Agi­le Coa­ches: War­um Lei­den­schaft und Me­tho­den­kennt­nis nicht rei­chen

Computerwoche - - Job & Karriere - Von Katja von Ber­gen und Lars-O. Böck­mann, Un­ter­neh­mens- und Ma­nage­ment-Be­ra­ter bei der Un­ter­neh­mens­be­ra­tung Dr. Kraus & Part­ner, Bruch­sal

Wel­che Mit­ar­bei­ter wä­ren die rich­ti­gen Agi­le Coa­ches? Fir­men sind hier oft un­si­cher, geht es doch nicht nur um aus­rei­chen­des Me­tho­den­wis­sen, son­dern auch um die rich­ti­ge, auf agi­les Ar­bei­ten aus­ge­rich­te­te Hal­tung, um die ge­wünsch­ten Ve­rän­de­run­gen zu be­wir­ken.

Vie­le Un­ter­neh­men ha­ben die schmerz­haf­te Er­fah­rung ge­macht: Für die agi­le Trans­for­ma­ti­on ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on ge­nügt es nicht, agi­le Me­tho­den ein­zu­füh­ren und die Struk­tu­ren zu ver­än­dern. Viel­mehr ist auch ei­ne agi­le Hal­tung nö­tig, da­mit die Kul­tur im Un­ter­neh­men in Be­we­gung kommt und sich die Stra­te­gie mit Le­ben füllt. Doch das lässt sich nicht per De­kret ver­ord­nen und ein­füh­ren. Es ent­wi­ckelt sich erst in ei­nem län­ge­ren Ve­rän­de­rungs­pro­zess, in dem die Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te ak­ti­ve Un­ter­stüt­zung brau­chen – et­wa durch Agi­le Coa­ches.

Zwar sind sich die meis­ten Un­ter­neh­men dar­über in­zwi­schen weit­ge­hend ei­nig, un­klar ist ih­nen aber, was ge­nau die Rol­le der Agi­le Coa­ches ist und wel­ches Know-how sie mit­brin­gen soll­ten. Oft wer­den im­mer noch Pro­jekt-Ma­na­ger, Scrum Mas­ter oder Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­ler auf­grund ih­rer Lei­den­schaft für das The­ma und ih­rer ver­meint­li­chen Me­tho­den­nä­he oh­ne grö­ße­re Vor­be­rei­tung zu Agi­le Coa­ches er­nannt. Doch Lei­den­schaft und Me­tho­den­kennt­nis ge­nü­gen nicht, um die­se Rol­le wahr­neh­men zu kön­nen.

Aus­wahl er­folgt oft oh­ne Sys­tem

Vie­le Un­ter­neh­men schi­cken ih­re an­ge­hen­den Agi­le Coa­ches auf Fort­bil­dun­gen, die sie für ih­re künf­ti­gen Auf­ga­ben qua­li­fi­zie­ren sol­len. Ent­spre­chend vie­le Agi­le-Coach-Aus­bil­dun­gen mit un­ter­schied­li­chen An­sät­zen gibt es in­zwi­schen auf dem Markt. Doch wie wer­den die Teil­neh­mer für die­se Aus­bil­dun­gen er­mit­telt? Es macht den Ein­druck, als er­fol­ge die Ent­schei­dung, wer ei­ne sol­che Aus­bil­dung ab­sol­vie­ren darf, nach dem Zu­falls­prin­zip. Ein Mit­ar­bei­ter er­scheint den Ent­schei­dern zum Bei­spiel als die lo­gi­sche Wahl, weil er be­reits als Scrum Mas­ter in der Or­ga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung tä­tig ist. Wie­der ein an­de­rer hat noch et­was gut für ein Pro­jekt und in­ter­es­siert sich für die The­men „Agi­li­tät“und „Di­gi­ta­le Trans­for­ma­ti­on“. Al­so be­kommt er den Kurs als In­cen­ti­ve für die ge­leis­te­te Ar­beit. Fakt ist: Die Aus­wahl der künf­ti­gen Agi­le Coa­ches er­folgt oft noch sehr un­sys­te­ma­tisch.

Hin­zu kommt: Oft wird zu we­nig be­rück­sich­tigt, dass ei­ne Agi­le-Coach-Aus­bil­dung den Teil­neh­mern au­ßer der er­for­der­li­chen Me­tho­den­kom­pe­tenz auch den Mind­set ver­mit­teln muss, den die Coa­ches für ih­re täg­li­che Ar­beit brau­chen. Er ent­schei­det dar­über, was die Agi­le Coa­ches ih­ren Kol­le­gen ver­mit­teln und ob die Me­tho­den rich­tig ein­ge­setzt wer­den. Des­halb soll­te ei­ne Faust­re­gel beim Kon­zi­pie­ren ei­ner Agi­le-Coach-Aus­bil­dung sein: 20 Pro­zent Tech­nik und Me­tho­dik, aber rund 80 Pro­zent Ein­stel­lung!

Agi­le Coa­ches brau­chen agi­le Hal­tung

Agi­le Coa­ches sind Mul­ti­pli­ka­to­ren. Al­so lau­tet die zen­tra­le Fra­ge: Was mul­ti­pli­zie­ren sie? Nur Me­tho­den-Know-how oder auch die für ein agi­les Ar­bei­ten nö­ti­ge Hal­tung? Die Ant­wort hängt von den Men­schen, aber auch vom Kon­zept der je­wei­li­gen Aus­bil­dung ab. Die Fra­ge, wie die Teil­neh­mer ei­ner Agi­le-Coach-Aus­bil­dung rich­tig aus­ge­wählt wer­den, lässt sich nicht ein­fach be­ant­wor­ten – vor al­lem, weil die Aus­schluss- und Ein­stiegs­kri­te­ri­en hier­für, wie so oft bei der Per­so­nal­aus­wahl und -ent­wick­lung, nicht im­mer hart mess­bar sind.

Zwei Bei­spie­le: An­ge­nom­men, Sie wäh­len als Ver­ant­wort­li­cher ei­nen Mit­ar­bei­ter aus, der in der Scrum-Me­tho­dik schon fit ist und als Pro­duct Ow­ner oder Scrum Mas­ter er­folg­reich in Ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on ar­bei­tet. Dann heißt dies nicht zwin­gend, dass er die teil­wei­se an­ders ge­ar­te­ten Gr­und­vor­aus­set­zun­gen für ei­nen Agi­le Coach er­füllt. Scrum ist nur ei­ne von vie­len Me­tho­den in der agi­len Ar­beits­welt, und der Nut­zen je­der Me­tho­de hängt auch da­von ab, mit wel­chem Geist sie an­ge­wen­det wird. Im schlimms­ten Fall mu­tiert der Scrum Mas­ter zu ei­nem Me­tho­den­wäch­ter, der zwar skla­visch auf das Ein­hal­ten der Re­geln ach­tet, sich je­doch we­der als Teament­wick­ler noch als Coach der Mit­ar­bei­ter eig­net. So hört man von er­fah­re­nen Scrum Mas­tern nicht sel­ten, dass sie „von dem gan­zen psy­cho­lo­gi­schen Kram“nichts hal­ten – ent­spre­chend ge­ring ist ih­re Be­reit­schaft zur Selbst­re­fle­xi­on. Ein agi­ler Coach soll­te an­pas­sungs- so­wie lern- und ent­wick­lungs­fä­hig sein.

Aus­wahl der Kan­di­da­ten ist nicht ein­fach

An­ge­nom­men, Sie den­ken, ein be­reits aus­ge­bil­de­ter Coach sei die rich­ti­ge Wahl. Dann stellt sich die Fra­ge: Steht sei­ner Ent­wick­lung zum Agi­le Coach mög­li­cher­wei­se das ver­in­ner­lich­te Cre­do vie­ler Coa­ches im Weg, dass das Ge­gen­über stets die Lö­sung in sich selbst fin­den muss? Die Pra­xis zeigt oft: ja. Denn Agi­le Coa­ches müs­sen bei ih­rer Ar­beit ei­ne gro­ße Rol­len­fle­xi­bi­li­tät zei­gen. Mal ste­hen sie vor der Her­aus­for­de­rung, Mit­ar­bei­ter oder Kol­le­gen zu coa­chen und die Lö­sung tat­säch­lich im Kli­en­ten zu su­chen; mal gilt es je­doch auch zu be­ra­ten und nicht sel­ten auch ak­tiv mit­zu­ge­stal­ten. Zu­dem sind sie oft Spar­rings-Part­ner für das Ma­nage­ment, wenn es dar­um geht, wie die ge­wünsch­te Ent­wick­lung vor­an­ge­trie­ben wer­den kann. Des­halb brau­chen sie, ne­ben ge­wis­sen „Ma­cher­qua­li­tä­ten“, auch Rück­grat und ein ge­wis­ses Stan­ding in der Or­ga­ni­sa­ti­on, sonst er­lei­den sie schnell Schiff­bruch.

Al­so soll­ten sich Un­ter­neh­men, be­vor sie die Teil­neh­mer für ei­ne Agi­le-Coach-Aus­bil­dung be­nen­nen, in­ten­siv mit der Fra­ge be­fas­sen, wel­che Kom­pe­ten­zen und vor al­lem wel­che Hal­tung ein Kan­di­dat braucht, um künf­tig die Rol­le als Agi­le Coach aus­zu­fül­len. Die Pra­xis zeigt, dass hier­für un­ter an­de­rem fol­gen­de Kom­pe­ten­zen be­zie­hungs­wei­se Fä­hig­kei­ten wich­tig sind: be­zie­hungs­ge­stal­ten­de Kom­pe­ten­zen (aus­ge­präg­te kom­mu­ni­ka­ti­ve Fä­hig­kei­ten in­klu­si­ve der Fä­hig­keit, Kon­flik­te kon­struk­tiv zu ge­stal­ten; Team- und Ko­ope­ra­ti­ons­fä­hig­keit, ein Agi­le-Le­a­dership-Ver­ständ­nis), ko­gni­ti­ve und (selbst-/emo­ti­ons-)re­gu­la­to­ri­sche Fä­hig­kei­ten (et­wa geis­ti­ge Wen­dig­keit, Am­bi­gui­täts- und Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz), Fä­hig­keit zur Selbst­steue­rung (das ei­ge­ne Ver­hal­ten be­ob­ach­ten, dif­fe­ren­ziert be­wer­ten und nach­jus­tie­ren kön­nen).

Die­se Fä­hig­kei­ten be­zie­hungs­wei­se Kom­pe­ten­zen er­leich­tern es in der Pra­xis un­ter an­de­rem, Am­bi­gui­tä­ten, al­so Mehr­deu­tig­kei­ten, sou­ve­rän zu be­geg­nen, Ve­rän­de­run­gen of­fen an­zu­ge­hen und sich schnell in ei­nen vo­la­ti­len Rah­men ein­zu­fin­den, der durch wech­seln­de Rol­len statt durch star­re (hier­ar­chi­sche) Struk­tu­ren ge­prägt ist. Grund­sätz­lich kön­nen sich al­le Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kräf­te auf die „Agi­le Rei­se“be­ge­ben. Wich­tig ist je­doch, den Start- be­zie­hungs­wei­se Aus­gangs­punkt der Rei­se der po­ten­zi­el­len Teil­neh­mer zu ken­nen.

Des­halb hat sich für die Aus­wahl der Rei­se­teil­neh­mer fol­gen­des Kon­zept be­währt, das es den Ent­schei­dern und po­ten­zi­el­len Teil­neh­mern er­mög­licht, ih­ren Blick da­für zu schär­fen, wer wo auf sei­ner ganz per­sön­li­chen Rei­se steht. Ziel­füh­rend ist es zum Bei­spiel, mit ei­nem of­fe­nen „Agi­le Awa­ren­ess Work­shop“für In­ter­es­sier­te zu be­gin­nen. Die­ser Work­shop dient da­zu, ein Gr­und­ver­ständ­nis da­für zu schaf­fen, was agi­le Trans­for­ma­ti­on über­haupt be­deu­tet, wel­che Di­men­sio­nen die­ser (Chan­ge-)Pro­zess be­rührt und vor al­lem was die Auf­ga­ben und Rol­len un­ter an­de­rem ei­nes Agi­le Coa­ches im Un­ter­neh­mens­all­tag sind.

Da­bei lau­tet ein, wenn nicht gar das zen­tra­le Ziel: Bei den po­ten­zi­el­len Aus­bil­dungs­teil­neh­mern muss ein kla­res Bild ent­ste­hen, ob sie sich über­haupt auf die Rei­se in die Welt der Agi­le Coa­ches be­ge­ben möch­ten. Lau­tet die Ant­wort ja und ist ihr In­ter­es­se ge­weckt, soll­te ein struk­tu­rier­ter und trans­pa­ren­ter Weg auf­ge­zeigt wer­den, wie und un­ter wel­chen Be­din­gun­gen sie für sich ent­schei­den kön­nen, ob sie an die­ser Rei­se teil­neh­men möch­ten, und wie die Aus­wahl der Kan­di­da­ten für ei­ne Agi­leCoach-Aus­bil­dung er­folgt. Ein sol­cher Work­shop schafft zu­dem ein ers­tes ge­mein­sa­mes Agi­li­täts­ver­ständ­nis im Un­ter­neh­men.

Wie geht es nun wei­ter für die In­ter­es­sier­ten? Sie er­hal­ten ge­gen En­de des Work­shops ei­ne Haus­auf­ga­be, um die ei­ge­ne Mo­ti­va­ti­on für die Aus­bil­dung zu zei­gen. Die­se Auf­ga­be kann bei­spiels­wei­se lau­ten, sich in­ten­siv mit ei­ner Selbst­re­fle­xi­ons­auf­ga­be zu be­fas­sen. Au­ßer­dem wer­den sie ge­be­ten, ein psy­cho­lo­gi­sches Per­sön­lich­keits­in­ven­tar aus­zu­fül­len. An­schlie­ßend wer­den die Kan­di­da­ten zu ei­nem „Agi­le At­ti­tu­de De­ve­lop­ment Day“ein­ge­la­den.

An die­sem Tag wird un­ter an­de­rem re­flek­tiert, wie die Teil­neh­mer die Haus­auf­ga­be an­ge­gan­gen sind und von wel­chen Ein­stel­lun­gen sie sich hier­bei lei­ten las­sen ha­ben. Dies dient als Ein­stieg in ein Ge­spräch dar­über, was sie mo­ti­viert, Agi­le Coa­ches zu wer­den, und mit wel­cher Hal­tung sie sich dem The­ma Agi­li­tät nä­hern. Da­bei wer­den sie in ge­mein­sa­men Übun­gen auch spie­le­risch mit den agi­len Prin­zi­pi­en ver­traut ge­macht und set­zen sich in ver­schie­de­nen Lern- und Re­fle­xi­ons­sit­zun­gen so­wohl mit den Auf­ga­ben als auch mit sich selbst aus­ein­an­der. Ge­gen En­de des Work­shops soll­ten al­le Teil­neh­mer ein aus­führ­li­ches in­di­vi­du­el­les Feed­back und die Aus­wer­tung des vor­ab aus­ge­füll­ten Per­sön­lich­keits­in­ven­tars er­hal­ten, um für sich ent­schei­den zu kön­nen: „Ja, ich will ein Agi­le Coach wer­den“oder „Ich kann in ei­ner an­de­ren Funk­ti­on mehr zum Stei­gern der Agi­li­tät un­se­rer Or­ga­ni­sa­ti­on bei­tra­gen.“ Selbst­ver­ständ­lich liegt es auch im In­ter­es­se des Un­ter­neh­mens, zu schau­en, an wel­chem Start­punkt der (agi­len) Rei­se sei­ne Mit­ar­bei­ter ste­hen – un­ter an­de­rem, um die Ent­wick­lung al­ler Aus­bil­dungs­teil­neh­mer in­di­vi­du­ell und be­darfs­ori­en­tiert zu pla­nen. Fak­tisch be­ginnt de­ren Ent­wick­lung be­reits an dem „Agi­le At­ti­tu­de De­ve­lop­ment Day“– zu­min­dest wenn ih­nen in dem Work­shop auch kon­kre­te, in­di­vi­du­el­le Ent­wick­lungs­emp­feh­lun­gen ge­ge­ben wer­den.

Auch agi­le Coa­ches rei­fen all­mäh­lich

Der Vor­teil ei­nes sol­chen mehr­di­men­sio­na­len Ver­fah­rens ist: Es ist und wirkt nicht künst­lich, da sich die Teil­neh­mer be­reits in­ten­siv mit dem für Agi­li­tät nö­ti­gen Mind­set aus­ein­an­der­set­zen. Zu­dem wird von An­fang an deut­lich, wie wich­tig ei­ne wech­sel­sei­ti­ge Wert­schät­zung, ei­ne ho­he Trans­pa­renz und ei­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on auf Au­gen­hö­he sind, da­mit Men­schen ih­re Ein­stel­lun­gen und ihr ge­wohn­tes Agie­ren re­flek­tie­ren und zu ei­ner Än­de­rung ih­rer Hal­tung und ih­res Ver­hal­tens be­reit sind. Denn nicht nur für Agi­le Coa­ches gilt be­zo­gen auf das The­ma Agi­li­tät: 20 Pro­zent sind Tech­nik/Me­tho­dik und 80 Pro­zent sind Hal­tung. Dies gilt auch für die Per­so­nen, die sie in dem Ve­rän­de­rungs­pro­zess be­glei­ten.

Die Aus­bil­dung zum Agi­le Coach soll­te mo­du­lar auf­ge­baut sein und sich über ei­nen län­ge­ren Zei­t­raum, zum Bei­spiel sechs oder neun Mo­na­te, er­stre­cken, da­mit bei den künf­ti­gen Agi­le Coa­ches die für ih­re Ar­beit nö­ti­ge Ein­stel­lung und Hal­tung rei­fen kön­nen. Zu­dem soll­te in der Aus­bil­dung ne­ben der Me­tho­den­ver­mitt­lung stets auch das The­ma Selbst­re­fle­xi­on und Re­fle­xi­on der ge­mach­ten Er­fah­run­gen ei­ne wich­ti­ge Rol­le spie­len. Denn nur so ent­wi­ckeln sich die Coa­ches wei­ter, und es ent­steht bei ih­nen all­mäh­lich die Hal­tung und da­mit auch Ver­hal­tens­si­cher­heit, die sie in ih­rem Ar­beits­all­tag in ei­nem sich ver­än­dern­den Um­feld brau­chen.

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