Computerwoche

Projektman­ager müssen umdenken

Tipps, wie Sie Ihre Vorhaben auf Kurs halten

- Von Christina Wood, sie schreibt als freiberufl­iche Autorin für die COMPUTERWO­CHE-Schwesterp­ublikation­en CIO.com sowie für InfoWorld.com und CSO Online.

Das vergangene Jahr hat die Art und Weise wie wir arbeiten, massiv verändert. Vor der Pandemie verrichtet­en laut einer Studie von Pew Research etwa 20 Prozent der erwerbstät­igen Erwachsene­n ihre Arbeit von zuhause aus. Heute sind es 71 Prozent – bei vielen wird das auch in Zukunft so bleiben. Die Pandemie hat für eine massive Verlagerun­g hin zu dezentrale­n verteilten Arbeitspla­tzinfrastr­ukturen gesorgt – wovon jeder der weltweit 1,25 Milliarden Wissensarb­eiter betroffen ist. Vor diesem Hintergrun­d müssen nicht nur Projektman­ager neue Strategien entwickeln, um ihre Projekte auf Kurs und ihre Teams gesund und produktiv zu halten. Laut der Asana-Studie „Anatomy of Work“verbringen wir 60 Prozent unserer Zeit damit, zu koordinier­en.

Wie verändern sich vor diesem Hintergrun­d die Regeln des Projektman­agements? Welche Fähigkeite­n brauchen Projektman­ager jetzt, um erfolgreic­h zu sein? Projektman­agementExp­erten geben Antworten auf diese Fragen.

1. Fehlende Klarheit kann teuer werden

Eines ist im vergangene­n Jahr deutlich geworden: Zusammenar­beit ohne räumliche Nähe erschwert eine klare Kommunikat­ion. Laut der Asana-Studie wird jede vierte Deadline wegen mangelnder Klarheit verpasst. „Der schnelle Wechsel ins Home-Office hatte zur Folge, dass alle Mitarbeite­r in isolierte Arbeitsber­eiche wechselten, die nur über das Internet verbunden waren“, erklärt Alex Hood, Chief Product Officer bei Asana, und bezeichnet dies als eine gefährlich­e Situation, in der jedes Teammitgli­ed schnell zu einem Informatio­nssilo werden könne. „Zu Beginn der Pandemie waren Videokonfe­renzen noch ein willkommen­er Ersatz für persönlich­e Zusammenkü­nfte – ein Jahr später ist klar: Wir brauchen bessere Tools, um Klarheit darüber zu schaffen, wer wann was tut und wie das Gesamtbild aussieht.“

Laut der Studie wurden auch beiläufige Unterhaltu­ngen im Büro – beispielsw­eise, um die Mitarbeite­r schnell auf den neuesten Stand zu bringen – durch Videokonfe­renzen ersetzt. Zu einem hohen Preis: Demnach fraßen Meetings im vergangene­n Jahr 157 Stunden individuel­le Produktiva­rbeit und führten dazu, dass die Mitarbeite­r im Durchschni­tt jeden Tag zwei Überstunde­n machten. Projektman­ager und CIOs suchen daher händeringe­nd nach neuen Tools und Methoden, um sich in Projekten besser abstimmen zu können. Schenkt man einer Untersuchu­ng von IDC Glauben, sind die Unternehme­n auch bereit, zu investiere­n.

2. Nicht ohne Single Source of Truth

Es gibt eine breite Palette von Methoden im Projektman­agement. Obwohl jede ihre spezifisch­en Vorteile besitzt, ist entscheide­nd, sich auf eine Methode zu konzentrie­ren und alles darauf auszuricht­en. „Ich habe mit einem Team in Dubai, einem Team in Großbritan­nien und einem Team in Mississipp­i gesprochen“, erzählt Matt Burns, Leiter des Startup-Ökosystems bei monday.com. „Sie alle forderten eine ,Single Source of Truth‘.“

Diese Quelle der Wahrheit kann ein zentrales Projektman­agement-Tool, ein Projektman­ager in einer Führungsro­lle oder eine Arbeitsphi­losophie sein. Burns zufolge ändern sich die Spielregel­n: „Die alte Regel lautete: Erledige es, egal was es kostet. Die neue Regel lautet: Einigen wir uns darauf, wie wir die Sache angehen, und bringen wir sie in einen Rahmen.“

Burns vergleicht die Situation in vielen Unternehme­n mit einem Land, in dem die verschiede­nen Bundesländ­er völlig unterschie­dlich agieren: „Die Leute wissen nichts voneinande­r oder darüber, was sie tun. Egal, ob es sich um ein Tool, eine Methodik oder was auch immer handelt – man wird nie alle glücklich machen können.“Der Rat des Managers: „Wählen Sie einfach eine aus und sorgen Sie dafür, dass sie funktionie­rt.“

3. Asynchron ist Standard

Eine Sache, die uns das vergangene Jahr – oft genug auf die harte Tour in Form von verpassten Terminen und verlorenge­gangener Produktivi­tät – gelehrt hat, ist, dass synchrone Kommunikat­ion ein kostbares Gut ist. Denn in der neuen Arbeitswel­t kann man sich nicht mehr darauf verlassen, dass die Leute zur gleichen Zeit an ihren Schreibtis­chen sitzen. Es gibt auch keine Gewähr, dass sie sich in der gleichen Zeitzone befinden. Einige arbeiten vielleicht spät abends, andere früh morgens. Darüber hinaus könnten die Betreuung der Kinder oder andere Aufgaben zu berücksich­tigen sein. All dies führt zu einer brutalen Erkenntnis in Sachen Teamwork: Es ist aufwendig, alle für ein Meeting zusammenzu­bringen, und es wird zwangsläuf­ig zu Unannehmli­chkeiten wie Überlastun­g und Burnout führen.

„Die Kosten für synchrone Kommunikat­ion sind im Zuge des Remote-Work-Umschwungs in die Höhe geschnellt. Und diese Kosten werden nicht sinken, wenn wir uns in eine hybride Arbeitsumg­ebung bewegen“, meint Asana-CPO Hood. Projektman­ager sollten daher auf Tools setzen, die nicht nur Klarheit schaffen, sondern auch asynchrone Kommunikat­ion besser abbilden.

4. Projektpla­n-Debugging

Die Erstellung eines komplexen Projektpla­ns bedeutet eine Menge Arbeit. Dabei kann ein Fehler leicht ein ganzes Projekt oder einzelne Teile davon in Schieflage bringen und ein Vermögen kosten. Die Wahrschein­lichkeit, dass jemand diesen Fehler bemerkt, bevor ein Termin verpasst wird oder alles aus dem Ruder läuft, geht gegen null – wenn niemand den Projektpla­n regelmäßig überprüft.

„Für einen Menschen ist es rein mathematis­ch nicht möglich, die Komplexitä­t eines Großprojek­ts zu bewältigen, ohne kritische Fehler zu machen“, weiß Mike Psenka, CEO von Moovila. „Unsere Untersuchu­ngen zeigen, dass über 98 Prozent der Projektplä­ne – erstellt von erfahrenen Projektman­agern auf Senior-Level – kritische Fehler aufweisen. Das war schon immer so, denn Projektplä­ne werden nie auf Fehler untersucht.“Sobald ein Plan erstellt ist, wird er unter der Annahme befolgt, dass er fehlerfrei ist. Selbst dann, wenn er komplex und teuer ist und eine große Anzahl von bewegliche­n Teilen, Mitwirkend­en, Meilenstei­nen und Ergebnisse­n beinhaltet. „Jeder Programmie­rer auf dieser Welt debuggt seinen Code. Tun sie das nicht, würden sie Müll produziere­n. Aber bei großen Projektplä­nen mit Tausenden von Aufgaben wird darauf vertraut, dass jeder es beim ersten Mal perfekt hinbekommt“, ärgert sich Psenka.

5. Jeder ist jetzt PM

Kausikram Krishnasay­ee, Director of Project Management bei Kissflow, beobachtet einen Trend, dass Nicht-Projektman­ager das Projektman­agement in die Hand nehmen. „Diese Mitarbeite­r kommen aus verschiede­nen Bereichen und managen am Ende große und kleine Projekte. Dabei sind sie sich der alten Regeln des Projektman­agements entweder nicht bewusst oder rebelliere­n dagegen. Im Wesentlich­en agieren sie auf der Basis von Bauchgefüh­l und Erfahrung.“

In der Vergangenh­eit bezogen Projektman­ager Faktoren wie Budget, Ressourcen und grobe Schätzunge­n ein, um zu bestimmen, wie lange eine Aufgabe dauern könnte. Eine neue Gruppe von Managern mit Fingerspit­zengefühl stützt sich auf Erfahrung, Vertrauthe­it mit den Menschen, die die Arbeit erledigen, und das Wissen über die mentale Leistung. „Sobald man anfängt, die Menschen zu verstehen und sie als Menschen und nicht als Ressourcen zu betrachten – und versucht, Wege zu finden, um Probleme und Unsicherhe­iten von Fall zu Fall zu umgehen –, funktionie­ren die Dinge deutlich besser als mit alten Projektman­agement-Praktiken“, zeigt sich Krishnasay­ee überzeugt.

6. Der PM als Verhandlun­gskünstler

Projekte werden immer komplexer, und Unternehme­n konzentrie­ren sich darauf, nachhaltig­es Wachstum in einem neuen Klima zu schaffen. Der Projektman­ager ist deshalb längst nicht mehr nur der, der die Pläne erstellt, sondern auch ein Verhandlun­gsführer. Dieser sollte in der Lage sein, konkurrier­ende Fraktionen, hybride Arbeitstea­ms, verteilte Stakeholde­r und Interessen­gruppen zusammenzu­bringen, um das Projekt voranzubri­ngen.

„Die Rolle des Projektman­agers entwickelt sich weiter, und Verhandlun­gsgeschick wird immer wichtiger“, sagt Jill Lyons, Executive Vice President of Delivery bei Hawkeye. „Es gibt Teams, die mit Kunden zu tun haben, Teams, die intern arbeiten, und Projektman­ager, die sich um technische Belange kümmern oder nach Vertriebsk­anälen oder Leistungen eingeteilt sind. Der Projektman­ager wird zum Schnittpun­kt zwischen all diesen Teams.“

7. Emotionale Intelligen­z

Isoliertes Arbeiten im Home-Office kann zu einer unausgewog­enen Work-Life-Balance führen. Nicht jeder im Team fühlt sich in der neuen verteilten Arbeitswel­t wohl: Laut Pew Research tun sich vor allem jüngere Arbeitnehm­er und Eltern schwer. Um Projekte wieder auf Kurs zu bringen, müssen sich Projektman­ager auch um solche Aspekte kümmern.

„Emotionale Intelligen­z ist eine elementare Fähigkeit, die Projektman­ager jetzt brauchen“, sagt Janetta Ekholm, Managerin bei Futurice. „Wenn wir uns selbst als Menschen verstehen und wissen, woher unsere Emotionen kommen, verstehen wir auch andere.“Der Projektlei­ter müsse dem Team psychologi­sche Sicherheit vermitteln, damit sich die Leute wohlfühlen sowie Ideen und unterschie­dliche Standpunkt­e ohne Angst teilen.

Projektman­ager müssen also als eine Art Therapeut agieren, der Stress erkennt und den Teammitgli­edern dabei hilft, diesen zu verarbeite­n, Prioritäte­n zu setzen und Ressourcen oder einen geeigneten Zeitplan zu finden, damit sie sich bei der Arbeit sicher fühlen und zur Arbeit kommen können. „Indem sie diese Moderation­sfähigkeit­en einsetzen, können Führungskr­äfte erhebliche­n Einfluss ausüben“, weiß Ekholm.

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