindre une do­mi­na­tion in­dus­trielle to­tale. Per­sonne chez Uber n’est ca­pable d’ex­pli­quer comment ils vont s’y prendre pour ré­sor­ber les pertes et faire des bé­né­fices dans la du­rée.” Doit-on com­prendre, à la lu­mière du dé­part de Ka­la­nick, que les in­ves­tis­seurs au­raient ou­vert les yeux sur la stra­té­gie de l’ex-boss? Les quelques fuites des réunions du con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion in­diquent que seul Ka­la­nick, et non le bu­si­ness mo­del d’uber, a été poin­té du doigt. Plu­sieurs uni­ver­si­taires contac­tés pour dis­sé­quer les pra­tiques com­mer­ciales de l’en­tre­prise parlent dé­jà d’un “exemple type” bien­tôt ran­gé dans les écoles de com­merce à la ru­brique “mo­dèle à ne sur­tout pas suivre”. L’un d’entre eux, Evan Raw­ley, pro­fes­seur à l’uni­ver­si­té de Co­lum­bia, dé­ve­loppe: “Au­jourd’hui, avec ce que l’on sait sur Uber de­puis quelques mois, qui­conque avec des connais­sances de maths ni­veau CP re­fu­se­rait ca­té­go­ri­que­ment d’in­ves­tir dans Uber. La so­lu­tion? Une en­trée en bourse. Mais là aus­si, avec les scan­dales à ré­pé­ti­tion, je ne vois pas les in­ves­tis­seurs prendre le moindre risque.” Uber semble donc dans l’im­passe. En pa­ral­lèle, chaque jour, des chas­seurs de têtes comme Guillaume Cham­pagne, du ca­bi­net ca­li­for­nien SCGC, voient dé­fi­ler les CV es­tam­pillés Uber: “De­puis six mois, les gens de chez Uber sont beau­coup plus sen­sibles aux offres qu’on leur fait pour les dé­bau­cher. Dans mon ca­bi­net, j’ai plu­sieurs per­sonnes qui sont dans des stades avan­cés de dis­cus­sions pour al­ler ailleurs.” Et Tra­vis Ka­la­nick dans tout ça? Pour le mo­ment, au­cune in­for­ma­tion n’a fil­tré quant à son fu­tur job. On sait en re­vanche que le ré­cent qua­dra ne se ren­dra pas aux en­tre­tiens d’em­bauche au vo­lant d’une voi­ture. Il de­vra faire le tra­jet à pied. En 2014, per­sua­dé de n’avoir plus ja­mais à conduire de sa vie, il avait lais­sé ex­pi­rer son per­mis de conduire.

“À ce stade, je ne vois au­cune so­lu­tion. Per­sonne chez Uber n’est ca­pable d’ex­pli­quer comment ils vont s’y prendre pour ré­sor­ber les pertes et faire des bé­né­fices dans la du­rée” Hu­bert Ho­ran, spé­cia­liste de l’in­dus­trie des trans­ports

Ma­ni­fes­ta­tion de chauf­feurs Uber en dé­cembre der­nier, à Pa­ris. Qui ont bien ré­su­mé la si­tua­tion: uber = en­tu­ber?

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