Aalener Nachrichten

Rolls-Roy­ce am See auch 2020 pro­fi­ta­bel

Der RRPS-Chef über das Ver­hält­nis zum Mut­ter­kon­zern, ge­stri­che­ne Bo­ni und Gre­ta Thun­berg als Ka­ta­ly­sa­tor

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(ben) - Trotz des Kon­junk­tur­ein­bruchs we­gen der Co­ro­na-Pan­de­mie bleibt der Mo­to­ren­bau­er Rolls-Roy­ce Po­wer Sys­tems mit Sitz in Fried­richs­ha­fen auch im lau­fen­den Ge­schäfts­jahr in der Ge­winn­zo­ne. „Wir wer­den 2020 deut­lich in den schwar­zen Zah­len ab­schlie­ßen“, sag­te Vor­stands­chef Andreas Schell im In­ter­view mit der „Schwä­bi­schen Zei­tung“. Zwar sei das Jahr an­ders ge­lau­fen als ge­wünscht, aber „dass wir das Ge­schäft sta­bi­li­siert ha­ben, ist ein gro­ßer Er­folg“.

- Trotz Co­ro­na, Kon­junk­tur­ein­bruch und Kurz­ar­beit kommt der Fried­richs­ha­fe­ner Mo­to­ren­her­stel­ler Rolls-Roy­ce Po­wer Sys­tems (RRPS) bis­lang sta­bil durch die Kri­se. Nach ei­ner An­pas­sung der Er­war­tun­gen ist der Vor­stand zu­ver­sicht­lich, die neu­en Zie­le zu er­rei­chen. Zu­dem will das Tra­di­ti­ons­un­ter­neh­men bis En­de März sei­ne Ge­schäfts­be­rei­che neu aus­rich­ten und das The­ma Nach­hal­tig­keit in ei­ner ei­ge­nen Spar­te zu­sam­men­fas­sen. Die Si­tua­ti­on beim Mut­ter­kon­zern sieht da­ge­gen an­ders aus: Der eng­li­sche Tur­bi­nen­bau­er Rolls-Roy­ce ist auf­grund des Ein­bruchs in der Luft­fahrt in ei­ner exis­ten­zi­el­len Kri­se. Benjamin Wa­ge­ner und Martin Hen­nings ha­ben sich mit Andreas Schell un­ter­hal­ten und den Vor­stands­chef nach den Um­struk­tu­rie­run­gen, den Zie­len für 2021 und da­nach ge­fragt, ob Roll­sRoy­ce über ei­nen Ver­kauf sei­ner so er­folg­rei­chen Spar­te nach­denkt.

Herr Schell, wie ist das Jahr für RRPS ge­lau­fen? Wird der Um­satz un­ge­fähr in dem Be­reich lie­gen, wie Sie das bei den Halb­jah­res­zah­len ge­schätzt ha­ben – al­so bei rund drei Mil­li­ar­den Eu­ro?

Das Jahr ist si­cher an­ders ge­lau­fen, als wir al­le es uns ge­wünscht ha­ben. Und da­mit mei­ne ich nicht nur die wirt­schaft­li­chen Er­geb­nis­se. Dass wir das Ge­schäft sta­bi­li­siert ha­ben, ist ein gro­ßer Er­folg, nach­dem das zwei­te Quar­tal sehr schwach ge­we­sen ist.

Wie sieht die Ge­winn­si­tua­ti­on aus?

Da ist es noch zu früh, um et­was Ge­naue­res zu sa­gen, am Jah­res­en­de kom­men in der Re­gel die mar­gen­träch­ti­gen Ge­schäf­te.

Wer­den Sie das Jahr mit ro­ten oder schwar­zen Zah­len ab­schlie­ßen? Deut­lich in den schwar­zen Zah­len. Kon­kre­te­re An­ga­ben dür­fen wir der­zeit aus bör­sen­recht­li­chen Grün­den nicht ma­chen.

Wie be­wer­ten Sie das Jahr?

Ge­mes­sen an den Zah­len, die wir uns vor der Pan­de­mie ge­setzt ha­ben, ha­ben wir die Zie­le nicht er­reicht, so­gar eher ver­fehlt. Im Früh­jahr ha­ben wir dann die Zie­le deut­lich nach un­ten kor­ri­giert. Die neu­en Zie­le wer­den wir er­rei­chen. So be­trach­tet ist 2020 ein po­si­ti­ves Jahr für das Un­ter­neh­men – al­ler­dings auf ei­nem weit nied­ri­ge­ren Ni­veau im Ver­gleich zu 2019.

Das klingt be­schei­den. An­de­re In­dus­trie­kon­zer­ne, die Hoch­in­ves­ti­ti­ons­gü­ter her­stel­len, wä­ren froh, wenn Sie auf sol­che Er­geb­nis­se bli­cken könn­ten.

Ich fän­de es ver­mes­sen, mich in die­ser Kri­se hin­zu­stel­len und zu sa­gen, das war das tolls­te Jahr der Fir­men­ge­schich­te. Als Vor­stand sind wir stolz auf das Team und die ge­leis­te­te Ar­beit, denn wir ha­ben uns im Wett­be­werb gut ge­schla­gen. In­tern muss­ten wir da­für bis an die Gren­zen ge­hen, wo­für ich un­se­rer Mann­schaft sehr dank­bar bin. Im Ver­gleich zum Wett­be­werb be­fin­den wir uns mit un­se­rer Leis­tung im obe­ren Mit­tel­feld.

Wie be­wer­tet Ihr Mut­ter­kon­zern Rolls-Roy­ce die Er­geb­nis­se?

Die­se Fra­ge soll­ten Sie in ers­ter Li­nie Rolls-Roy­ce-Chef War­ren East stel­len. Wir sind der Kon­zern­teil mit dem größ­ten Wachs­tums­po­ten­zi­al. Das liegt an un­se­rer Di­ver­si­fi­ka­ti­on auf un­ter­schied­li­che Märk­te und an der zu­neh­mend nach­hal­ti­gen An­ge­bots­pa­let­te. Uns wird ge­spie­gelt, dass man sehr schätzt, was wir ma­chen – nicht nur im Hin­blick auf die wirt­schaft­li­che Leis­tung, son­dern vor al­lem mit Blick auf neue Ge­schäfts­mo­del­le, die sich in Rich­tung Nach­hal­tig­keit ent­wi­ckeln. Denn ge­nau dar­auf hat War­ren East den Fo­kus bei Rolls-Roy­ce ge­rich­tet.

Rolls-Roy­ce-Chef War­ren East streicht we­gen der de­sas­trö­sen Si­tua­ti­on des Mut­ter­kon­zerns al­le Bo­ni für 2020 – hal­ten Sie das für Ihr Un­ter­neh­men für ge­recht­fer­tigt? Ich be­daue­re die­se Ent­schei­dung und ha­be Ver­ständ­nis da­für, dass die­ser Schritt nicht gut auf­ge­nom­men wird. Un­ser Team hat wirk­lich tol­le Ar­beit ge­leis­tet. Ich ha­be mich in den ver­gan­ge­nen Wo­chen stark da­für ein­ge­setzt, auch in der Kri­se ei­nen Bo­nus zu er­mög­li­chen. Es ist uns ge­lun­gen, für 2021 die Ziel­ver­ein­ba­run­gen auf die neue Si­tua­ti­on an­zu­pas­sen und die Bo­ni wie­der er­reich­bar zu ma­chen.

Wer­den die­se Zie­le das Vor-Co­ro­na-Ni­veau als Ba­sis ha­ben?

Ei­ne Si­tua­ti­on wie die ak­tu­el­le darf sich nicht wie­der­ho­len. Wir wer­den auch 2021 noch nicht wie­der auf VorCo­vid-Ni­veau kom­men. Des­we­gen war es mir so wich­tig, mit dem Kon­zern die Zie­le für nächs­tes Jahr zu re­flek­tie­ren und durch An­pas­sun­gen Bo­ni rea­lis­tisch zu ma­chen.

Die La­ge Ih­res Mut­ter­kon­zerns ist an­ge­spannt. Wie wirkt sich das auf die Ar­beit bei RRPS aus?

Wir hel­fen Rolls-Roy­ce am meis­ten, in­dem wir un­se­ren Job so gut wie mög­lich ma­chen. Die­se Pan­de­mie hat sich nie­mand aus­ge­sucht und die Kon­se­quen­zen konn­te kei­ner vor­aus­se­hen. Im ge­sam­ten Kon­zern ar­bei­ten al­le hart dar­an, so gut wie mög­lich da­zu bei­zu­tra­gen, dass wir die­se Si­tua­ti­on zü­gig hin­ter uns las­sen.

Bremst Rolls-Roy­ce Ih­re Ent­wick­lung?

Nein, im Ge­gen­teil, denn man in­ves­tiert in uns: Rolls-Roy­ce hat uns in die­sem Jahr ge­stat­tet, für un­ser MTU-Pro­dukt­port­fo­lio drei Ak­qui­si­tio­nen zu ma­chen – ei­ne da­von lag im drei­stel­li­gen Mil­lio­nen­be­reich. Das war ei­ne ab­so­lu­te Aus­nah­me, wenn man sich in der In­dus­trie­land­schaft um­schaut.

Droht we­gen der Pro­ble­me ein Ar­beits­platz­ab­bau bei RRPS?

Nein. Wir ha­ben ei­ne Stand­ort- und Be­schäf­ti­gungs­si­che­rung, die bis 2023 gilt. Und wir ha­ben von März an er­folg­reich da­für ge­kämpft, un­se­re Maß­nah­men für Po­wer Sys­tems selbst zu de­fi­nie­ren. So konn­ten wir auch dank der Zu­stim­mung des Be­triebs­rats in ei­ni­gen Be­rei­chen Kurz­ar­beit ein­füh­ren, als es not­wen­dig war. Wenn das Ge­schäft wie­der an­zieht, brau­chen wir Ka­pa­zi­tä­ten und al­le Mit­ar­bei­ter. Wir wol­len die­se Kri­se ge­mein­sam meis­tern und da­nach ge­mein­sam wach­sen.

Mit ei­nem Ver­kauf von RRPS könn­te sich Rolls-Roy­ce ei­nes Teils der Pro­ble­me ent­le­di­gen. Ist ein sol­cher Ver­kauf ge­plant? Ge­rüch­te über Ver­kaufs­plä­ne lan­den mit schö­ner Re­gel­mä­ßig­keit auf mei­nem Schreib­tisch. Mir sind kei­ne Ge­sprä­che über ei­nen Ver­kauf be­kannt.

Könn­te es RRPS un­ter ei­nem neu­en Ei­gen­tü­mer bes­ser ge­hen?

Nein, denn die In­ter­es­sen ei­nes Fi­nanz­in­ves­tors könn­ten noch viel strin­gen­ter sein. Noch ein­mal: Roll­sRoy­ce hat Er­war­tun­gen an uns, un­ter­stützt un­se­re Trans­for­ma­ti­ons­stra­te­gie aber un­ein­ge­schränkt, auch fi­nan­zi­ell. Als Ge­schäfts­be­reich Po­wer Sys­tems ha­ben wir die Frei­heit zu be­stim­men, wo­hin wir uns ent­wi­ckeln wol­len. Und das un­ter dem Dach ei­nes glo­bal auf­ge­stell­ten In­dus­trie­kon­zerns, der In­ter­es­se an Tech­no­lo­gie hat. Das passt.

Sie er­wähn­ten die drei Zu­käu­fe in den ver­gan­ge­nen Mo­na­ten. Pla­nen Sie wei­te­re Ak­qui­si­tio­nen? Grund­sätz­lich schau­en wir uns im­mer auf dem Markt um. Bei den nach­hal­ti­gen Lö­sun­gen ist der Be­darf et­was grö­ßer, um neue Kom­pe­ten­zen schnell auf­zu­bau­en. Aber genau­so wich­tig ist, dass wir die neu hin­zu­ge­kom­me­nen Un­ter­neh­men gut bei uns in­te­grie­ren. Der Kauf al­lein schafft kei­ne Wert­schöp­fung, son­dern das Zu­sam­men­spiel. Hier le­gen wir ak­tu­ell un­ser Au­gen­merk dar­auf.

Sie bau­en Ih­re in­ter­ne Or­ga­ni­sa­ti­on zur­zeit um. Was war der Grund für die­se Ent­schei­dung?

Un­ser Ge­schäft ver­än­dert sich sehr stark – wir ha­ben uns von ei­nem Mo­to­ren­her­stel­ler zu ei­nem An­bie­ter von Sys­tem­lö­sun­gen ent­wi­ckelt. Vie­le un­se­rer Ab­läu­fe und or­ga­ni­sa­to­ri­schen Struk­tu­ren tra­gen dem nicht Rech­nung. Wenn wir wei­ter für un­se­re Kun­den die bes­te und in un­se­rem Fall sel­ten stan­dar­di­sier­te Lö­sung an­bie­ten wol­len, müs­sen wir uns an­ders auf­stel­len. Die neue Or­ga­ni­sa­ti­on er­mög­licht es uns, noch bes­ser auf un­se­re Kun­den ein­zu­ge­hen.

Wie teilt sich der Um­satz auf die vier neu­en Ge­schäfts­be­rei­che auf? Der größ­te Be­reich wird die Spar­te für mo­bi­le Lö­sun­gen sein mit MTUMo­to­ren

und An­triebs­sys­te­men für Bah­nen, Schif­fe und den Berg­bau. Dann kommt der Be­reich für sta­tio­nä­re MTU-Ener­gie­lö­sun­gen, der in den ver­gan­ge­nen Jah­ren gut ge­wach­sen ist. Wir ver­spre­chen uns viel vom Chi­na-Ge­schäft und von der neu­en Spar­te für Nach­hal­tig­keits­lö­sun­gen. Es wur­de Zeit, die­ses Ge­schäft zu bün­deln, um das enor­me Po­ten­zi­al zu he­ben.

Wie schät­zen Sie das Wachs­tum für die­sen Be­reich ein?

Vor der Co­ro­na-Kri­se war das The­ma Ener­gie­wen­de und Ve­rän­de­rung der In­dus­trie­land­schaft in ei­ni­gen Be­rei­chen noch weit weg. Doch das hat sich ge­dreht. Ein Bei­spiel: Bei Yacht­her­stel­lern muss­te man 2019 für Hy­bridlö­sun­gen noch sehr stark wer­ben – und nun wird mit als ers­tes ge­fragt, wel­che Mög­lich­kei­ten es gibt, um die­se Tech­no­lo­gie frü­her se­ri­en­reif zu ma­chen und in die Schif­fe zu be­kom­men. Das nächs­te gro­ße The­ma ist die Brenn­stoff­zel­le. Die Tech­no­lo­gie wird für die sta­tio­nä­re Ener­gie­ver­sor­gung und für Fahr­zeug­an­trie­be enorm wich­tig. Des­we­gen be­schäf­ti­gen wir uns da­mit in­ten­siv. Ge­ra­de bau­en wir ei­nen Brenn­stoff­zel­lenDe­mons­tra­tor: Das sind vier Brenn­stoff­zel­len­mo­du­le in ei­nem Con­tai­ner. So ler­nen wir die Tech­no­lo­gie im De­tail bes­ser ken­nen und kön­nen sie auch Kun­den vor­füh­ren.

Sie glau­ben, dass die Kri­se die Sen­si­bi­li­tät der Men­schen für die­ses The­ma ver­än­dert hat – oder ist das ein­fa­che ei­ne lang­fris­ti­ge Fol­ge von Gre­ta Thun­berg und Fri­days for Fu­ture?

Die Dis­kus­sio­nen fin­den 2020 an­ders statt als im Jahr 2019. Ist Fri­days for Fu­ture da­für ein Ka­ta­ly­sa­tor ge­we­sen? Ganz be­stimmt. Aber ich glau­be auch, dass sich ei­ni­ge In­dus­tri­en im Mo­ment des Ab­schwungs über­le­gen, was pas­siert, wenn al­les wie­der an­läuft. Sie fra­gen, wie fah­ren wir al­les hoch, wenn es wie­der los­geht? Das führt au­to­ma­tisch zum Nach­den­ken über Nach­hal­tig­keit.

War­um ha­ben Sie den Start­ter­min für die Re­or­ga­ni­sa­ti­on von Fe­bru­ar auf En­de März ver­scho­ben?

Bei den Dis­kus­sio­nen mit Füh­rungs­kräf­ten und den Ver­tre­tern der Ar­beit­neh­mer ist uns klar ge­wor­den, dass wir et­was mehr Zeit für die Um­set­zung brau­chen.

Wie bli­cken Sie auf die lau­fen­den Br­ex­it-Ver­hand­lun­gen? Wie wird das Dra­ma aus­ge­hen?

Der Br­ex­it ist so ein biss­chen wie das Wet­ter in Fried­richs­ha­fen im De­zem­ber. Man kann es nicht be­ein­flus­sen, man mag es aber auch nicht un­be­dingt. Wir wa­ren nie be­geis­tert von die­ser Idee. Wenn es ei­nen bri­tisch-deut­schen Kon­zern gibt, dann sind wir es mit Rolls-Roy­ce. Als Kon­zern ha­ben wir im­mer ge­sagt, dass wir uns wün­schen, dass es ein kla­res Re­gel­werk ge­ben muss, an dem man sich ori­en­tie­ren kann. Nun zieht sich das Gan­ze sehr lan­ge hin, aber wir sind vor­be­rei­tet.

 ?? FO­TO: STE­FAN SOELL/RRPS ?? Andreas Schell vor dem Brenn­stoff­zel­len-De­mons­tra­tor: Nach Be­ob­ach­tung des RRPS-Vor­stands­chefs hat sich der Wind ge­dreht – die In­dus­trie wird nach Co­ro­na das The­ma Nach­hal­tig­keit nicht mehr igno­rie­ren kön­nen.
FO­TO: STE­FAN SOELL/RRPS Andreas Schell vor dem Brenn­stoff­zel­len-De­mons­tra­tor: Nach Be­ob­ach­tung des RRPS-Vor­stands­chefs hat sich der Wind ge­dreht – die In­dus­trie wird nach Co­ro­na das The­ma Nach­hal­tig­keit nicht mehr igno­rie­ren kön­nen.

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