Die Mü­cken­pla­ge

Ma­na­ger un­ter­schei­den sel­ten zwi­schen Ta­ges­ge­schäft und stra­te­gi­schen Zie­len. Doch bei­des steht oft in Kon­flikt mit­ein­an­der. Lang­fris­ti­ge­re Plä­ne wer­den nicht um­ge­setzt. Un­se­re Au­to­ren wis­sen, wie sich das än­dern lässt

Der Tagesspiegel - - WEI­TER­BIL­DUNG - Von Chris McChes­ney, Se­an Co­vey, Jim Hu­ling, Andre­as Ma­ron

Zwei ent­schei­den­de Fak­to­ren be­ein­flus­sen die Ziel­er­rei­chung: die Stra­te­gie (be­zie­hungs­wei­se der Plan), die zum Ziel füh­ren soll, und die Fä­hig­keit der Ver­ant­wort­li­chen, die­se Stra­te­gie um­zu­set­zen. Den­ken Sie ei­nen Mo­ment nach und be­ant­wor­ten Sie sich die fol­gen­de Fra­ge: Mit wel­chem Aspekt tun sich Ma­na­ger schwe­rer: mit der Ent­wick­lung ei­ner Stra­te­gie oder mit de­ren Um­set­zung? Je­des Mal, wenn wir Ma­na­gern ir­gend­wo auf der Welt die­se Fra­ge stel­len, er­hal­ten wir prompt die Ant­wort: „Mit der Um­set­zung!“Und nun stel­len Sie sich ei­ne zwei­te Fra­ge: Was ha­ben Sie in Ih­rer MBA- oder ei­ner ähn­lich ge­ar­te­ten Aus­bil­dung in­ten­si­ver ge­lernt: Um­set­zung oder Stra­te­gie? Auch die­se Fra­ge ist schnell be­ant­wor­tet: Stra­te­gie!

Kein Wun­der, dass der Be­reich, der Ma­na­gern die größ­te Mü­he be­rei­tet, zu­gleich der­je­ni­ge ist, in dem sie am we­nigs­ten aus­ge­bil­det wur­den. Nach un­se­rer Zu­sam­men­ar­beit mit Tau­sen­den von Ma­na­gern und Mit­ar­bei­ter­teams in al­len er­denk­li­chen In­dus­tri­en, Bil­dungs­in­sti­tu­ten und Re­gie­rungs­be­hör­den welt­weit ha­ben wir ei­nes ge­lernt: Wenn Sie Ihr Ziel und die Stra­te­gie zu sei­ner Er­rei­chung de­fi­niert ha­ben, be­steht die größ­te Her­aus­for­de­rung da­rin, Ih­re Mit­ar­bei­ter da­zu zu be­we­gen, die­se Stra­te­gie mit der an­ge­streb­ten Ex­zel­lenz um­zu­set­zen. Doch war­um ist die Um­set­zung so schwie­rig? Wenn die Stra­te­gie klar ist und Sie als Ma­na­ger den not­wen­di­gen An­schub zu ih­rer Um­set­zung leis­ten, soll­te man dann nicht an­neh­men, dass Ihr Team sich für die Ziel­er­rei­chung en­ga­giert? Die Ant­wort lau­tet „Nein“– und es ist sehr wahr­schein­lich, dass Ih­re ei­ge­nen Er­fah­run­gen das mehr als ein­mal be­stä­tigt ha­ben.

Wenn Sie Men­schen füh­ren, ver­su­chen Sie wahr­schein­lich hier und jetzt, sie da­zu zu be­we­gen, die Din­ge an­ders zu ma­chen. Ob Sie ein klei­nes Ar­beits­team füh­ren oder ein gan­zes Un­ter­neh­men, ei­ne Fa­mi­lie oder ei­ne Fa­b­rik, so­lan­ge Sie kei­ne Ver­hal­tens­än­de­rung be­wir­ken, wer­den Sie kei­ne nen­nens­wer­ten Er­geb­nis­se er­zie­len. Nach­hal­ti­ger Er­folg er­for­dert mehr als rei­ne Pflicht­er­fül­lung; er lässt sich nur mit dem En­ga­ge­ment al­ler Be­tei­lig­ten er­zie­len. Wenn Sie ei­ne Stra­te­gie um­set­zen, die ei­ne nach­hal­ti­ge Ver­hal­tens­än­de­rung an­de­rer Men­schen er­for­dert, ste­hen Sie vor ei­ner der größ­ten Füh­rungs­her­aus­for­de­run­gen, die es gibt. Mit den 4 Dis­zi­pli­nen der Um­set­zung ex­pe­ri­men­tie­ren Sie nicht mit ei­ner in­ter­es­san­ten Theo­rie, son­dern Sie im­ple­men­tie­ren ei­nen Ka­ta­log an er­prob­ten Prak­ti­ken, die in je­dem ein­zel­nen Fall zum Er­folg ge­führt ha­ben.

Ob Sie es als Stra­te­gie, Ziel oder ein­fach nur als Ver­bes­se­rungs­in­itia­ti­ve be­zeich­nen, je­de Initia­ti­ve, die Sie als Ma­na­ger und Füh­rungs­kraft vor­an­trei­ben, um die Er­geb­nis­se Ih­res Teams oder Ih­rer Or­ga­ni­sa­ti­on zu stei­gern, fällt un­wei­ger­lich in ei­ne der fol­gen­den bei­den Ka­te­go­ri­en: Die ers­te – wir nen­nen sie Stra­te­gie per Be­schluss – er­for­dert le­dig­lich ei­ne An­ord­nung zur Um­set­zung, wo­hin­ge­gen die zwei­te ei­ne Ver­hal­tens­än­de­rung nö­tig macht. Um ei­ne Stra­te­gie per Be­schluss um­zu­set­zen, brau­chen Sie nur die nö­ti­gen fi­nan­zi­el­len Mit­tel und die ent­spre­chen­de Au­to­ri­tät. Das könn­te ei­ne grö­ße­re Ka­pi­tal­in­ves­ti­ti­on sein, ei­ne Ve­rän­de­rung des Ver­gü­tungs­sys­tems, ei­ne Neu­aus­rich­tung von Rol­len und Ver­ant­wort­lich­kei­ten, die Re­kru­tie­rung neu­er Mit­ar­bei­ter oder ei­ne neue Wer­be­kam­pa­gne. Zwar er­for­dert die Um­set­zung sol­cher Stra­te­gi­en Pla­nung, Kon­sens, Mut, In­tel­li­genz und Geld, aber Sie wis­sen, dass das, was Sie vor­ha­ben, am En­de pas­siert. Stra­te­gi­en, die ei­ne Ver­hal­tens­än­de­rung nö­tig ma­chen – so­ge­nann­te Be­ha­vioral-Chan­ge-Stra­te­gi­en –, sind da­ge­gen völ­lig an­ders. Sie kön­nen ih­re Um­set­zung nicht ein­fach an­ord­nen. Ihr Er­folg hängt viel­mehr da­von ab, dass Ih­re Mit­ar­bei­ter, und zwar mög­li­cher­wei­se gro­ße Grup­pen von Mit­ar­bei­tern, mit­zie­hen und die Din­ge von nun an an­ders ma­chen. Wenn Sie je­mals ver­sucht ha­ben, an­de­re da­zu zu be­we­gen, ihr Ver­hal­ten zu än­dern, wis­sen Sie, wie schwie­rig das ist. Sich selbst zu än­dern ist schon schwie­rig ge­nug. Ei­ne sol­che Stra­te­gie könn­te zum Bei­spiel be­deu­ten, dass Ih­re La­den­mit­ar­bei­ter je­den Kun­den, der durch die Tür kommt, in­ner­halb von 30 Se­kun­den be­grü­ßen müs­sen, oder dass Sie Ih­re ge­sam­te Ver­kaufs­mann­schaft da­zu brin­gen müs­sen, das neue CRM-Sys­tem zu ver­wen­den, oder dass Sie Ihr Team aus der Pro­dukt­ent­wick­lung da­zu be­we­gen müs­sen, mit dem Mar­ke­ting­team zu­sam­men­zu­ar­bei­ten. Ei­ne har­te Nuss! Es ist auch nicht un­ge­wöhn­lich, dass sich ei­ne Stra­te­gie per Be­schluss im An­schluss in ei­ne Be­ha­vioral-Chan­geS­tra­te­gie ver­wan­delt.

Un­ser Kol­le­ge Jim Stuart fasst die­se Her­aus­for­de­rung wie folgt zu­sam­men: „Um ein völ­lig neu­es Ziel zu er­rei­chen, müs­sen Sie Din­ge tun, die Sie noch nie ge­tan ha­ben.“Das könn­te ein neu­er Ver­kaufs­an­satz sein, ei­ne Initia­ti­ve zur Ver­bes­se­rung der Pa­ti­en­ten­zu­frie­den­heit, ei­ne bes­se­re Pro­jekt­ma­nage­ment­dis­zi­plin oder die Ein­füh­rung ei­nes neu­en Fer­ti­gungs­pro­zes­ses. Wenn Ihr Ziel ei­ne Ver­hal­tens­än­de­rung der Men­schen be­dingt, die an des­sen Um­set­zung be­tei­ligt sind, ver­fol­gen Sie ei­ne Be­ha­vioral-Chan­ge-Stra­te­gie – und das ist al­les an­de­re als ein Kin­der­spiel. Ha­ben Sie sich je­mals da­bei er­tappt, dass Sie auf dem Weg zur Ar­beit vor sich hin ge­mur­melt ha­ben: „War­um in Got­tes Na­men kön­nen die nicht das um­set­zen, was ich im­mer pre­di­ge?“Wenn ja, dann er­in­nern Sie sich viel­leicht noch an die Ohn­macht, die Sie emp­fan­den, weil es Ih­nen ein­fach nicht ge­lin­gen woll­te, Men­schen zu ei­ner Ver­hal­tens­än­de­rung zu be­we­gen – das Ein­zi­ge, das zwi­schen Ih­nen und Ih­ren an­ge­streb­ten Er­geb­nis­sen stand. Doch Sie ste­hen nicht al­lei­ne vor die­ser Her­aus­for­de­rung. In ei­ner Schlüs­sel­stu­die über or­ga­ni­sa­tio­nel­le Ve­rän­de­rung be­rich­tet die glo­ba­le Ma­nage­ment­be­ra­tung Bain & Com­pa­ny: „Mehr als 65 Pro­zent der Initia­ti­ven er­for­dern ei­ne si­gni­fi­kan­te Ver­hal­tens­än­de­rung der Mit­ar­bei­ter an der Ba­sis – et­was, was Ma­na­ger oft we­der be­rück­sich­ti­gen noch ein­pla­nen.“

Trotz der Be­deu­tung die­ses Pro­blems wird es von Füh­rungs­kräf­ten sel­ten er­kannt. Nie hört man sie sa­gen: „Ich wünsch­te, wir wä­ren bes­ser in der Um­set­zung von Stra­te­gi­en, die ei­ne Ver­hal­tens­än­de­rung un­se­rer Mit­ar­bei­ter vor­aus­set­zen.“Was Sie wahr­schein­lich hören wer­den, ist: „Ich wünsch­te, ich müss­te nicht mit Tom, Paul und Sue zu tun ha­ben.“Es ist na­tür­lich, dass ein Ma­na­ger an­nimmt, die Men­schen sei­en das Pro­blem. Schließ­lich sind sie die­je­ni­gen, die nicht tun, was ge­tan wer­den muss. Aber das ist ein Irr­tum. Die Men­schen sind nicht das Pro­blem! W. Ed­wards De­ming, der Va­ter der Qua­li­täts­be­we­gung, lehr­te, dass im­mer dann, wenn sich die Mehr­heit der Men­schen die meis­te Zeit auf ei­ne be­stimm­te Wei­se ver­hält, nicht die Men­schen das Pro­blem sind. Das Pro­blem liegt im Sys­tem be­gra­ben. Als Ma­na­ger und Füh­rungs­kraft tra­gen Sie Ver­ant­wor­tung für das Sys­tem. Zwar kann ei­ne be­stimm­te Person durch­aus ein gro­ßes Pro­blem sein, aber wenn Sie die Schuld im­mer bei den Men­schen su­chen, soll­ten Sie noch ein­mal ge­nau­er hin­se­hen.

Als wir vor ei­ni­gen Jah­ren be­gan­nen, die­se Her­aus­for­de­rung in­ten­si­ver zu un­ter­su­chen, woll­ten wir zu­nächst die Ur­sa­chen ei­ner man­gel­haf­ten Um­set­zung be­grei­fen. Zu die­sem Zweck ga­ben wir ei­ne in­ter­na­tio­na­le Stu­die in Auf­trag, in de­ren Rah­men Hun­der­te von Un­ter­neh­men, Be­hör­den und Äm­tern be­fragt wur­den. Schon zu Be­ginn un­se­rer Re­cher­chen stell­ten wir ei­ne Rei­he von Pro­ble­men fest. Ein „Haupt­ver­däch­ti­ger“im Zu­sam­men­hang mit ei­ner man­gel­haf­ten Um­set­zung war die Ziel­klar­heit: Oft ver­stan­den die Men­schen schlicht­weg das Ziel nicht, das sie er­rei­chen soll­ten. In un­se­ren ers­ten Be­fra­gun­gen stell­ten wir fest, dass nur ei­ner von sie­ben Mit­ar­bei­tern we­nigs­tens ei­nes der wich­tigs­ten Un­ter­neh­mens­zie­le nen­nen konn­te. Ja, rich­tig – 15 Pro­zent konn­ten kei­nes der drei wich­tigs­ten Zie­le nen­nen, die ih­re Un­ter­neh­mens­füh­rung ver­folg­te. Die rest­li­chen 85 Pro­zent nann­ten Din­ge, die sie nach ei­ge­ner Ein­schät­zung für die Un­ter­neh­mens­zie­le hiel­ten. Oft hat­ten die­se An­ga­ben aber nicht im Ent­fern­tes­ten mit den Zie­len der Un­ter­neh­mens­füh­rung zu tun. Je grö­ßer der hier­ar­chi­sche Ab­stand zwi­schen Un­ter­neh­mens­füh­rung und Mit­ar­bei­ter­ba­sis war, des­to un­kla­rer wa­ren die Zie­le. Und das war nur ei­nes der zahl­rei­chen Pro­ble­me, die wir zu­ta­ge för­der­ten.

Der wah­re Feind der Um­set­zung ist un­ser Ta­ges­ge­schäft! Weil es auf­rei­bend und ein gro­ßer Ener­gie­fres­ser ist, be­zeich­nen wir es als Wir­bel­wind. Das ist die ge­wal­ti­ge Mas­se an Ener­gie, die not­wen­dig ist, um­die viel­fäl­ti­gen und oft drin­gen­den täg­li­chen Auf­ga­ben zu be­wäl­ti­gen, die für ei­nen rei­bungs­lo­sen Be­triebs­ab­lauf nö­tig sind. Iro­ni­scher­wei­se ist die­ser Ener­gie­auf­wand, den das Ta­ges­ge­schäft er­for­dert, ge­nau das, was die Um­set­zung ei­ner neu­en Idee oder Stra­te­gie so schwie­rig macht. Die viel­fäl­ti­gen Ablen­kun­gen und der da­mit ver­bun­de­ne Ener­gie­ver­zehr rau­ben Ih­nen den Fo­kus, den Sie brau­chen, um Ihr Team ziel­stre­big und kon­zen­triert auf Ihr Ziel zu len­ken.

Ma­na­ger un­ter­schei­den sel­ten zwi­schen Ta­ges­ge­schäft und stra­te­gi­schen Zie­len, weil bei­de für das Über­le­ben der Or­ga­ni­sa­ti­on not­wen­dig sind. Den­noch gibt es ei­nen deut­li­chen Un­ter­schied, und vor al­lem kon­kur­rie­ren bei­de un­er­müd­lich um die knap­pen Res­sour­cen Zeit, Geld, Ener­gie und Auf­merk­sam­keit. Wir müs­sen Ih­nen nicht sa­gen, wer die­sen Kampf üb­li­cher­wei­se ge­winnt. Die Auf­ga­ben des Ta­ges­ge­schäfts sind stets drin­gend und wir­ken täg­lich auf Sie und Ih­re Mit­ar­bei­ter ein. Die Zie­le, die Sie ge­setzt ha­ben, um Ih­ren Er­folg zu stei­gern, sind wich­tig, aber wenn Be­deu­tung und Dring­lich­keit zu­sam­men­pral­len, wird die Dring­lich­keit je­des Mal über die Be­deu­tung sie­gen. Wenn Ih­nen die Dy­na­mi­ken die­ses stän­di­gen Kampfs ein­mal be­wusst sind, wer­den Sie in je­dem Team, das ir­gend­et­was Neu­es um­set­zen will, die glei­chen Ab­läu­fe be­ob­ach­ten.

Wich­ti­ge Zie­le, die ver­lan­gen, dass Sie neue und an­de­re Din­ge tun, ste­hen oft im Kon­flikt mit dem auf­rei­ben­den Ta­ges­ge­schäft, das aus lau­ter drin­gen­den Auf­ga­ben be­steht, die ei­nen gro­ßen Teil Ih­rer Zeit und Ener­gie in An­spruch neh­men. Den­ken Sie an Ih­re ei­ge­ne Er­fah­rung. Kön­nen Sie sich an ei­ne wich­ti­ge Initia­ti­ve er­in­nern, die er­folg­reich star­te­te und dann im Sand ver­lief ? Wie starb die­se Initia­ti­ve: mit ei­nem lau­ten Knall – oder war es eher ein lang­sa­mes Siech­tum, in des­sen Ver­lauf sie vom Wir­bel­wind lang­sam, aber si­cher er­stickt wur­de? Wir ha­ben Tau­sen­de von Füh­rungs­kräf­ten be­fragt und er­hal­ten im­mer die­sel­be Ant­wort: „Lang­sa­mes Siech­tum!“Das ist so, als wür­den Sie ein al­tes, aus­geb­li­che­nes T-Shirt ganz un­ten in Ih­rer Kom­mo­den­schub­la­de fin­den und sa- gen: „Ach ja, das KVP-Pro­jekt. Was dar­aus wohl ge­wor­den ist?“Die Initia­ti­ve ist un­be­merkt ge­stor­ben und wur­de nicht ein­mal of­fi­zi­ell be­gra­ben.

Ne­ben ei­nem an­stren­gen­den Ta­ges­ge­schäft ein an­spruchs­vol­les neu­es Ziel zu ver­fol­gen be­deu­tet, dass Sie nicht nur gro­ße, auf­merk­sam­keits­for­dern­de Ablen­kun­gen, son­dern auch die Schwer­fäl­lig­keit der ein­ge­fah­re­nen Rou­ti­nen über­win­den müs­sen. Wir sa­gen da­mit nicht, dass das Ta­ges­ge­schäft schlecht ist. Das ist es nicht. Es hält Ih­re Or­ga­ni­sa­ti­on am Le­ben, da­her kön­nen Sie es nicht igno­rie­ren. Wenn Sie drin­gen­de Auf­ga­ben igno­rie­ren, kann Sie das heu­te Kopf und Kra­gen kos­ten. Es stimmt aber auch, dass es Sie mor­gen Kopf und Kra­gen kos­ten kann, wenn Sie stra­te­gi­sche Zie­le igno­rie­ren. Wenn Sie und Ihr Team sich al­so aus­schließ­lich auf das Ta­ges­ge­schäft kon­zen­trie­ren, ent­wi­ckeln Sie sich nicht wei­ter,

Wie man ei­ne Stra­te­gie um­setzt, lernt man nicht im MBA

weil Sie Ih­re ge­sam­te Ener­gie auf die Be­wäl­ti­gung der Rou­ti­ne ver­wen­den. Die Her­aus­for­de­rung be­steht da­rin, Ih­re wich­tigs­ten Zie­le ne­ben der Be­wäl­ti­gung des Ta­ges­ge­schäfts um­zu­set­zen!

Un­ter­schied­li­che Füh­rungs­per­sön­lich­kei­ten er­le­ben den Wir­bel­wind auf un­ter­schied­li­che Wei­se. Ein Top­ma­na­ger ei­ner der größ­ten Bau­markt­ket­ten welt­weit be­schreibt das so: „Wir kämp­fen nicht ge­gen Ele­fan­ten – un­über­wind­li­che Hin­der­nis­sen, die uns von un­se­ren Prio­ri­tä­ten ab­brin­gen –, son­dern ge­gen Mü­cken – die vie­len läs­ti­gen klei­nen Ablen­kun­gen. Je­den Tag set­zen sie uns von al­len Sei­ten zu, und wenn wir über die letz­ten sechs Mo­na­te zu­rück­bli­cken, ha­ben wir nicht ei­nes der Din­ge er­reicht, die wir uns vor­ge­nom­men hat­ten.“

Sie ha­ben mit Si­cher­heit selbst schon Be­kannt­schaft mit dem Wir­bel­sturm ge­macht, wenn Sie ver­sucht ha­ben, ei­nem Ih­rer Mit­ar­bei­ter ei­ne neue Stra­te­gie oder ein neu­es Ziel zu er­klä­ren. Kön­nen Sie sich an das Ge­spräch er­in­nern? Ih­re Ge­dan­ken sind klar auf das Ziel Das wah­re Pro­blem mit der Um­set­zung fo­kus­siert und Sie er­klä­ren es in leicht ver­ständ­li­chen Wor­ten. Aber noch wäh­rend Sie spre­chen, zieht sich der Mit­ar­bei­ter be­reits lang­sam rück­wärts durch die Tür zu­rück, wo­bei er eif­rig nickt und Ih­nen sein En­ga­ge­ment zu­si­chert. Letzt­lich ver­sucht er aber nur, schnellst­mög­lich zu dem zu­rück­zu­keh­ren, was er als sei­ne ech­te Ar­beit emp­fin­det. „Ech­te Ar­beit“ist nichts an­de­res als das Ta­ges­ge­schäft.

Oft ist es nö­tig, das Ver­hal­ten der Mit­ar­bei­ter zu ver­än­dern

Fo­to: Ar­min Wei­gel/dpa

Pieks. „Wir kämp­fen nicht ge­gen Ele­fan­ten – un­über­wind­li­che Hin­der­nis­se – , die uns von un­se­ren Prio­ri­tä­ten ab­brin­gen, son­dern ge­gen Mü­cken – die vie­len läs­ti­gen klei­nen Ablen­kun­gen. Je­den Tag set­zen sie uns zu, und wenn wir über die letz­ten sechs Mo­na­te zu­rück­bli­cken, ha­ben wir nicht ei­nes der Din­ge er­reicht, die wir uns vor­ge­nom­men hat­ten“, sagt ein Ma­na­ger ei­ner Bau­markt­ket­te.

Der Text ist ein ge­kürz­ter Aus­zug aus „Die 4 Dis­zi­pli­nen der Um­set­zung. Stra­te­gi­en si­cher um­set­zen und Zie­le er­folg­reich er­rei­chen“von Chris McChes­ney, Se­an Co­vey, Jim Hu­ling, Andre­as Ma­ron, Red­li­ne Ver­lag

Newspapers in German

Newspapers from Germany

© PressReader. All rights reserved.