Igno­ranz bremst Di­gi­ta­li­sie­rung

Computerwoche - - Inhalt - Von Ina Hö­ni­cke, freie Au­to­rin in Mün­chen

Die feh­len­de Be­reit­schaft lei­ten­der Mit­ar­bei­ter, ih­ren Füh­rungs­stil zu än­dern, ist ei­nes der Kern­pro­ble­me im di­gi­ta­len Wan­del.

Die Di­gi­ta­li­sie­rung in den Un­ter­neh­men nimmt nur lang­sam Fahrt auf. Als wich­tigs­te Hin­der­nis­se be­nennt ei­ne ak­tu­el­le Stu­die die man­geln­de Be­reit­schaft der Ma­na­ger, ih­ren Füh­rungs­stil zu än­dern, In­sel­den­ken so­wie die zu star­ke Kon­zen­tra­ti­on auf das Kern­ge­schäft.

Un­ter­neh­men kon­zen­trie­ren sich meis­tens auf den Aus­bau ih­res Kern­ge­schäfts. Das zeigt die Stu­die „Zwi­schen Ef­fi­zi­enz und Agi­li­tät – Spa­gat zwi­schen Kern­ge­schäft und Di­gi­ta­li­sie­rung sorgt für Span­nun­gen“, die der Per­so­nal­dienst­leis­ter Hays her­aus­ge­ge­ben hat. So ist es für 52 Pro­zent der Be­frag­ten wich­ti­ger, ihr Kern­ge­schäft wei­ter­zu­ent­wi­ckeln, als neue Ge­schäfts­fel­der zu er­schlie­ßen. Auch die Ef­fi­zi­enz­stei­ge­rung steht mit 62 Pro­zent hö­her im Kurs als der Aus­bau der Agi­li­tät. Hays-Spre­cher Frank Scha­bel stellt ei­ne er­staun­lich ge­rin­ge Ri­si­ko­be­reit­schaft in dy­na­mi­schen Zei­ten fest.

Aus Sicht der Be­frag­ten be­hin­dern vor al­lem drei Punk­te die di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on: Den Füh­rungs­kräf­ten fällt es schwer, ih­ren Füh­rungs­stil zu än­dern (61 Pro­zent, das Kern­ge­schäft nimmt nach wie vor zu viel Zeit und Auf­merk­sam­keit in An­spruch (60 Pro­zent) und die Fach­be­rei­che sind durch In­sel­struk­tu­ren und -den­ken ge­prägt (59 Pro­zent).

„Seit der Hays-Agi­li­täts-Un­ter­su­chung vor drei Jah­ren hat sich tat­säch­lich nicht viel ver­än­dert“, bi­lan­ziert Scha­bel. Be­reits da­mals ha­be sich das Er­geb­nis mit den Wor­ten zu­sam­men­fas­sen las­sen: „Or­ga­ni­sa­tio­nen stre­ben nach Sta­bi­li­tät, nicht nach Wan­del.“Dass sich un­ter den di­gi­ta­len Vor­rei­tern kaum eta­blier­te Un­ter­neh­men be­fin­den, wun­dert den Hays-Ma­na­ger nicht: „Es gibt nun ein­mal kein Dreh­buch für den di­gi­ta­len Wan­del, bei dem so­wohl das Kern­ge­schäft ge­si­chert ist als auch neue The­men ent­wi­ckelt wer­den.“Die For­de­rung vie­ler Agi­li­täts­pro­phe­ten, eta­blier­te Un­ter­neh­men soll­ten wie Star­tups agie­ren, er­scheint ihm an­ge­sichts der Her­aus­for­de­run­gen im Kern­ge­schäft als eher un­rea­lis­tisch.

Vie­le Ver­ant­wort­li­che schaf­fen es nicht, ih­ren Füh­rungs­stil zu än­dern. Man­geln­der Mut un­ter den Chefs, ih­re al­ten Füh­rungs­mus­ter zu än­dern, steht laut Scha­bel dem di­gi­ta­len Wan­del im Weg. Die Füh­rungs­kräf­te wüss­ten, wie wich­tig ein Sys­tem­um­bau ist, fühl­ten sich aber in ih­rer Si­tua­ti­on ge­fan­gen. Sie er­war­te­ten von ih­ren Mit­ar­bei­tern mehr Ei­gen­ver­ant­wor­tung so­wie bes­se­re Softs­kills, gleich­zei­tig räum­ten sie je­doch ein, in ih­rer ei­ge­nen men­ta­len Hal­tung Ent­wick­lungs- und Nach­hol­be­darf zu ha­ben.

Sen­si­ble Kom­mu­ni­ka­ti­on mit Fach­be­rei­chen

Ein wei­te­res Hemm­nis se­hen vor al­lem die be­frag­ten Bu­si­ness-Ma­na­ger in der man­geln­den In­te­gra­ti­on der IT-Land­schaft. Ein Vor­wurf, von dem IT-Chefs nichts hö­ren wol­len. Hays-

Ma­na­ger Scha­bel hat Ver­ständ­nis da­für: „Das ge­schieht schon aus rei­nem Selbst­schutz.“Tat­säch­lich lit­ten aber vie­le Fach­be­rei­che dar­un­ter, dass neue di­gi­ta­le Lö­sun­gen nicht aus­rei­chend in die IT-Land­schaft in­te­griert wür­den. Scha­bel sieht noch ein an­de­res Pro­blem: „Wenn man ehr­lich ist, war die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen IT- und Fach­be­rei­chen schon in der Ver­gan­gen­heit oft ein sen­si­bles The­ma.“

Für die Zu­kunft er­hofft er sich, dass Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te mehr Be­reit­schaft zei­gen zu ex­pe­ri­men­tie­ren. Da­zu ge­hö­re zum ei­nen, die Struk­tu­ren für mehr Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu öff­nen, und zum an­de­ren, dass Füh­rungs­kräf­te ih­ren Kon­troll­sta­tus auf­ge­ben. Zwar be­we­ge sich – vor al­lem in den gro­ßen Fir­men – ei­ni­ges in punc­to di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, ins­ge­samt sei das Tem­po aber zu ge­ring. Das sieht auch Hays-Vor­stands­chef Klaus Breit­schopf so: „Et­li­che Un­ter­neh­men sind in der Tat die Di­gi­ta­li­sie­rung an­ge­gan­gen, doch die be­ste­hen­den Or­ga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren er­wei­sen sich als zu un­fle­xi­bel.“

Di­gi­ta­le Pro­jek­te ver­sus ope­ra­ti­ve Auf­ga­ben

Den­noch sind, so die Er­geb­nis­se der HaysStu­die, im­mer mehr Mit­ar­bei­ter ne­ben ih­ren ope­ra­ti­ven Auf­ga­ben auch in di­gi­ta­le Pro­jek­te ein­ge­bun­den – was zu Span­nun­gen führt. So be­stä­ti­gen 86 Pro­zent der Be­frag­ten Kon­flik­te in der Prio­ri­sie­rung zwi­schen Pro­jekt- und Li­ni­en­auf­ga­ben. „Die­ser Spa­gat kann in vie­len Fach­be­rei­chen zu ei­ner Zer­reiß­pro­be füh­ren“, be­tont Scha­bel.

Wie aber se­hen das die, die in der Pra­xis mit der Pro­ble­ma­tik zu tun ha­ben? Ma­rio Loch­mann, Lei­ter IT-Ma­nage­ment bei On­tras Gas­trans­port, glaubt, ei­ne neue Form der Zu­sam­men­ar­beit sei al­lein schon nö­tig, um schnel­ler zu wer­den: „Tech­ni­sche Di­enst­leis­tun­gen zeit­nah an­zu­bie­ten, ist na­he­zu un­mög­lich, wenn die Do­ku­men­ta­ti­on von tech­ni­schen Än­de­run­gen zu lan­ge dau­ert.“Die Im­ple­men­tie­rung neu­er Tools reicht Loch­mann zu­fol­ge nicht aus. Viel­mehr müss­ten Pro­zes­se und Denk­wei­se von Mit­ar­bei­tern und Füh­rungs­kräf­ten ent­spre­chend agi­ler Pro­zes­se re­flek­tiert wer­den.

Tho­mas Wolf, Vice Pre­si­dent En­gi­nee­ring bei Iwis An­triebs­sys­te­me, macht sich über die ver­än­der­te Art der Kom­mu­ni­ka­ti­on Ge­dan­ken: „Die di­gi­ta­le Kom­mu­ni­ka­ti­on kann den phy­si­schen Kon­takt nicht er­set­zen. Min­des­tens ein­mal im Jahr soll­te ein per­sön­li­ches Tref­fen statt­fin­den. Mit­tel­fris­tig se­he ich ei­ne Ge­fahr, dass durch den di­gi­ta­len Aus­tausch das Ge­fühl für den Men­schen ver­lo­ren geht. Des­halb ist ei­ne Ver­trau­ens­ba­sis zwi­schen al­len Be­tei­lig­ten – ge­ra­de auch an­ge­sichts der kul­tu­rel­len Un­ter­schie­de – schlicht es­sen­zi­ell.“

In ih­rem Fa­zit ver­zich­ten Hays und PAC bei der Stu­die be­wusst auf die üb­li­chen Spie­gel­stri­che und be­las­sen es bei dem Auf­ruf, mit her­kömm­li­chen Mus­tern zu bre­chen und neue For­men der Zu­sam­men­ar­beit aus­zu­tes­ten – aber al­les oh­ne Ga­ran­tie, dass der Wan­del auch wirk­lich ge­lingt.

Frank Scha­bel, Hays: „Es gibt nun ein­mal kein Dreh­buch für den di­gi­ta­len Wan­del, bei dem so­wohl das Kern­ge­schäft ge­si­chert ist als auch neue The­men ent­wi­ckelt wer­den.“

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