Oh­ne Scheu­klap­pen!

Her­aus­for­de­run­gen als Chan­cen er­ken­nen und nut­zen – das ist Auf­ga­be vor­aus­schau­en­den In­no­va­ti­ons­ma­nage­ments

Der Tagesspiegel - - WELTSPIEGEL - Von Cars­ten Dre­her

Die Zu­kunft ist un­ge­wiss – und wenn sie kommt, klopft sie doch schein­bar im­mer un­ver­mit­telt an un­se­re Tür. Ist das wirk­lich so? Flücht­lings­kri­se, di­gi­ta­le Wis­sens­ge­sell­schaft, In­dus­trie 4.0, Aus­stieg aus der Braun­koh­le­ver­stro­mung, … Al­les über­ra­schend ge­kom­men? Oder doch nur nicht ha­ben wahr­ha­ben wol­len?

An der Frei­en Uni­ver­si­tät Ber­lin wur­de bis 2014 im Rah­men des von der DFG ge­för­der­ten und von den Kol­le­gen Ge­org Schrey­ögg und Jörg Sy­dow ge­lei­te­ten Gra­du­ier­ten­kol­legs „Pfa­de or­ga­ni­sa­to­ri­scher Pro­zes­se“sys­te­ma­tisch ana­ly­siert und an­hand vie­ler il­lus­tra­ti­ver Bei­spie­le ge­zeigt, wie in der Ver­gan­gen­heit er­folg­rei­che Or­ga­ni­sa­tio­nen ih­re Wahr­neh­mung und Fä­hig­kei­ten her­aus­bil­den, spe­zia­li­sie­ren und so­weit ver­fes­ti­gen, dass Um­brü­che auf Märk­ten und in der Ge­sell­schaft nur schwer und oft nicht mehr recht­zei­tig wahr­ge­nom­men wer­den kön­nen.

Ei­ne der wich­tigs­ten Schluss­fol­ge­run­gen dar­aus ist, dass Un­ter­neh­men, For­schungs­ein­rich­tun­gen, Mi­nis­te­ri­en, Rat­häu­ser oder ge­mein­nüt­zi­ge Ein­rich­tun­gen die Fä­hig­keit ent­wi­ckeln müs­sen, sys­te­ma­tisch zu­künf­ti­ge Ent­wick­lun­gen wahr­zu­neh­men, ih­re Kon­se­quen­zen für die ei­ge­ne Zu­kunft zu be­wer­ten so­wie hier­aus Maß­nah­men ab­zu­lei­ten. Es geht hier we­ni­ger dar­um, ir­gend­wel­chen pro­pa­gier­ten Trends hin­ter­her zu he­cheln. Son­dern viel­mehr geht es dar­um, schwa­che Si­gna­le mit Lang­frist­wir­kung zu er­ken­nen, Schwer­punk­te von For­schungs- und Ent­wick­lungs­ak­ti­vi­tä­ten zu iden­ti­fi­zie­ren, Ex­per­ten zu Ra­te zu zie­hen, so­zia­le Ent­wick­lun­gen und ih­re Ein­fluss­fak­to­ren zu er­mit­teln, In­ter­de­pen­den­zen, über­ra­schen­de Qu­er­be­zü­ge und Zeit­punk­te für Wei­chen­stel­lun­gen wahr­zu­neh­men.

Zu­dem wer­den vie­le Märk­te und Um­fel­der kom­ple­xer und vernetzter, so dass Er­fah­rung und tief­ge­hen­de Markt­kennt­nis zwar wei­ter wich­tig blei­ben, aber es schwie­ri­ger wird, die Über­sicht zu be­hal­ten. Hier­für stellt die Zu­kunfts­for­schung vie­le In­stru­men­te zur Ver­fü­gung. Zu ih­rem Werk­zeug­kas­ten ge­hö­ren zum Bei­spiel:

– Pu­bli­ka­ti­ons- und Pa­ten­t­ana­ly­sen, um for­schungs­ak­ti­ve Ak­teu­re oder in­halt­li­che Schwer­punk­te zu iden­ti­fi­zie­ren,

– Trend­a­na­lo­gie­bil­dung, -ex­plo­ra­ti­on, Com­pu­ter­si­mu­la­tio­nen etc., um quan­ti­ta­ti­ve Ent­wick­lun­gen ab­zu­schät­zen,

– Ex­per­ten- oder Del­phi­be­fra­gun­gen, um die Be­deu­tung von Ein­fluss­fak­to­ren, Wir­kun­gen und Ent­wick­lun­gen zu be­wer­ten und zeit­lich zu ver­or­ten,

– Road­map­ping, das von ei­nem Zu­kunfts­bild aus­ge­hend, rück­wärts Teil­zie­le und Wei­chen­stel­lun­gen bis in die Jetzt­zeit er­mit­telt, oder

– Sze­na­rio­ver­fah­ren, die ver­schie­de­ne Ent­wick­lungs­op­tio­nen be­inhal­ten, (auch un­ver­mu­te­te) Qu­er­be­zü­ge er­mit­teln, und er­lau­ben, Trend­bruch­ri­si­ken zu er­ken­nen, Früh­warn­in­di­ka­to­ren fest­zu­le­gen und nach wünsch­ba­ren und nicht wünsch­ba­ren Ent­wick­lun­gen zu un­ter­schei­den und das ei­ge­ne Ver­hal­ten da­nach aus­zu­rich­ten.

Viel­fach wer­den Me­tho­den kom­bi­niert. So wer­den et­wa mit­tels so­zia­ler Netz­werkana­ly­sen Be­trof­fe­ne iden­ti­fi­ziert und dann durch dis­kur­si­ve Ver­fah­ren (zum Bei­spiel Del­phi) Bür­ger, Ex­per­ten, Nut­zer oder Kun­den in die Be­wer­tung ein­ge­bun­den.

Die Vor­tei­le ei­ner sorg­fäl­ti­gen Analyse lie­gen auf der Hand: So kön­nen die zu­nächst als über­wäl­ti­gend gi­gan­tisch emp­fun­de­nen Her­aus­for­de­run­gen in Tei­le zer­legt, auf dem Zeit­strahl an­ge­ord­net und nach kri­ti­schen Eng­päs­sen oder Ent­schei­dungs­zeit­punk­ten dis­ku­tiert wer­den. Da­durch wer­den dann auch Chan­cen und Ri­si­ken er­sicht­lich.

Des­halb nut­zen vie­le gro­ße Un­ter­neh­men sol­che An­sät­ze, hal­ten sich ge­ra­de­zu ent­spre­chen­de Thinktanks. Aber auch in klei­ne­rem Maß­stab sind sol­che Ana­ly­sen mög­lich, et­wa mit­tels Nut­zung in­ter­net­ba­sier­ter Tools, durch Be­auf­tra­gung ein­schlä­gi­ger Be­ra­tun­gen oder For­schungs­ein­rich­tun­gen oder – um ein­mal Wer­bung in ei­ge­ner Sa­che zu ma­chen – Ein­stel­lung von Ab­sol­ven­ten des FU-Mas­ter­stu­di­en­gan­ges Zu­kunfts­for­schung. Für die­je­ni­gen, die glau­ben, sich so et­was nicht leis­ten zu kön­nen, sei­en die Er­geb­nis­se des Fo­re­sight-Pro­zes­ses (Zy­klus II) emp­foh­len, den das Bun­des­mi­nis­te­ri­um für Bil­dung und For­schung im Som­mer 2015 ab­ge­schlos­sen hat (ver­glei­che: www.bmbf.de).

Die Analyse er­setzt nicht die Ent­schei­dung und das Han­deln, aber sie er­mög­licht sie. Sie er­laubt es nicht nur, Chan­cen und Ri­si­ken zu er­ken­nen, son­dern auch in Op­tio­nen und Al­ter­na­ti­ven zu den­ken. Wie aber setzt man dies in Stra­te­gi­en für die ei­ge­nen Pro­duk­te, Di­enst­leis­tun­gen oder Pro­zes­se um?

Von ho­her Re­le­vanz für die In­no­va­ti­ons­stra­te­gie ist hier­bei die Ein­schät­zung über die ei­ge­nen Kom­pe­ten­zen des Un­ter­neh­mens, der Be­hör­de, der Ein­rich­tung – und zwar Kom­pe­ten­zen nicht als Sum­me des Wis­sens der be­schäf­tig­ten Per­so­nen ver­stan­den, son­dern als Fä­hig­keit ei­ner Or­ga­ni­sa­ti­on, Auf­ga­ben zu lö­sen. Sind die in der Analyse iden­ti­fi­zier­ten Auf­ga­ben mit den vor­han­de­nen Kom­pe­ten­zen zu lö­sen, kön­nen die­se Auf­ga­ben be­herzt in An­griff ge­nom­men wer­den. Die Pro­fes­sio­na­li­tät und Er­fah­run­gen aus der Ver­gan­gen­heit sind hier­bei hilf­reich und nütz­lich, kon­se­quen­tes Pro­jekt­ma­nage­ment un­er­läss­lich.

Span­nend – al­so chan­cen- und ri­si­ko­reich zu­gleich – wird es im­mer dann, wenn die be­nö­tig­ten Kom­pe­ten­zen nicht an Bord sind, vie­le al­te Er­fah­run­gen nicht mehr nütz­lich, son­dern hin­der­lich sind. Wenn man al­te Pfa­de ver­las­sen muss, braucht man neue Part­ner, muss sich als Or­ga­ni­sa­ti­on neu er­fin­den, Al­tes ver­ler­nen und Neu­es schnell ler­nen. Im Fal­le des Schei­terns ver­schwin­det man vom Markt oder ver­liert die Ak­zep­tanz der Bür­ger. Die­se Si­tua­ti­on nennt man aus Sicht der be­trof­fe­nen Or­ga­ni­sa­ti­on dis­rup­tiv. Die Spiel­re­geln für das Han­deln wer­den neu ge­schrie­ben. Hier ist der in­no­va­ti­ve Un­ter­neh­mer oder Ak­teur ge­for­dert.

Ge­ra­de in sol­chen Über­gangs­si­tua­tio­nen bie­ten sich vie­le Chan­cen für neue Ide­en, Grün­der und für die­je­ni­gen, die sich voll en­ga­gie­ren. So ein Um­bruch stellt ein ho­hes Ri­si­ko für eta­blier­te Ak­teu­re dar, die zur Si­che­rung ih­res Pfa­des und ih­rer bis­he­ri­gen Stär­ken al­les un­ter­neh­men wer­den, so­lan­ge dies ein­fa­cher scheint, als sich mit vol­ler Kraft in die neue Her­aus­for­de­rung zu stür­zen.

Sol­che Über­gangs­si­tua­tio­nen zei­gen schnell auf, wer über das sen­si­ble­re Fo­re­sight-Nä­schen ver­fügt und ei­ne schnel­le­re Lern­fä­hig­keit an den Tag legt. Sei es der Um­gang der gro­ßen Ener­gie­ver­sor­ger mit der Ener­gie­wen­de oder der Um­gang von Bun­des-, Lan­des- und Kom­mu­nal­be­hör­den mit den Flücht­lin­gen, die je­weils deut­li­che Un­ter­schie­de im Ver­hal- ten und Lern­fä­hig­keit bei den Ak­teu­ren auf­zei­gen und ver­schie­de­ne Gra­de an Zu­kunfts­ro­bust­heit ver­mu­ten las­sen.

Ge­ra­de zur Be­wäl­ti­gung sol­cher Um­bruch­pha­sen emp­fiehlt sich des­halb die ge­naue Analyse durch die skiz­zier­ten Me­tho­den der Zu­kunfts­for­schung, da sie das Pro­blem in be­herrsch­ba­re Auf­ga­ben auf­teilt, Hand­lungs­spiel­räu­me und Zei­t­räu­me er­mit­telt und er­laubt, die feh­len­den Kom­pe­ten­zen zu be­schrei­ben. Vor al­lem ge­winnt man bei recht­zei­ti­gem Er­ken­nen, die Zeit, die man be­nö­tigt, um neue Kom­pe­ten­zen auf­zu­bau­en. In­no­va­ti­on hat eben viel mit Ti­ming und nicht nur im­mer mit Schnel­lig­keit zu tun.

Er­folg­rei­che Un­ter­neh­men kom­bi­nie­ren die­se An­sät­ze der Zu­kunfts­for­schung mit den neu­en Me­tho­den zum Su­chen und Aus­ar­bei­ten neu­er Ide­en. Kon­zep­te, wie Open In­no­va­ti­on, Ide­en- und In­no­va­ti­ons­wett­be­wer­be, Le­ad User Analyse, De­sign Thin­king und vie­le mehr er­lau­ben es schnell und sys­te­ma­tisch, zu neu­en Lö­sun­gen, Pro­duk­ten, Di­enst­leis­tun­gen oder Pro­zes­sen zu kom­men. Die Er­geb­nis­se aus der Zu­kunfts­for­schung er­lau­ben da­bei ei­nen deut­lich ef­fek­ti­ve­ren Ein­satz die­ser Me­tho­den. Bei­spie­le aus Ber­lin/ Bran­den­burg zum Wech­sel­spiel zwi­schen Zu­kunfts­ana­ly­se, Kom­pe­tenz­auf­bau und Ide­en­su­che sol­len dies er­läu­tern: Die gro­ßen IT-Fir­men sind auf­grund der Dy­na­mik der Tech­no­lo­gi­en und ih­rer Märk­te in der Ge­fahr, schnel­ler in dis­rup­ti­ve Si­tua­tio­nen zu kom­men als neue Kom­pe­ten­zen auf­ge­baut wer­den kön­nen. Da­her set­zen sie sich stän­dig mit der Zu­kunft aus­ein­an­der und müs­sen sys­te­ma­tisch neue Ide­en su­chen (las­sen). Da im in­ter­na­tio­na­len Ver­gleich Ide­en in Ber­lin noch bil­lig zu ha­ben sind, hat es ei­ne gan­ze Rei­he von neu­en Ein­rich­tun­gen wie Brut­käs­ten, Ak­ze­le­ra­to­ren etc. ge­ge­ben, in der en­ga­gier­te Grün­der un­ter­stützt und be­ra­ten wer­den, um – je nach Fa­çon – ih­re Rol­le als Part­ner, Ide­en­ge­ber, Trüf­fel­schwein oder Mi­nen­hund ein­zu­neh­men. Aus Sicht der Un­ter­neh­men ist dies ei­ne sinn­vol­le Stra­te­gie.

In Bran­den­burg ist die Ver­kaufs­ab­sicht der Braun­koh­le-Ta­ge­baue und der Kraft- wer­ke durch Vat­ten­fall seit Jah­ren be­kannt. Dass die Braun­koh­le­ver­stro­mung nun de-fac­to im Lau­fe der nächs­ten Jah­re ein­ge­stellt wird, hat auch nie­man­den wirk­lich über­rascht. Über­ra­schend da­ge­gen ist die ver­hal­te­ne Su­che nach al­ter­na­ti­ven Ent­wick­lungs­pfa­den und Chan­cen für die Re­gi­on. Wenn nun ei­ne sol­che Ent­wer­tung der Kom­pe­ten­zen der Un­ter­neh­men der Re­gi­on statt­fin­det, müs­sen die Res­sour­cen wie gut aus­ge­bil­de­te Fach­kräf­te, Grund­stü­cke, In­fra­struk­tu­ren, Bil­dungs- und For­schungs­ein­rich­tun­gen sich jen­seits der al­ten Netz­wer­ke neu grup­pie­ren, den Blick in mög­li­che Zu­künf­te wer­fen und ein Ide­en­feu­er­werk mit­tels avan­cier­ter Me­tho­den ge­ne­rie­ren. Un­ter­neh­men des al­ten Pfa­des, die ih­re Kom­pe­ten­zen nicht neu aus­rich­ten kön­nen, dür­fen zu­dem nicht die Ide­en­su­che ein­schrän­ken. Denn nur mit Ide­en und Vor­stel­lun­gen zur Neu­ent­wick­lung von Kom­pe­ten­zen in neu­en Un­ter­neh­men, Or­ga­ni­sa­tio­nen und In­sti­tu­tio­nen lässt sich erst ziel­ge­rich­tet und mit Be­rech­ti­gung die not­wen­di­ge Un­ter­stüt­zung von Bund und EU ein­for­dern.

Her­aus­for­de­run­gen kom­men nicht wirk­lich über­ra­schend, wenn man sich re­gel­mä­ßig da­mit aus­ein­an­der­setzt. Sie las­sen sich mit­tels Me­tho­den der Zu­kunfts­for­schung gut er­fas­sen und in Teil­auf­ga­ben zer­le­gen. Wenn man oh­ne Scheu­klap­pen und Denk­ver­bo­te ar­bei­tet, wer­den Hand­lungs­op­tio­nen, Ver­knüp­fun­gen und Spiel­räu­me gut sicht­bar. Ei­ne gu­te Kennt­nis und nüch­ter­ne Be­wer­tung der Fä­hig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen des ei­ge­nen Un­ter­neh­mens oder der ei­ge­nen Be­hör­de sind ge­nau­so wich­tig. Dann fin­den sich gu­te Ide­en deut­lich leich­ter. Kurz­um, man geht ge­las­se­ner in ei­ne dann noch mit­ge­stalt­ba­re Zu­kunft und kann die Chan­cen für In­no­va­tio­nen nut­zen.

Die sorg­fäl­ti­ge Analyse macht die schein­bar gro­ßen Pro­ble­me be­herrsch­bar In­no­va­ti­on ist vor al­lem ei­ne Fra­ge des gu­ten Ti­mings

— Univ.-Prof. Dr. Cars­ten Dre­her ist In­ha­ber der Pro­fes­sur für In­no­va­ti­ons­ma­nage­ment an der Frei­en Uni­ver­si­tät Ber­lin. Der Di­plom-Wirt­schafts­in­ge­nieur forscht zu Fra­gen der Ver­knüp­fung von Fo­re­sight und In­no­va­ti­ons­tra­te­gi­en, Tech­no­lo­gie­dy­na­mik so­wie Wir­kun­gen von In­no­va­ti­ons­po­li­tik

Foto: Sci­ence Pho­to Library/Agen­tur Fo­cus

Chan­cen und Ri­si­ken nicht nur er­ken­nen, son­dern auch Op­tio­nen und Al­ter­na­ti­ven den­ken, um zu Ide­en für neue Pro­duk­te, Di­enst­leis­tun­gen und Pro­zes­se zu kom­men.

Cars­ten Dre­her, Freie Uni­ver­si­tät Ber­lin

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