Agi­le Fort­schrit­te mes­sen

Soft­ware und Ser­vices ste­hen im Mit­tel­punkt der un­ter­neh­me­ri­schen Wert­schöp­fung, wes­halb agi­le Me­tho­den und das Agi­li­täts­prin­zip ge­ne­rell an Be­deu­tung ge­win­nen. Doch wie las­sen sich Er­fol­ge mes­sen?

Computerwoche - - Inhalt - (hv)

Das Agi­le Ma­tu­ri­ty Mo­del hilft Un­ter­neh­men zu be­le­gen, wie weit sie in Sa­chen Agi­li­tät schon vor­an­ge­kom­men sind.

Um die agi­len Fort­schrit­te ih­res Un­ter­neh­mens zu über­prü­fen, soll­ten die Ver­ant­wort­li­chen ein Per­for­man­ceMo­dell wie das Agi­le Ma­tu­ri­ty Mo­del (AMM) nut­zen. Es hilft ih­nen nach­zu­voll­zie­hen, ob sie be­stimm­te Rei­fe­gra­de er­reicht ha­ben. Zu­dem emp­fiehlt es sich zu­rück­zu­ver­fol­gen, wie vie­le und wel­che Un­ter­neh­mens­pro­zes­se nach den im „Agi­len Ma­ni­fest“be­schrie­be­nen agi­len Wer­ten und Prin­zi­pi­en lau­fen. Und schließ­lich lässt sich auch das Ver­hal­ten der Teams über­prü­fen: Neh­men die Mit­glie­der an den täg­li­chen Stan­dups teil? Sind sie in Sprint-De­mos voll en­ga­giert? Wer sol­che In­for­ma­tio­nen aus­wer­tet, er­fährt viel über die Aus­las­tung sei­ner Ent­wick­ler und kann Res­sour­cen an­ders ein­set­zen so­wie Bur­nout-Ri­si­ken ver­mei­den.

Hilf­reich kann es auch sein zu über­prü­fen, ob sich die Teams an ih­re ei­ge­nen Vor­her­sa­gen hal­ten und die in Aus­sicht ge­stell­ten Re­lea­ses in der ver­ein­bar­ten Zeit und Qua­li­tät lie­fern. Eben­so lässt sich die Re­la­ti­on zwi­schen über­ar­bei­te­ten und neu­en Re­lea­ses so­wie die der Re­lea­ses je Sprint über­prü­fen.

Ve­lo­ci­ty als Maß­stab

Die meis­ten agi­len Teams mes­sen die Men­ge der Ar­beit, die sie in ei­ner zu­vor fest­ge­leg­ten Zeit er­le­di­gen. Mess­kri­te­ri­en da­bei sind die Ar­beits­stun­den je Ent­wick­ler so­wie die An­zahl der Tasks pro Sprint oder pro Sto­ry Point. Da­mit ist Ge­schwin­dig­keit (Ve­lo­ci­ty) ei­ne re­la­tiv ein­fach zu er­mit­teln­de Kenn­grö­ße.

Auch die Qua­li­tät lässt sich re­la­tiv gut prü­fen. Mess­grö­ßen sind bei­spiels­wei­se Män­gel pro Sprint und Sto­ry, ge­schei­ter­te Co­de­zu­sam­men­füh­run­gen und -in­te­gra­tio­nen, die Zahl von Feh­lern, die es bis zum Kun­den ge­schafft ha­ben, oder auch die Co­de­qua­li­tät selbst. Letz­te­re lässt sich bei­spiels­wei­se an­hand der Er­geb­nis­se von Kom­po­nen­ten­tests, der Be­fol­gung in­dus­tri­el­ler Co­ding-Stan­dards oder auch der Kom­ple­xi­täts­ana­ly­se mes­sen.

Ken Schwa­ber, der in den 90er Jah­ren ge­mein­sam mit Jeff Su­ther­land das Pro­jekt-Ma­nage­ment-Frame­work Scrum ent­wi­ckelt hat, setzt mit sei­nem Un­ter­neh­men Scrum.org auf das Frame­work Evi­dence Ba­sed Ma­nage­ment (EBM). Es bie­tet Soft­ware­teams ei­nen An­satz, ra­tio­na­le, fak­ten­ba­sier­te Ent­schei­dun­gen zu tref­fen und Ent­schei­dun­gen auf­grund von Mei­nun­gen und Vor­lie­ben zu ver­mei­den. Da­für gibt es fol­gen­de „Key Va­lue Are­as“, mit de­nen Teams und Or­ga­ni­sa­tio­nen mes­sen kön­nen, wie sich agi­le Me­tho­den und Prin­zi­pi­en in ih­ren Un­ter­neh­men aus­wir­ken: der ge­gen­wär­ti­ge Wert als Mo­ment­auf­nah­me, der noch nicht rea­li­sier­te Wert, die Fä­hig­keit zu in­no­vie­ren und Ti­me to Mar­ket.

„Ge­lingt es, Me­tri­ken für die­se vier Be­rei­che zu fin­den, kön­nen Teams und Or­ga­ni­sa­tio­nen ef­fek­tiv die Aus­wir­kun­gen ih­rer Ar­beit er­fas­sen“, sagt Da­ve West, Pro­duct Ow­ner und CEO von Scrum.org. „Wenn zum Bei­spiel Ti­me to Mar­ket ein Pro­blem ist und Wett­be­wer­ber schnel­ler lie­fern, kann das Team für be­schleu­nig­te Ab­läu­fe und mehr Au­to­ma­ti­on sor­gen. Ist die In­no­va­ti­ons­fä­hig­keit ein Hemm­schuh, kann es die tech­ni­schen Schul­den re­du­zie­ren oder die Qua­li­tät ver­bes­sern. Die Me­tri­ken bie­ten den Ver­ant­wort­li­chen Mög­lich­kei­ten, die rich­ti­gen Fra­gen zu stel­len und die ge­eig­ne­ten Ve­rän­de­run­gen an­zu­sto­ßen.“Zu­dem sei­en die­se Me­tri­ken für Busi­ness und IT glei­cher­ma­ßen re­le­vant, wes­halb ein­fa­cher Brü­cken ge­baut wer­den könn­ten.

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