KULTURWANDEL IST TEAMWORK
Die digitale Transformation lässt sich nur erfolgreich gestalten, wenn der CDO und die Personalverantwortlichen im Unternehmen Hand in Hand arbeiten. Nur beide gemeinsam bringen den erforderlichen Kulturwandel voran.vn
Der Kulturwandel beginnt im Kopf heißt es so schön. Als erstes müssen der CDO und der Personalchef ihn vordenken, damit die Mitarbeiter folgen können. Doch was sind dabei die größten Herausforderungen und wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen den beiden in der Praxis? Welche Methoden und Rezepte haben sich bereits bewährt? Und wo laufen Maßnahmen auch schon mal vor die Wand? Die Antworten drei erfahrener CDOS zeigen: Wichtig sind die richtigen, zum Unternehmen passenden Impulse und der nötige Freiraum, um bei den Mitarbeitern die Motivation für nachhaltige Veränderungen in Kultur und Geschäftsmodell zu erzielen.
Was sind beim Kulturwandel die größten Herausforderungen in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Branche?
Die Hauptherausforderung stellt der Mensch an sich dar. Veränderungsprozesse sind immer die Voraussetzung für Kulturwandel. Jedoch wird Veränderung nicht gleichermaßen von jedem umarmt und als Chance begriffen, sondern oft als Gefahr interpretiert. Die Herausforderung für unsere Branche ist sicherlich die früher marktdominierende Stellung von Messen in ihren jeweiligen Branchen, wo die Kunden quasi von selbst kamen und es eine sehr große Stabilität in den Märkten gab. Dies führte ebenfalls zu einer geringen Notwendigkeit der Veränderung und einer großen Konstanz in der Art und Weise, wie man Herausforderungen anging und welche Lösungsansätze man hatte. In der heutigen Zeit der immerwährenden Veränderungen und geringen Planbarkeit sind andere Vorgehensmodelle notwendig, die wiederum ein geändertes Verhalten voraussetzen, was dann schlussendlich zu einem Kulturwandel in einem Unternehmen führen kann. Dies als andauernden Prozess und nicht als einmaliges Projekt zu vermitteln mit einem Kulturwandel als Ergebnis erfordert viel Geschick und Durchhaltevermögen.
Wie funktioniert das Zusammenspiel von CDO und HR und wie sieht die Rollenverteilung bzgl. Change aus?
Das kann sehr unterschiedlich aussehen, je nachdem wie reif eine Organisation ist oder wie das Selbstverständnis der HR Abteilung ist. Allein durch den Fachkräftemangel (War for talents) und die sich stark ändernden Bedürfnisse der Mitarbeiter (Autonomie, Vernetzung, Weiterentwicklung, Augenhöhe, etc.) reicht das klassische Modell des „Service-providing“mit Gehalt und Urlaub nicht mehr aus. Heute geht es nicht mehr um „Ressourcen”, sondern vielmehr um Menschen und Beziehungen, was sich bereits in der Benennung von Personalabteilungen in reifen Organisationen mit z.b. „People & Culture“niederschlägt. Auch hier gibt es einen Beitrag, den ein CDO leisten kann und die Personalabteilung bei ihrer eigenen Transformation unterstützen kann. Der schlechteste Weg ist sicherlich ein Konkurrenzkampf, bei dem außer Wärme durch Reibung nicht viel entsteht. Im Idealfall unterstützen und befruchten sich beide Teams bei der Transformation des eigenen Unternehmens, was aber aktuell nicht der Regelfall zu sein scheint.
Welche Methoden und Rezepte haben sich im Zuge der digitalen Transformation bewährt, um den kulturellen Wandel im Unternehmen voranzutreiben?
Wir haben mit dem „Digital Breakfast” ein Format mit freiwilliger Teilnahme geschaffen, wo wir durch externe Impulse Themen der Digitalisierung behandeln und den Mitarbeitenden die Chance geben in einer lockeren Atmosphäre Fragen zu stellen und diskutieren zu können. Mit „Working out Loud“kann man eine Vernetzung der Mitarbeiter aus der Mitte heraus herbeiführen, die sich dann in kleinen Gruppen austauschen und angeleitet erfahren können, dass sie selber etwas zur Lösung des Problems eines anderen beitragen können. Am Ende ist
wichtig die Mitarbeiter ernst zu nehmen, aufzuklären und mit auf eine Reise der Veränderung zu nehmen.
An welche Grenzen stoßen Sie beim Kulturwandel?
Kulturwandel ist das Ergebnis von verändertem Verhalten. Die Menschen verändern sich aber nur, wenn sie grundsätzlich bereit dafür sind. In diesem Kontext ist eine Wertschätzung des bisher erreichten und geleisteten sinnvoll und notwendig. Wenn einem dies nicht gelingt ist ein Kulturwandel nicht möglich. Hier sehe ich mein persönliches Lernfeld. Ein Top Management Commitment und Leadership im Sinne des Vorbilds ist zwingende Voraussetzungen für einen Wandel.
Woran erkennen Sie den Erfolg von Change Maßnahmen und wie „monitoren“Sie den langfristigen Kulturwandel? Gibt es dabei KPIS die gemessen werden können oder ähnliches?
Das ist eine sehr gute Frage, auf die es keine eindeutige Antwort gibt. Es gibt natürliche sehr einfache Metriken, wie z.b. wie viele Personen haben an einer Veranstaltung teilgenommen oder wie viele Teilnehmer sind durch alle Working out Loud circle gegangen. Der Impact ist aber sehr schwer mit einer Metrik zu bewerten. Es gibt viele softe Faktoren, wie z.b. verändert sich der Dresscode, wie wird mit Dutzen umgegangen oder wie ist der Umgang mit Fehlern. Ein valides Indiz ist etwa, ob negativen Botschaften transparent und offen gespielt und diskutiert werden. Ein gutes KPI ist die Anzahl von aktiven Teilnehmern, Likes oder Kommentaren in einem internen Enterprise Social Network (ESN) oder aber wie viele Views hatte ein Videoformat wie „Frag` den Vorstand“. Aber hier muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden.
Was sind beim Kulturwandel die größten Herausforderungen in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Branche?
Der Erfolg steht oftmals einem wirklichen Wandel im Wege. Solange das bisherige Geschäft (sehr) profitabel ist, ist es für Mitarbeiter schwer, ihr gelerntes Verhalten und die Prozesse, die seit Jahren erfolgreich sind und stets gelobt und belohnt wurden, plötzlich zu ändern. Wenn zusätzlich Anreiz- und Zielsysteme weiterhin Priorität auf das traditionelle Geschäft legen, bleibt oft nicht genügend Freiraum und Motivation, um nachhaltige Veränderungen in Kultur und Geschäftsmodell zu erzielen.
Wie funktioniert das Zusammenspiel von CDO und HR und wie sieht die Rollenverteilung bzgl. Change aus?
Bei der TAKKT arbeiten die beiden Bereiche HR und Digitale Transformation (DT) sehr eng zusammen und gestalten mit vielen gemeinsamen Initiativen den Kulturwandel. Es ist inzwischen gute Tradition, dass es regelmäßig gemeinsame Meetings mit allen Mitarbeitern der Bereiche HR und DT gibt, wo immer wieder neue Ideen entstehen. So hat sich ein gemeinsames Team gebildet, das den Linkedin-auftritt der TAKKT bespielt und das Employer Branding gut voranbringt. Ein anderes Ziel ist, dass sich nicht nur die operative Ebene, sondern auch das Management agile Methoden zunutze machen. Ein kürzlich durchgeführtes zweitägiges Training für Vorstand und Bereichsleiter zu Scrum wurde nicht nur gemeinsam konzipiert und organisiert, auch die anschließende Überführung in die Praxis mit Themen wie Erstellen von Backlogs oder dem Entschlacken von bisherigen Tätigkeiten und Prozessen wird von eng abgestimmten Teams aus den Bereichen DT und HR begleitet. Für das von mir initiierte Corporate Digital Intrapreneur-programm wurde die Learning Journey für die digitalen Experten gemeinsam mit HR konzipiert; bei der nun gestarteten zweiten Runde übernehmen die Hr-bereiche schrittweise mehr Aufgaben und Verantwortung.
Welche Methoden und Rezepte haben sich im Zuge der digitalen Transformation bewährt, um den kulturellen Wandel im Unternehmen voranzutreiben?
Zu Beginn haben wir mit unserer Digitalen Agenda der digitalen Transformation eine klare Struktur gegeben: Es gibt sechs Handlungsfelder, die für jede Sparte identisch sind, die aber mit individuellen Maßnahmen ausgestaltet werden. Gleichzeitig haben wir eine Vision 2020 formuliert als attraktives und für alle Mitarbeiter verständliches Zielbild der digitalen Transformation. Um den Fortschritt zu messen und ein gemeinsames Verständnis über die Ambitionen für die einzelnen Handlungsfelder zu erziees
len, haben wir ein detailliertes Reifegradmodell entwickelt und den Digital Maturity Index für alle Sparten ermittelt. Damit werden gleichzeitig Best Practices transparent und nachahmenswerte Aktivitäten innerhalb der Gruppe identifizierbar, so dass wir einfacher voneinander lernen können. Das spornt an. Ein anderes erfolgreiches Rezept waren zwei einwöchige Trainings, bei denen die Top-50 Führungskräfte der TAKKT AG weltweit an der IESE Business School in Barcelona das Thema „Driving Digital Transformation“und an der University of California, Berkeley, das Thema „Leadership in the Digital Age“gemeinsam erarbeitet und diskutiert haben. Dies führte zu einem gemeinsamen Verständnis der Themen und einem hohen Commitment und wurde anschließend von den Teilnehmern selbst engagiert in ihre Teams kaskadiert.
An welche Grenzen stoßen Sie beim Kulturwandel?
Ein Kulturwandel lässt sich nicht delegieren, er muss vorgelebt werden. Es reicht nicht, Projekte aufzusetzen, Budgets freizugeben, Mitarbeiter zu schulen und Stellen zu schaffen, um eine Digitale Transformation erfolgreich zu gestalten. Agile Teams und Design Thinking-projekte können nur dann erfolgreich agieren, wenn die Führungsprinzipien darauf abgestimmt sind. Verhaltensweisen, die jahrzehntelang Erfolgsrezepte für das Unternehmen und die eigene Karriere waren, passen möglicherweise nicht länger, so dass jede Führungskraft sich selbst entsprechend ändern muss. Das ist herausfordernd und bedarf teils viel Unterstützung. Daher widmen wir dem Thema Leadership inzwischen sehr viel Aufmerksamkeit und Zeit, analysieren und reflektieren unsere bisherigen Führungsstile und individuelle Persönlichkeiten, und gehen in die offene Diskussion mit unseren Teams.
Woran erkennen Sie den Erfolg von Change Maßnahmen und wie „monitoren“Sie den langfristigen Kulturwandel? Gibt es dabei KPIS die gemessen werden können oder ähnliches?
Mittel- bis langfristig zeigt sich der Erfolg des Kulturwandels am wirtschaftlichen Erfolg und Fortbestehen des Unternehmens. Direkt messen lässt sich Kulturwandel aber kaum. Eine agiler werdende Organisation kann sich an der steigenden Anzahl der mit agilen Methoden arbeitenden Mitarbeiter zeigen, eine bessere Fehlerkultur kann sich in mehr A/b-tests zeigen. Beides haben wir anfangs gemessen. Die Werte sind nicht immer einfach und korrekt zu messen und haben selbst begrenzte Aussagekraft. Die Tatsache jedoch, dass die erhobenen und mit dem Vorstand diskutierten KPIS plötzlich nicht mehr vorwiegend Finanzkennzahlen sind, sondern dass es ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Performance- und Progress-kpis gibt, also zwischen wirtschaftlichem Ergebnis und Fortschritt beim Kulturwandel, ist ein sehr klares Zeichen an die Organisation, welchen Stellenwert die Transformation genießt. Wenn stets nur EBITDA und ähnliche Kennzahlen oberste Priorität in den Zielen genießen, wird ein wirklicher Kulturwandel kaum erreichbar sein. Es braucht die richtige Balance.
Was sind beim Kulturwandel die größten Herausforderungen in Ihrem Unternehmen bzw. in Ihrer Branche?
Audio und somit auch Radio sind zurzeit im Trend sowohl auf der Nutzerseite als auch im Werbemarkt. Damit läuft auch das traditionelle Geschäft sehr gut. Dies ist zum einen sehr wichtig, da daraus sämtliche Transformationsthemen finanziert werden können, aber manchmal kann Erfolg eben die größte Hürde für Veränderung sein.
Wie funktioniert das Zusammenspiel von CDO und HR und wie sieht die Rollenverteilung bzgl. Change aus?
Sehr gut! Unsere Hr-leitung ist selber ein Treiber der Transformation und stößt Themen wie OKR, Führungsworkshops, Personalentwicklung etc. gemeinsam mit dem C-level aktiv an.
Welche Methoden und Rezepte haben sich im Zuge der digitalen Transformation bewährt, um den kulturellen Wandel im Unternehmen voranzutreiben?
Wir haben den Framework OKR im Einsatz, der uns mehr Transparenz und ein optimierteres, gemeinsames arbeiten an strategischen Digitalzielen ermöglicht. Dadurch fördern wir sukzessive die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit, schaffen mehr Synergien und können fokussierter Themen voranbringen.
An welche Grenzen stoßen Sie beim Kulturwandel?
Wenn über Kulturwandel gesprochen wird, sind sehr schnell Buzzwords wie größere Transparenz, mehr Eigenverantwortung der Mitarbeiter, eine größere Fehlerund Feedbackkultur im Spiel. Diese alleine nur über Poster und im Intranet sowie in Meetings zu thematisieren reicht nicht! Eine Kultur muss gewollt und wirklich tagtäglich von jeder Führungskraft gelebt werden. Kultur heißt Haltung und diese spürt ein Mitarbeiter.
Woran erkennen Sie den Erfolg von Change Maßnahmen und wie „monitoren“Sie den langfristigen Kulturwandel? Gibt es dabei KPIS die gemessen werden können oder ähnliches?
Eine regelmäßige Führungsstilanalyse ist einer der Methoden, die den Fortschritt monitoren kann. Zudem sollte der Wandel „gefühlt messbar“in einer höheren Motivation der Mitarbeiter sein.