So zähmt man auf­brau­sen­de Kol­le­gen

Men­schen, die bei der kleins­ten Klei­nig­keit aus der Haut fah­ren, kön­nen ih­ren Kol­le­gen das Le­ben schwer ma­chen. War­um Aus­sit­zen dann die fal­sche Stra­te­gie ist. Ex­per­ten ra­ten da­zu, auf ver­schie­de­ne Ar­ten dar­auf zu re­agie­ren.

Bergische Morgenpost Wermelskirchen/Hückeswagen/Radevormwald - - Beruf & Karriere - VON AME­LIE BREITENHUB­ER

Er flucht aus dem Nichts, schlägt erst mit der Hand, dann mit dem gan­zen Kopf auf den Tisch und ein net­tes „Gu­ten Mor­gen“kommt ihm nur sel­ten über die Lip­pen. In Te­am­run­den und Kon­fe­ren­zen ist er da­für be­kannt, eher her­um­zu­gran­teln als kon­struk­tiv et­was bei­zu­tra­gen. Bit­tet man ihn um Hil­fe, kommt oft ein em­pör­tes „Nein“, ge­folgt von ei­ner Schimpf­ti­ra­de. Ruft dann noch über­ra­schend ein Kun­de an, ist es vor­bei: Das Wu­tFass des Cho­le­ri­kers läuft end­gül­tig über. Doch wie kön­nen Kol­le­gen mit sol­chen Cha­rak­te­ren um­ge­hen, oh­ne sich da­bei selbst zer­mür­ben zu las­sen?

„Der auf­brau­sen­de Kol­le­ge weiß sich nicht an­ders zu hel­fen“

Ma­thi­as Fi­sche­dick Busi­ness-Coach und Buch­au­tor

„Für ei­nen Kol­le­gen ist das sehr an­stren­gend“, sagt Ti­mo Mül­ler, Lei­ter des In­sti­tuts für Kon­flikt­ma­nage­ment und Füh­rungs­kom­mu­ni­ka­ti­on (IKUF). Der ers­te mög­li­che An­satz­punkt ist sei­ner An­sicht nach, ein kla­res Zei­chen zu set­zen und ei­ne Gren­ze zu zie­hen. „Dann ver­las­se ich zum Bei­spiel bei ei­nem Wut­an­fall des Kol­le­gen den Raum“, sagt er. Da­bei soll­te man dem Be­tref­fen­den auch er­klä­ren, war­um man geht, et­wa mit den Wor­ten: „Ich fin­de dei­ne Laut­stär­ke und dei­nen Ton­fall nicht an­ge­mes­sen.“

Im nächs­ten Schritt soll­te man ver­su­chen, sich in sein Ge­gen­über hin­ein­zu­ver­set­zen. „Die Kern­stra­te­gie muss sein, sich be­wusst zu ma­chen, dass der auf­brau­sen­de Kol­le­ge sich in dem Mo­ment nicht an­ders zu hel­fen weiß“, er­klärt Busi­ness-Coach Ma­thi­as Fi­sche­dick. Er ist Au­tor des Bu­ches „Über­le­ben un­ter Kol­le­gen“. Die­ses Be­wusst­sein hel­fe da­bei, selbst ru­hig zu blei­ben.

Im Um­gang mit auf­brau­sen­den Kol­le­gen gibt es ei­ni­ge Ver­hal­tens­wei­sen, die nicht wei­ter­hel­fen. Wer nie sei­ne Mei­nung sagt, wer­de vom cho­le­ri­schen Ge­gen­über eher als schwach wahr­ge­nom­men, er­klärt Kon­flikt­ma­nage­ment-Trai­ner Mül­ler. „Mit dem kann ich’s ja ma­chen.“Da­her sei kon­se­quen­tes Auf­tre­ten wich­tig.

Falsch ist laut Psy­cho­lo­ge und Be­ra­ter Chris­toph Bur­ger auch, sich klein­zu­ma­chen und die Aus­ras­ter ei­nes auf­brau­sen­den Kol­le­gen zu er­dul­den. Aber auch in­dem man den an­de­ren äch­tet oder mobbt, kön­ne man die Si­tua­ti­on nicht lö­sen. Da­ge­gen­zu­brül­len oder sar­kas­ti­sche Be­mer­kun­gen nach dem Mot­to „Hast du wie­der dei­ne fünf Mi­nu­ten?“brin­gen eben­so we­nig, sagt Ma­thi­as Fi­sche­dick. Auch ei­ne Recht­fer­ti­gung – et­wa, wenn der Kol­le­ge sich über Feh­ler auf­regt – bringt un­mit­tel­bar in der Si­tua­ti­on nichts. „Das führt am En­de nur zu noch mehr Wi­der­stand.“

Das be­deu­tet aber nicht, dass man die Wu­t­aus­brü­che grund­sätz­lich ak­zep­tie­ren soll­te. Für die lang­fris­ti­ge Zu­sam­men­ar­beit mit leicht reiz­ba­ren Kol­le­gen

oder Vor­ge­setz­ten ist es ge­ne­rell wich­tig, früh­zei­tig das Ge­spräch zu su­chen. Al­ler­dings erst, nach­dem sich der Kol­le­ge wie­der be­ru­higt hat und un­ter vier Au­gen, be­tont Fi­sche­dick.

Im Ge­spräch soll­ten Be­schäf­tig­te ih­ren Kol­le­gen zum Ein­stieg zei­gen, dass sie ver­su­chen, den an­de­ren zu ver­ste­hen. Das kann zum Bei­spiel mit ei­ner Fra­ge ge­lin­gen, wie „Du bist ja ge­ra­de ziem­lich laut ge­wor­den. War­um konn­test du nicht ru­hig blei­ben?“Da­nach soll­te man deut­lich ma­chen, dass man sich die­ses auf­brau­sen­de Ver­hal­ten auf Dau­er nicht bie­ten las­sen möch­te. Wem es schwer­fällt, auf den an­de­ren zu­zu­ge­hen, der soll­te sich ei­ne Wenn-Dann-Si­tua­ti­on su­chen, um ei­nen Ein­stieg zu fin­den. Et­wa so: „Wenn wir das nächs­te Mal zum Es­sen ge­hen, spre­che ich das an“, er­klärt Chris­toph Bur­ger.

Der Coach kann dem Um­gang mit auf­brau­sen­den Kol­le­gen so­gar et­was Po­si­ti­ves ab­ge­win­nen. „Viel zu sel­ten se­hen wir sol­che Si­tua­tio­nen als Rei­bung, die Wär­me und Ver­bin­dung er­zeu­gen kann“, sagt der Coach. Die Chan­ce lie­ge dar­in, ak­tiv ei­ne Ver­bin­dung zum an­de­ren zu gestal­ten. Kol­le­gen kön­nen so an ei­nen Punkt ge­lan­gen, an dem sie sich ge­gen­sei­tig Schwä­chen ein­ge­ste­hen und zu ei­ner ver­bind­li­che­ren Be­zie­hung mit­ein­an­der fin­den.

„Wenn man In­ter­es­se ge­zeigt und dann ge­gen­sei­ti­ges Ver­ständ­nis er­zeugt hat, kann man un­ter­ein­an­der ei­ne Ver­ein­ba­rung schaf­fen“, er­klärt Fi­sche­dick. Und dem Kol­le­gen di­rekt ein paar Vor­schlä­ge ma­chen, soll­te es doch wie­der zu ei­nem Aus­ras­ter kom­men: Soll ich dich ein­fach brül­len las­sen? Soll ich mich ne­ben dich stel­len und so mei­ne Un­ter­stüt­zung zei­gen? Soll ich ei­ne Kaf­fee­pau­se vor­schla­gen? „Ich fin­de es aber wich­tig, zu be­to­nen, dass man nach ei­nem Wut­an­fall Wert auf ei­ne Ent­schul­di­gung des Kol­le­gen legt.“

Wenn das al­les nicht wei­ter­hilft, ist es Zeit, ei­ne wei­te­re Per­son ein­zu­schal­ten. Aber auch dann soll­ten Mit­ar­bei­ter ih­ren wü­ten­den Kol­le­gen im­mer mit ein­be­zie­hen. Ti­mo Mül­ler schlägt fol­gen­de Ge­sprächs­stra­te­gie vor: „Ich glau­be, wir kom­men so nicht wei­ter.

Füh­rungs­kraft erst nach An­kün­di­gung ein­be­zie­hen

Ich ha­be dich meh­re­re Ma­le auf dein Ver­hal­ten hin­ge­wie­sen. Ich ge­he gleich zur Füh­rungs­kraft.“

Zieht man Vor­ge­setz­te dann ins Ver­trau­en, soll­ten Mit­ar­bei­ter Mül­ler zu­fol­ge mög­lichst ob­jek­tiv und ge­nau be­rich­ten, wel­ches Ver­hal­ten sie bei ih­rem wü­ten­den Kol­le­gen stört. „Da soll­te ich kon­kre­te Zi­ta­te nen­nen, die der Kol­le­ge ver­wen­det hat“, rät der Kon­flikt­ma­nage­ment­trai­ner. Der Chef kann den auf­brau­sen­den Mit­ar­bei­ter dann zum Ge­spräch bit­ten, oder ihn zum Coa­ching schi­cken. Im schlimms­ten Fall en­det ei­ne sol­che Es­ka­la­ti­on mit der Kün­di­gung – wenn das recht­lich mög­lich ist. Han­delt es sich bei dem Wü­te­rich um den ei­ge­nen Chef, ist die Si­tua­ti­on na­tür­lich un­gleich kom­pli­zier­ter. Wenn der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­weg hier nicht wei­ter­hilft, sei im schlimms­ten Fall der ein­zi­ge Aus­weg, selbst die Stel­le zu wech­seln, sagt Fi­sche­dick.

Vor­sicht ist ge­bo­ten, so­bald sich un­ge­rech­te Grup­pen­dy­na­mi­ken ent­wi­ckeln. Al­le-ge­gen-ei­nen-Si­tua­tio­nen kön­nen Bur­ger zu­fol­ge „ex­trem ge­fähr­lich“sein. Ins­be­son­de­re, wenn es dar­um geht, je­man­den den Stem­pel des „Cho­le­ri­kers“auf­zu­drü­cken und die Per­son da­mit in ei­ne ne­ga­ti­ve Schub­la­de zu ste­cken. Ei­ne Lö­sung sieht Bur­ger da­her auch in ei­ner team­stär­ken­den Wei­ter­bil­dung für die ge­sam­te Ab­tei­lung – das brin­ge nicht nur dem Zor­ni­gen mehr Aus­ge­gli­chen­heit. Wird das Team ins­ge­samt ge­las­se­ner, kann das auch po­si­ti­ve Ef­fek­te auf den Ein­zel­nen ha­ben.

FO­TO: KLAUS-DIET­MAR GABBERT/DPA-TMN

Die Kol­le­gin bricht re­gel­mä­ßig in Schimpf­ti­ra­den aus? Schwei­gen und Aus­har­ren ist dann die fal­sche Stra­te­gie.

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