Ohne Lernen keine digitale Zukunft

Systematik, Geduld und eine Infrastruktur für lebenslanges Online-Lernen sind die Grundlagen für Erfolg in der Transformation.

Zum Thema Digitalisierung redet jeder mit. Wer kennt sie nicht, die kurzweiligen Konferenzvorträge und Youtube-Videos, die vor allem eines signalisieren: Industrie 4.0, Blockchain, Cloud Computing – alles relativ einfach zu haben. Doch das stimmt nicht. In der digitalen Transformation sind viele Sachverhalte kompliziert und mehrdimensional. Ohne Zeit, Geduld und ein systematisches Verständnis wird es schwierig mit dem digitalen Umbau.

Unternehmen und ihre Mitarbeiter wollen Antworten auf ihre Fragen rund um die Digitalisierung. Welche Geschäftsmodelle kommen auf uns zu? Welche Daten werden dafür gebraucht? Wo entsteht eine neue Plattform – und müssen wir dabei sein? Doch trotz jahrelangem Buzzword-Bingo mit zahllosen Techie-Begriffen lässt sich nicht nur in Deutschland, sondern auch in weiten Teilen Europas und Asiens feststellen, dass Manager und Mitarbeiter meistens keine klare Vorstellung davon haben, was Digitalisierung für sie bedeutet und was digitale Kompetenz eigentlich ist.

Den Verantwortlichen in den Unternehmen fällt es schwer, die richtigen Talente im Markt zu finden, und auch bei den vorhandenen Mitarbeitern ist es schwer, digitale Kompetenz aufzubauen, wenn nicht klar ist, worum es dabei eigentlich gehen soll. Das liegt nicht zuletzt daran, dass der Begriff vage und vielseitig interpretierbar ist. Die ehemalige Bundesforschungsministerin Johanna Wanka etwa bezeichnete digitale Kompetenz als eine Kulturtechnik, die ähnlich wie Lesen, Schreiben und Rechnen für ein selbstbestimmtes Leben und für beruflichen Erfolg unumgänglich sei. Rahmenmodell für digitale Kompetenzen

Das Joint Research Centre (JRC) der Europäischen Kommission hat sogar ein komplettes Rahmenmodell für digitale Kompetenzen entwickelt, das im Wesentlichen auf fünf übergeordneten Fähigkeiten basiert: Umgang mit Informationen und Daten, Kommunikation und Collaboration, digitale Inhaltsentwicklung, Sicherheit sowie Problemlösung.

Dennoch tun sich Unternehmen schwer, diese eher generischen Fähigkeiten auf ihre konkreten Bedingungen vor Ort zu übertragen und – parallel zum Tagesgeschäft – in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen auch tatsächlich zu implementieren.

In jedem Fall scheint digitale Kompetenz schwerer greifbar zu sein als beispielsweise die Fundamentalfähigkeiten des Schreibens und Rechnens. Deshalb herrscht in vielen Betrieben keine Klarheit darüber, wohin sich die Mitarbeiterkompetenzen verschieben müssen und wie das geschehen soll. Es gibt zwar häufig Teams aus Digitalexperten und auch

ambitionierte Einzelkämpfer, doch die breite Masse von Mitarbeitern und auch Führungskräften bleibt außen vor. Ihre Tätigkeitsbeschreibung hat oft so viel mit Digitalisierung zu tun wie ein BWL-Studium mit griechischer Philosophie.

Das Wissensdefizit offenbart sich

Was ist mit Herrn Maier, der bisher einfach nur eine Maschine bediente? Oder mit Frau Wagner, die erst seit Kurzem ein Smartphone besitzt und nicht einmal zehn Prozent der vorhandenen Funktionen verwendet? Zumindest erkennen Unternehmen zunehmend ihr digitales Wissensdefizit und suchen händeringend nach neuen Mitarbeitern oder externen Trainern, die das Digitale verständlich und leicht verdaulich aufbereiten sollen. Allerdings geschieht das oft wenig durchdacht, da die Manager aus Aktionismus, manchmal auch aus Panik heraus agieren, unüberlegt und wenig systematisch.

Tatsächlich sollte der nachhaltige Aufbau von Digitalkompetenz auf allen Ebenen höchste Priorität haben. Nur so sind Unternehmen wandlungsfähig und können sich zukunfts- sicher aufstellen. Abgesehen davon ist es die Voraussetzung dafür, dass wertvolle Mitarbeiter dauerhaft gebunden werden können.

Der Digital Native: das unbekannte Wesen

Viele Unternehmen reden von Digital Natives, die ihnen den Sprung in die digitale Zukunft sichern sollen. Doch sieht man von Startups, Gründerzentren und Inkubatoren sowie von einigen wenigen progressiven Großunternehmen ab, so wird schnell klar, dass es diese Digital Natives gar nicht gibt. Tatsächlich führt schon der Begriff „Digital Native“in die Irre, impliziert er doch, dass zum Thema Digitalisierung schon alles gesagt sei und diese eigentlich keine große Herausforderung mehr darstelle. Ähnlich einer Muttersprache haben Digital Natives vermeintlich alles Wichtige schon von Kind an gelernt.

Doch das ist natürlich falsch. Sprache wird schon in den frühen Kindestagen durch systematische Bildung gefördert. Kinder lernen Schritt für Schritt das Alphabet, sie trainieren zu schreiben und zu lesen. Eine vergleichbare Förderung findet im Bereich der Digitalisierung nirgendwo statt. Oder kennen Sie eine Grundschul-Lehrkraft, die über den Unterschied zwischen Bits und Bytes referieren kann? Vielmehr sind Lehrer genauso wie die meisten Eltern bei dem Thema überfordert. Bereits vor mehr als einem Jahr forderte deshalb die Bundesdatenschutzbeauftragte der Bundesregierung, Andrea Voßhoff, ein Schulfach zur Förderung der digitalen Kompetenz, allerdings ist seitdem nicht viel passiert.

Ahnungslose Manager

Gleiches gilt für gestandene Führungskräfte, die ihren Teammitgliedern in den seltensten Fällen beispielsweise erklären können, warum unstrukturierte Daten für sich noch keinen Nutzen bieten. Heute setzt sich der größte Teil der Entscheider in Politik und Wirtschaft aus Personen im Alter von 40 bis 50 Jahren zusammen. Studium oder Berufsausbildung liegen in der Regel zwei bis drei Jahrzehnte zurück.

Deshalb stellt sich die Frage: Wie sollten diese Entscheider Kompetenzen zur Digitalisierung im heutigen Sinn aufgebaut haben? Und natürlich sind auch jüngere Mitarbeiter, die sich im Netz und im Social Web gut auskennen, noch lange keine Data Scientists oder Digital Evangelists – womit wir schon bei den nächsten Buzzwords wären.

Wir sollten ehrlicher zueinander sein: Der digitale Fortschritt ist an vielen Stellen in den Unternehmen einfach noch nicht so weit, wie auf den großen Konferenzen und Messen behauptet wird. Auch wenn dort engagierte Manager im lässigen Anzug, selbstverständlich ohne Krawatte und mit weißen Sneakers beschuht, flotte Vorträge, garniert mit Begriffen wie Augmented Reality, Artificial Intelligence

oder disruptive Innovation, halten: Digitale Experten sind sie deshalb noch lange nicht.

Das richtige Personal fehlt in den Unternehmen nicht nur deshalb, weil von institutioneller Ebene zu wenig für seine Qualifikation getan wird, sondern auch weil digitale Kompetenz in den Firmen nicht systematisch aufgebaut wird. Ein Großteil der Mitarbeiter beobachtet deshalb eher passiv, was geschieht, anstatt die digitale Transformation proaktiv zu gestalten. Das führt zu Missverständnissen, Unbehagen und nicht selten auch zur Ablehnung digitaler Neuheiten – unter Mitarbeitern und manchmal auch unter Führungskräften.

Kein Benchmark für digitale Kompetenz

Das Defizit an digitaler Kompetenz wird auch dadurch ersichtlich, dass viele Unternehmen häufig nur verstehen wollen, was die Konkurrenz treibt, anstatt die Ansätze, Technologien und Möglichkeiten etwa hinter Industrie 4.0 systematisch verstehen zu wollen. Ob in Deutschland, Litauen, Malaysia oder Schweden: Es ist immer die Jagd nach dem perfekten Use Case, die im Vordergrund der Digitalaktivitäten steht.

Aus der Schulungserfahrung in zahlreichen deutschen und internationalen Unternehmen mit mehreren Tausend Mitarbeitern kann ich sagen, dass Use Cases das Handeln bestimmen, und zwar die des Wettbewerbs. Die tiefergehenden Konzepte, die Mechanismen oder gar ein umfassender Paradigmenwechsel interessieren nur wenige hochrangige Manager. Es ist nun mal einfacher, sich anzusehen, welche Cloud von welchem Kunden implementiert wurde und wie viel das gekostet hat. Die Frage nach dem „Warum?“, nach der Akzeptanz und der Nachhaltigkeit bleibt vielfach auf der Strecke.

Wollen wir mit Digitalisierung und Industrie 4.0 echten Mehrwert schaffen, müssen Unternehmen anfangen, systematisch und tiefge- hend zu denken und nicht nur von einem Use Case zum anderen zu hasten oder die von Apple, Google, Tesla und Co. einfach zu kopieren. Im Mittelpunkt sollte tiefes digitales Verständnis stehen, was jedoch eine breite digitale Kompetenz als Grundlage voraussetzt. Nur so können unternehmensspezifische Lösungen gefunden werden, die in den Organisationen akzeptiert werden und zu echten Innovationen führen.

In Zeiten von einminütigen Youtube-Tutorials und dreiseitigen Whitepapers, in denen uns vorgegaukelt wird, den Kern eines anspruchsvollen Themas quasi im Vorbeigehen zu verstehen, muss jedem klar sein, dass viele digitale Sachverhalte schlichtweg komplizierter und vor allem mehrdimensionaler sind als zunächst gedacht. Nicht der Benchmark oder der beste Use Case führen zu Innovationen, sondern fundierte Digitalkompetenz, mit der auf individuelle Unternehmensherausforderungen geantwortet wird. Das braucht Zeit, Geduld und vor allem ein systematisches Verständnis fernab von vereinfachten Marketing-Zusammenhängen.

Eine dauerhafte Aufgabe

Doch es gibt Hoffnung. In ersten etablierten Unternehmen stoßen Management und HR-Verantwortliche inzwischen groß angelegte Weiterbildungsinitiativen an, um Digitalkompetenz in verschiedenen Unternehmensbereichen systematisch aufzubauen. Gleich mehrere Traditionsunternehmen beginnen in diesen Tagen umfassende und langfristige E-LearningProgramme. In den kommenden Jahren werden dort die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, mit Hilfe digitaler Lernplattformen fachspezifische Digitalkompetenzen aufzubauen. Auf diese Weise soll in der Breite verstanden werden, wie beispielsweise die Blockchain zukünftige Transaktionen verändern kann oder warum agile Organisationsstrukturen eine wichtige Erfolgsvoraussetzung in einer sich schnell wandelnden Unternehmenswelt sind.

Die Zeiten von oberflächlichen, halbtägigen Workshops im Kreise der üblichen Verdächtigen gehen zu Ende. Teilweise sind es auch die Mitarbeiter selbst, die PersonalentwicklungsMaßnahmen im Bereich der Digitalisierung fordern, um fachlich nicht abgehängt zu werden. Digitale Kompetenz betrifft die gesamte Organisation und muss über Jahre hinweg systematisch ausgerollt werden.

Dreiklang: Wissen, Fähigkeiten und Mindset

Sicher ist dabei nicht alles komplett neu, was erlernt werden muss. Vielmehr geht es darum, den Dreiklang aus Wissen, Fähigkeiten und Mindset in einen übergeordneten und systematischen Rahmen zu bringen, der dem Unternehmen bei seiner Transformation ein solides Fundament bietet. Dabei steht nicht nur Technologie, sondern auch das Verständnis eines Kulturwandels im Vordergrund, der eine transparente und funktionsübergreifende Zusammenarbeit, flexible Arbeitsprozesse und das Akzeptieren von Unsicherheit voraussetzt.

Der hierfür benötigte Lernprozess ist sehr individuell, wodurch eine wesentliche Aufgabe darin liegt, spezifische Lernpfade und den richtigen Medieneinsatz Schritt für Schritt zu entwickeln und zu implementieren. Von klassischen Schulungen über Hands-on-Workshops bis hin zu online basierten Lernangeboten im Sinne von „Digital Competence as a Service“ gibt es ein breites Spektrum an Möglichkeiten, um digitale Kompetenz systematisch und interaktiv zu vermitteln. Ein Standardprogramm für digitale Bildung kann es somit nicht geben.

Zu diesem Ergebnis kommt auch das Institut für Wirtschaft, Arbeit und Kultur (IWAK) in Frankfurt am Main. In seinem kürzlich vorgestellten Projektbericht zu den Herausforderungen für die Weiterbildung in Hessen stellen die Autoren fest, dass die erforderlichen digitalen Kompetenzen weit über technische und soziale Fähigkeiten hinausgehen und aufgrund ihrer Unterschiedlichkeit unternehmensspezifisch weiterentwickelt werden müssen. Das Weltwirtschaftsforum spricht sogar von einer Umschulungsrevolution.

Was sollen die Mitarbeiter können?

Unternehmen können demzufolge immer weniger darauf bauen, ausreichend neue Mitarbeiter auf dem Markt zu finden, die bereits das komplette digitale Handwerkszeug mitbringen. Konkret gilt es für Unternehmen nun, die relevanten Digitalthemen unternehmensspezifisch festzulegen und die zukünftige Erwartungshaltung an das Kompetenzprofil der eigenen Mitarbeiter zu formulieren. Darauf aufbauend können dann die individuellen Weiterbildungsmaßnahmen modulartig und sukzessive ausgerollt werden, um für jedes Mitglied der Organisation das passende Digitalprofil aufzubauen.

„Viele digitale Sachverhalte sind schlichtweg komplizierter und vor allem mehrdimensionaler als zunächst gedacht."

(hv)