Der Pro­jekt­lei­ter als Ober­mo­ti­va­tor

IT-Pro­jekt­lei­ter müs­sen für das Fach­li­che den Kopf hin­hal­ten, doch sie ha­ben meist kei­ne dis­zi­pli­na­ri­schen Be­fug­nis­se über ih­re Te­am­mit­glie­der. Psy­cho­lo­ge Pe­ter Krum­bach-Mol­len­hau­er, Chef der Per­so­nal­be­ra­tung HR Ho­ri­zon­te, er­klärt, wie Füh­rung und Mo­ti­vat

Computerwoche - - Inhalt - Von Alex­an­dra Mes­mer, Re­dak­teu­rin

Der Psy­cho­lo­ge Pe­ter Krum­bach-Mol­len­hau­er er­klärt im CW-In­ter­view, wie Füh­rung und Mo­ti­va­ti­on ge­lin­gen – auch wenn Pro­jekt­lei­ter kei­ne Bo­ni aus­zah­len kön­nen.

CW: Ihr Se­mi­nar „Teams füh­ren oh­ne Vor­ge­setz­ten­funk­ti­on“ist im­mer gut ge­bucht. War­um ist das so?

PE­TER KRUM­BACH-MOL­LEN­HAU­ER: In der Tat wird die­ses Wei­ter­bil­dungs­se­mi­nar schon seit zehn Jah­ren an­ge­bo­ten und er­freut sich im­mer noch gro­ßer Be­liebt­heit. Im­mer mehr Mit­ar­bei­ter ste­hen vor der Her­aus­for­de­rung, dass sie oh­ne Per­so­nal­ver­ant­wor­tung füh­ren müs­sen – als Pro­jekt­lei­ter oder als Team­lei­ter, der nicht of­fi­zi­ell als sol­cher be­nannt wird, aber de fac­to das Team füh­ren muss. Vie­le Un­ter­neh­men stat­ten sol­che Mit­ar­bei­ter mit Füh­rungs­auf­ga­ben auf Zeit aus, oh­ne die­se Ver­ant­wor­tung ex­pli­zit zu be­nen­nen.

CW: Vor wel­chen Her­aus­for­de­run­gen ste­hen Mit­ar­bei­ter, die oh­ne Per­so­nal­ver­ant­wor­tung Teams füh­ren müs­sen?

KRUM­BACH-MOL­LEN­HAU­ER: Da ih­nen die Po­si­ti­on, die Macht­be­fug­nis und üb­ri­gens auch die ent­spre­chen­den Be­loh­nungs­sys­te­me feh­len, müs­sen Pro­jekt­lei­ter über ih­re Per­sön­lich­keit gut füh­ren. Sie müs­sen die­sen Schritt oh­ne dis­zi­pli­na­ri­sche Macht schaf­fen. Das heißt um Men­schen wer­ben, Mo­ti­va­to­ren er­ken­nen und Sinn stif­ten, in­dem sie je­dem Te­am­mit­glied ver­mit­teln: „War­um brau­che ich ge­ra­de dich? Was ist dein Bei­trag?“Es gilt al­so, die Rich­tung vor­zu­ge­ben, so dass al­le Be­tei­lig­ten ger­ne fol­gen, aber auch den Mit­ar­bei­tern Ei­gen­ver­ant­wor­tung zu ge­ben und Ver­trau­en zu schaf­fen.

CW: Wel­che Vor­aus­set­zun­gen soll­te ein Pro­jekt­lei­ter mit­brin­gen, um in die­ser Wei­se füh­ren zu kön­nen? KRUM­BACH-MOL­LEN­HAU­ER: Um ein sol­ches Ar­beits­kli­ma zu schaf­fen, soll­te ein Team­lei­ter ge­übt sein, Men­schen schnell ein­zu­schät­zen und zu mo­ti­vie­ren. Es emp­fiehlt sich, vor Pro­jekt­be­ginn mit al­len Be­tei­lig­ten Ein­zel­ge­sprä­che zu füh­ren und Ant­wor­ten auf fol­gen­de Fra­gen zu fin­den: Wie bist du ins Pro­jekt ge­kom­men? Was machst du ger­ne, was über­haupt nicht? Wel­che Rah­men­be­din­gun­gen brauchst du, um dei­ne Leis­tung best­mög­lich zu er­brin­gen? Pro­jekt­lei­ter soll­ten dort an­set­zen, wo Men­schen be­geis­tert sind und Din­ge von sich aus tun. Sie müs­sen vor al­lem die in­trin­si­schen Mo­ti­ve we­cken, da ih­nen kei­ne klas­si­schen Be­loh­nungs­sys­te­me zur Ver­fü­gung ste­hen.

CW: Nun gibt es aber in Pro­jek­ten nicht nur at­trak­ti­ve Auf­ga­ben, an die Mit­ar­bei­ter mo­ti­viert her­an­ge­hen.

KRUM­BACH-MOL­LEN­HAU­ER: Hier gilt das Mot­to: Ge­teil­tes Leid ist hal­bes Leid. Dar­um bit­te den „Müll“gleich­mä­ßig ver­tei­len und dar­auf hin­wei­sen, war­um auch un­be­lieb­te Auf­ga­ben er­le­digt wer­den müs­sen und war­um sie wich­tig für den Pro­jekt­er­folg sind.

CW: Wie kann Mo­ti­va­ti­on oh­ne mo­ne­tä­re Be­loh­nungs­in­stru­men­te funk­tio­nie­ren?

KRUM­BACH-MOL­LEN­HAU­ER: Da gibt es nur drei Mög­lich­kei­ten. Ers­tens die er­wähn­te in­trin­si­sche Mo­ti­va­ti­on: Je­der von uns hat sechs bis acht in­trin­si­sche Mo­ti­va­to­ren, die der Pro­jekt­lei­ter im Ein­stiegs­ge­spräch her­aus­fin­den soll­te. Will der Mit­ar­bei­ter gro­ßen Frei­raum, will er „wil­de“Din­ge tun, will er Auf­ga­ben, auf die er stolz sein kann, oder will er durch das Pro­jekt vor al­lem da­zu­ler­nen?

„Pro­jekt­lei­ter ha­ben kei­ne dis­zi­pli­na­ri­sche Macht und müs­sen dar­um um Men­schen wer­ben, Mo­ti­va­to­ren er­ken­nen, Sinn stif­ten und die Rich­tung vor­ge­ben, so dass al­le ger­ne fol­gen.“ Pe­ter Krum­bach-Mol­len­hau­er, HR Ho­ri­zon­te

Zwei­tens hilft ei­ne kurz­fris­ti­ge Mo­ti­va­ti­on nach dem Prin­zip „Ei­ne Hand wäscht die an­de­re“. Ein Mit­ar­bei­ter über­nimmt ei­ne un­an­ge­neh­me Auf­ga­be und be­kommt im Ge­gen­zug ei­ne Auf­ga­be, die ihn mehr als ent­schä­digt.

Und drit­tens soll­te der Pro­jekt­lei­ter als Chef selbst mit an­pa­cken, um ein Kli­ma zu schaf­fen, in dem al­le sich ge­gen­sei­tig hel­fen und wohl­füh­len. Oft reicht es aus, wenn man mal zu­sam­men es­sen geht und am En­de des Pro­jekts ei­ne klei­ne Fei­er aus­rich­tet.

Wich­tig ist, dass der Pro­jekt­lei­ter am En­de des Vor­ha­bens die Leis­tung je­des Mit­ar­bei­ters im Ein­zel­ge­spräch wür­digt. Da­mit steigt auch die Chan­ce, dass sich die Mit­ar­bei­ter auf das nächs­te Pro­jekt frei­wil­lig be­wer­ben und mit der ent­spre­chen­den Mo­ti­va­ti­on an die Sa­che her­an­ge­hen.

CW: Und wenn das Pro­jekt nicht gut ge­lau­fen oder gar ge­schei­tert ist?

KRUM­BACH-MOL­LEN­HAU­ER: Auch dann sind Ge­sprä­che wich­tig. Man soll­te sich zu­sam­men­set­zen und fra­gen, was hät­ten wir als Team bes­ser ma­chen kön­nen und wel­che Les­sons Lear­ned neh­men wir mit. Auf kei­nen Fall soll­te man ein miss­lun­ge­nes Pro­jekt ein­fach aus­schlei­chen las­sen und den di­cken Kopf gleich mit dem nächs­ten Pro­jekt be­täu­ben. Es braucht aber ei­ne gro­ße Por­ti­on Mut, um sich Feh­ler ein­zu­ge­ste­hen und aus ih­nen zu ler­nen. Im Un­ter­neh­mens­all­tag ist die­ser Mut nicht im­mer an­zu­tref­fen.

CW: Pro­jekt­lei­ter müs­sen sich ja nicht nur ge­gen­über ih­rem Pro­jekt­team po­si­tio­nie­ren,

son­dern auch ge­gen­über der Li­nie. Was ra­ten Sie da?

KRUM­BACH-MOL­LEN­HAU­ER: Ja, sie müs­sen auch die Ent­schei­der und Sta­ke­hol­der ein­bin­den und sich de­ren Un­ter­stüt­zung si­chern. Pro­jekt­lei­ter füh­ren mit ge­lie­he­ner Macht – in der Re­gel von der Ge­schäfts­füh­rung. Im Zwei­fel müs­sen sie das ge­gen­über den Li­ni­en­vor­ge­setz­ten auch aus­spie­len und auf die Wich­tig­keit des Vor­ha­bens hin­wei­sen. Pro­jekt­lei­ter soll­ten ab­klä­ren, wel­che Ma­nage­ment-At­ten­ti­on ihr Pro­jekt hat. Je grö­ßer die­se Auf­merk­sam­keit ist, des­to stär­ker die Po­si­ti­on des Pro­jekt­lei­ters im Un­ter­neh­men. Ge­gen­über dem Team soll­te der Pro­jekt­lei­ter aber nie mit die­ser ge­lie­he­nen Macht win­ken, son­dern auf Au­gen­hö­he mit den Mit­ar­bei­tern agie­ren. Er muss sich dar­über im Kla­ren sein, dass er mit rei­fen Men­schen ar­bei­tet, die Ex­per­ten auf ih­rem Ge­biet sind und wis­sen, was sie tun.

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