Be­las­ten­des Be­triebs­kli­ma

Pfle­ge­kräf­te sind oft un­zu­frie­den, aus­ge­brannt und krank. Wie ih­re Vor­ge­setz­ten ler­nen das zu än­dern

Der Tagesspiegel - - WEI­TER­BIL­DUNG - Von Chris­tia­ne Fruht

Pfle­ge­kräf­te füh­len sich oft­mals „schlecht ge­führt“und krank, weil sie psy­chisch und kör­per­lich über­las­tet sind, man­geln­de An­er­ken­nung und Wert­schät­zung er­le­ben, und die Sprin­ger­diens­te für aus­ge­fal­le­ne Kol­le­gen als ne­ga­ti­ve Si­tua­ti­on emp­fin­den. Das sind die häu­figs­ten Grün­de für Krank­schrei­bun­gen in die­sem Be­ruf. Pfle­ge­kräf­te füh­len sich dem „Sys­tem“aus­ge­lie­fert, an­statt die Si­tua­ti­on selbst­ver­ant­wort­lich po­si­tiv zu ge­stal­ten.

Ich ha­be lan­ge als Kran­ken­schwes­ter ge­ar­bei­tet und bin in­zwi­schen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­ra­te­rin im Ge­sund­heits­we­sen – und be­ob­ach­te seit Jah­ren den Kom­mu­ni­ka­ti­ons­stil von Füh­rungs­kräf­ten in deut­schen Kli­ni­ken und de­ren Aus­wir­kun­gen auf die Ge­sund­heit von Pfle­ge­per­so­nal. Alar­mie­rend ist da­bei die stei­gen­de Zahl der Fehl­zei­ten von Pfle­ge­kräf­ten we­gen Krank­heit, die zu 50 Pro­zent in der Ver­ant­wor­tung von Vor­ge­setz­ten, Ar­beits­at­mo­sphä­re und Un­ter­neh­mens­kul­tur lie­gen.

Die ver­letz­ten Ge­füh­le von Pfle­ge­kräf­ten rei­chen so­gar so­weit, dass sie sich bei­spiels­wei­se ei­ner nicht aku­ten Ope­ra­ti­on un­ter­zie­hen, um­kei­nen Di­enst auf der Sta­ti­on leis­ten zu müs­sen. Mei­ner An­sicht nach sind die­se dras­ti­schen Ver­hal­tens­wei­sen Hil­fe­ru­fe, die das Be­dürf­nis nach Wert­schät­zung, Si­cher­heit, Zu­ver­läs­sig­keit, Ru­he und Aus­gleich aus­drü­cken. Laut Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen in Kli­ni­ken ist die un­zu­ver­läs­si­ge Di­enst­plan­ge­stal­tung ei­ner der größ­ten Un­zu­frie­den­heits­fak­to­ren: Ein ge­plan­tes oder ge­wünsch­tes Frei bleibt sel­ten frei und An­ru­fe zum Ein­sprin­gen er­fol­gen re­gel­mä­ßig. Vie­le Kli­ni­ken ver­su­chen mit Sprin­ger­mo­del­len und Ar­beits­zeit­kon­ten die Ein­hal­tung von Di­enst­plä­nen zu ge­währ­leis­ten.

Trotz al­ler Be­mü­hun­gen spie­len Füh­rung und Be­triebs­kli­ma je­doch ei­ne zen­tra­le Rol­le bei der Stei­ge­rung der An­we­sen­heit von Per­so­nal. Ge­ra­de ha­be ich als Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­ra­te­rin und Coach das Mo­dell­pro­jekt „Füh­rung im Kran­ken­haus in Rhein­land-Pfalz“un­ter­stützt. Ich bin da­von über­zeugt, dass gu­te Füh­rung enorm da­zu bei­tra­gen kann, dass die Pfle­ge­kräf­te die ho­hen psy­chi­schen und phy­si­schen Be­las­tun­gen in der Pfle­ge bes­ser be­wäl­ti­gen und letzt­end­lich auch den ho­hen Kran­ken­stand im Ge­sund­heits­we­sen sen­ken kön­ne.

Zum Bei­spiel er­gab ei­ne Be­fra­gung von 1083 Mit­ar­bei­tern über 83 Füh­rungs­kräf­te in den be­tei­lig­ten Kli­ni­ken in Rhein­land-Pfalz, dass je­ne mit dem kri­tischs­ten Ur­teil über ih­re Füh­rungs­kräf­te den größ­ten Zeit­druck und das größ­te Stres­ser­le­ben spü­ren, häu­fi­ger Be­schwer­den her­vor-

Ein gu­te Füh­rung hilft, Be­las­tun­gen bes­ser zu be­wäl­ti­gen

ge­bracht ha­ben und ei­ner ge­reiz­ten Ar­beits­at­mo­sphä­re aus­ge­setzt sind.

Die Er­geb­nis­se der ak­tu­el­len IN­QA-Stu­die „Ge­wünsch­te und er­leb­te Ar­beits­qua­li­tät“, die im Auf­trag des Bun­des­mi­nis­te­ri­ums für Ar­beit und So­zia­les im Rah­men der Initia­ti­ve Neue Qua­li­tät der Ar­beit (IN­QA) stich­pro­ben­ar­tig mit­tels com­pu­ter­un­ter­stütz­ter Te­le­fon­in­ter­views (CA­TI) er­stellt wur­de, un­ter­streicht, wie wich­tig Füh­rungs­qua­li­tä­ten für Mit­ar­bei­ter sind. Über 5000 so­zi­al­ver­si­che­rungs­pflich­ti­ge Be­schäf­tig­te aus un­ter­schied­li­chen Un­ter­neh­men wur­den da­zu be­fragt, was sie sich für ihr Ar­beits­um­feld wün­schen. Rang eins be­leg­te mit 93 von mög­li­chen 100 Punk­ten die Si­cher­heit des Be­schäf­ti­gungs­ver­hält­nis­ses. Die Wün­sche wie un­be­fris­te­tes Ar­beits­ver­hält­nis, Zu­sam­men­ar­beit mit net­ten Leu­ten, gu­ter Lohn und gu­te Füh­rung des Ar­beits­be­reichs wur­den mit min­des­tens 90 Punk­ten als be­son­ders wich­tig ein­ge­stuft.

Ich emp­feh­le Kran­ken­häu­sern in die Füh­rungs­qua­li­tät ih­rer Mit­ar­bei­ter zu in­ves­tie­ren. Mit Work­shops und Ein­zel-Coa­chings kön­nen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­ra­ter Mit­ar­bei­ter in lei­ten­den Po­si­tio­nen da­bei un­ter­stüt­zen, ei­nen „ge­sun­den“Füh­rungs­stil zu ent­wi­ckeln. Da­bei ver­mit­telt die Be­ra­ter auch wert­vol­le Tipps im Um­gang mit Pfle­ge­per­so­nal.

Das darf nicht wie „Stück­gut“ein­ge­setzt wer­den. Ich plä­die­re für den Ein­satz von Richt­li­ni­en zur Mit­ar­bei­ter-Füh­rung, ins­be­son­de­re bei Ver­feh­lun­gen und Dau­er­krank­heit. Ich emp­feh­le den Ver­ant­wort­li­chen bei be­stimm­ten Krank­schrei­bun­gen Ur­sa­chen­for­schung zu be­trei­ben. Vor­ge­setz­te soll­ten im Um­gang mit er­krank­ten Mit­ar­bei­tern au­then­tisch blei­ben und „Ich-Bot­schaf­ten“sen­den wie „Das ist är­ger­lich für mich, weil ich kurz­fris­tig Er­satz fin­den muss.“Bei län­ge­rer Ab­we­sen­heit sind re­gel­mä­ßi­ges Er­kun­di­gen nach dem Be­fin­den, ein un­ver­hoff­ter Blu­men­strauß oder ei­ne Post­kar­te po­si­ti­ve Si­gna­le, die An­teil­nah­me und In­ter­es­se an der Per­son be­kun­den. Ide­al wä­re au­ßer­dem, wenn Chefs ein gu­tes Vor­bild nach dem Self-Ca­re-Prin­zip „sei gut mit dir selbst“wä­ren. Da­bei kom­me es dar­auf an, im­mer wie­der im Heu­te zu le­ben und fol­gen­de Fra­gen zu be­ant­wor­ten: Heu­te schon et­was Gu­tes für sich ge­tan? Heu­te schon ge­lä­chelt? Heu­te schon für Klar­heit ge­sorgt? Heu­te schon an­de­re ge­lobt? Heu­te schon Kon­takt ge­habt?

Die meis­ten Chefs tref­fen ih­re Ent­schei­dun­gen vom Schreib­tisch aus, weil sie bei­spiels­wei­se nur we­ni­ge trans­pa­ren­te Hin­wei­se auf die Ar­beits­über­las­tung von Pfle­ge­per­so­nal er­hal­ten. Sie wün­schen sich da­her mehr kom­pe­ten­te Ar­gu­men­ta­tio- nen aus der Pfle­ge über Er­eig­nis­se und Zu­stän­de, da­mit Ent­schei­dungs­pro­zes­se ge­rech­ter aus­fal­len wür­den. Und was wie ei­ne Ent­schul­di­gung klingt, ist mehr­fach un­ter­sucht und be­legt wor­den: Füh­rungs­kräf­te un­ter Stress bü­ßen stark ih­re Em­pa­thie-Fä­hig­keit ein, so dass kaum Res­sour­cen für die zwi­schen­mensch­li­che Mit­ar­bei­ter­füh­rung üb­rig­blei­ben. Sie ste­hen täg­lich un­ter dem Druck, Ent­schei­dun­gen zu fäl­len und ha­ben gleich­zei­tig die Wirt­schaft­lich­keit, Kos­ten­druck, ge­setz­li­che Vor­schrif­ten, Fris­ten und Wett­be­wer­ber im Blick. Durch Coa­chings be­kom­men Füh­rungs­kräf­te ge­eig­ne­te Tech­ni­ken an die Hand, mit de­nen sie vor al­lem schwie­ri­ge Si­tua­tio­nen kon­struk­tiv meis­tern kön­nen, um an­ge­spann­te Ar­beits­um­fel­der po­si­ti­ver zu ge­stal­ten und die Be­reit­schaft zur Leis­tungs­fä­hig­keit zu stei­gern.

Es gibt zahl­rei­che wis­sen­schaft­li­che Er­kennt­nis­se dar­über, dass ei­ne be­stimm­te Art des Füh­rens – der so­ge­nann­te Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rungs­stil – sich auf die emp­fun­de­ne Be­las­tung und das Stres­ser­le­ben von Mit­ar­bei­tern po­si­tiv aus­wir­ken. Da­bei neh­men Füh­rungs­kräf­te ih­re Vor­bild­funk­ti­on wahr und er­wer­ben da­durch Ver­trau­en, Re­spekt, An­er­ken­nung und Loya­li­tät. In Be­trie­ben, in de­nen es „gut“lief, ver­ein­ten die Füh­rungs­kräf­te je­weils vier wich­ti­ge Ei­gen­schaf­ten: Sie sind in der La­ge po­si­ti­ve, mo­ti­vie­ren­de Zie­le ver­ständ­lich ih­ren Mit­ar­bei­tern zu kom­mu­ni­zie­ren. Sie re­gen Mit­ar­bei­ter zum krea­ti­ven, un­ab­hän­gi­gen Den­ken an, in dem sie ge­nü­gend Frei­raum für die ei­ge­ne Pro­blem­lö­sung schaf­fen. Au­ßer­dem sind sie fä­hig, Po­ten­zia­le von Be­schäf­tig­ten zu er­ken­nen und kön­nen ziel­ori­en­tiert mo­ti­vie­ren. Dar­über hin­aus för­dern sie in­di­vi­du­el­le Fä­hig­kei­ten ei­nes Ein­zel­nen im In­ter­es­se des Un­ter­neh­mens.

Der vor kur­zem ver­öf­fent­lich­te AOK-Fehl­zei­ten­re­port hat be­reits dar­ge­stellt, dass ein Zu­sam­men­hang zwi­schen ei­ner schlech­ten At­mo­sphä­re am Ar­beits­platz und der Mit­ar­bei­ter­ge­sund­heit in Un­ter­neh­men be­steht. Die Be­fra­gung von 2000 Be­schäf­tig­ten er­gab, dass je­der Vier­te sei­ne Un­ter­neh­mens­kul­tur als schlecht be­wer­tet und mit der ei­ge­nen Ge­sund­heit des­we­gen un­zu­frie­den ist. Bei den­je­ni­gen, die ihr Un­ter­neh­men po­si­tiv se­hen, war es nur je­der Zehn­te.

Chefs sol­len Vor­bil­der wer­den und Mit­ar­bei­ter re­spek­tie­ren

— „Ich kom­me gleich“heißt ein Rat­ge­ber für Pfle­ge­kräf­te von Chris­tia­ne Fruht.

Fo­to: Kit­ty Kleist-Hein­rich

Schwie­ri­ger Be­ruf. Be­fra­gun­gen zu­fol­ge wün­schen sich Pfle­ge­kräf­te mehr Wert­schät­zung, Si­cher­heit, Aus­gleich und vor al­lem ei­nen zu­ver­läs­si­ge­ren Di­enst­plan.

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