FOKUS ZUKUNFTSFÄHIGKEIT
Bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle spielen Lösungen für ungelöste Kundenprobleme die zentrale Rolle. Unternehmen, die hier systematisch vorgehen, entwickeln sich Schritt für Schritt zur Smart Company.
Welche Herangehensweisen bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle haben sich in der Praxis bereits als erfolgreich erwiesen? Was sind die wesentlichen Erkenntnisse? Wir haben bei den CDOS erfolgreicher Unternehmen nachgefragt.
01 Ist ein Do-or-die Thema für BSH als führender Plattform-anbieter mit vernetzten Zuhause. Vernetzte Hausgeräte brauchen nutzenstiftende digitale Services, um eine überlegene User Experience liefern zu können. Die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle setzt allerdings digitale Basisfähigkeiten im Unterneh- men voraus sowie darauf aufbauend einen nachhaltigen Ansatz zur Entwicklung dieser neuen Geschäftsmodelle. Am Ende ist die Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle eine weitere Fähigkeit, die ein Unternehmen zukunftsfähig macht.
02 Wir fokussieren relevante, ungelöste Kundenprobleme in unseren aktuellen und zukünftigen Geschäften und entwickeln die passende Lösung schnell und schlank mit regelmäßigen Kundeniterationen. Die folgende Skalierung kann dann im Unternehmen, z.b. als neuer Bereich, außerhalb als ausgegründetes Start-up oder über strategisches Venturing mit existierenden Start-ups erfolgen.
03 Elementar sind ein unternehmensweites Verständnis und Commitment zur Digitalstrategie sowie die konsequenteste Exekution. Da oft Neuland betreten wird, gehört auch die ausgeprägte Fehlerkultur und der Wille zu lernen dazu. Neben den beschriebenen Mindset-themen spielt die Organisation der Geschäftsmodellentwicklung eine kritische Rolle – man braucht insb. unternehmerisches Talent, ein adaptives Prozess- und It-umfeld sowie die richtigen Entscheider. ;-)
01 Die erfolgreichen Geschäftsmodelle und Vorgehensweisen der Vergangenheit garantieren heute keine profitable Zukunft für Unternehmen. Die Halbwertszeit von Geschäftsmodellen wird immer kürzer. Gleichzeitig ermöglichen digitale Technologien völlig neue Geschäftsmodelle, die früher nicht möglich waren. Wo in der Vergangenheit hohe Anfangsinvestitionen nötig waren, beispielsweise in Hardware und Infrastruktur, ist in Zeiten von Software-as-a-service und Cloud der nötige Kapitaleinsatz oftmals deutlich geringer, gleichzeitig sinken die Grenzkosten. Gleichzeitig schafft das Internet in vielen Branchen eine größere Transparenz und Auswahl für den Kunden, was für Anbieter oftmals sinkende Margen zur Folge hat. Als CDO gilt es daher besonders, die sich daraus ergebenden Konsequenzen für das bisherige Geschäftsmodell frühzeitig zu erkennen und das Geschäftsmodell anzupassen, weiterzuentwickeln und durch neue digitale Geschäftsmodelle zu ergänzen. Das tiefe Verständnis, wie digitale Technologien funktionieren und was damit möglich ist, mit der Expertise zu kombinieren, wie sich dies wirtschaftlich darstellt und in profitable Geschäftsmodelle übersetzen lässt, ist eine Kernaufgabe eines jeden CDO, der Digitalisierung als zukunftssichernde Transformation und nicht lediglich als Automatisierung bestehender Prozesse versteht.
02 Entscheidend ist es, in die Entwicklung frühzeitig den Kunden einzubeziehen. Methoden wie Design Thinking
können hier sehr hilfreich sein. Neue Produkte und Dienste können nur dann erfolgreich sein, wenn sie ein echtes Kundenproblem lösen und nicht nur Nice-to-have sind. Den Kunden zu besuchen und ihn bei seiner täglichen Arbeit zu beobachten, kann daher sehr aufschlussreich sein und viel bessere Produktideen generieren, als sich nur intern Gedanken zu machen, was man dem Kunden zukünftig verkaufen könnte. Auch während der Entwicklung sollte der Kunde sehr eng in den Prozess eingebunden werden und frühzeitig die Chance bekommen, Prototypen auszuprobieren. Digitale Technologien ermöglichen es heute in vielen Fällen sehr gut, schnell und günstig einen Prototypen zu erstellen, der mit dem Kunden getestet und schrittweise weiter optimiert werden kann. Auch lässt sich für wenig Geld eine Webseite erstellen und vermarkten, die eine noch nicht umgesetzte Produktidee wie ein echtes Produkt vorstellt. Damit lässt sich sehr gut messen, wie Kunden darauf reagieren, wie viel Interesse besteht, und welche Preisgestaltung Akzeptanz findet.
03 So wie nur sehr wenige Start-ups erfolgreich sind und die meisten scheitern, ist es auch mit neuen Geschäftsmodellen von Unternehmen. Daher reicht es nicht, nur eine Idee voranzutreiben, sondern es gilt, ein möglichst breites Portfolio an Geschäftsmodellen zu entwickeln und dann schnell und kostengünstig zu testen. Ideen, die sich als erfolgversprechend herausstellen, müssen dann zügig skaliert werden. Diese einem vorhandenen Geschäftsbereich zu übergeben, führt oftmals zum Scheitern des neuen Geschäftsmodells. Denn vorhandene Steuerungsmetriken und Zielsysteme sind unpassend. Vorhandenes Geschäft genießt höhere Priorität beim Zugriff auf knappe Ressourcen, und nicht selten wird das Neue als Bedrohung gesehen und zu zögerlich gefördert. Auch kann es an passendem Know-how fehlen, beispielsweise im Bereich Marketing, wo es möglicherweise viele Experten für Printwerbung gibt, aber nur wenig Expertise im Umgang mit Social Media, wo Kontakte zu Geschäftspartnern, aber nicht zu Influencern bestehen.
Hier muss ein klares Verständnis herrschen, welche Metriken relevant sind. Ist es ein Geschäftsmodell, wo es starke Netzwerkeffekte gibt und Marktführerschaft sehr entscheidend ist? Kommt es darauf an, das bisherige Kundenverhalten zu ändern, so dass aktive Kunden und Nutzungszeit sehr relevante Kenngrößen darstellen können? Oder ist es bei einem Marktplatzmodell entscheidend, dass ein Gleichgewicht zwischen Anbieter- und Käuferseite besteht? Klassische Finanzkennzahlen, mit denen CFO und Controlling auf bereits etablierte Geschäftsbereiche schauen, sind beim Etablieren neuer Geschäftsmodelle in den seltensten Fällen die richtigen Steuerungsgrößen. Hinzu kommt, dass etabliertes Geschäft meist ein lineares Wachstum um einige Prozentpunkte pro Jahr aufweist, erfolgreiche neue Geschäftsmodelle aber ein exponentielles Wachstum zeigen. Dies führt meist dazu, dass das Wachstum kurzfristig überschätzt wird und langfristig unterschätzt wird. Wer sich diesen Effekt nicht bewusst macht, bringt oft nicht die notwendige Geduld auf und verpasst Chancen.
01 Die Einführung digitaler Geschäftsmodelle ist eine der zentralsten, wenn nicht die zentrale Aufgabe eines CDO überhaupt. Digitale Geschäftsmodelle sind dabei deutlich mehr als nur digitale Geschäftsprozesse und betreffen damit Unternehmen in ihrer ganzheitlichen Ausrichtung als digitale Unternehmen.
02 Das ist als erstes grundsätzlich eine Frage der strategischen Positionierung eines Unternehmens / einer Organisation. Wie digital will man sein oder will man in Gänze ein Digitalunternehmen sein? Abhängig von diesen Entscheidungen müssen passende Geschäftsmodelle entwickelt werden, die den strategischen Positionen des Unternehmens entsprechen können.
03 Absolut entscheidend sind eine klare strategische Positionierung zum gewünschten Digitalisierungsgrad, ein umfassender Kulturwandel, der von der Führungsebene vorgelebt werden muss und der Aufbau von Personal und Skills, die der neuen Ausrichtung entspricht.
01 Dieses Thema hat für mich eine enorme Priorität, weil unsere traditionellen Geschäfte B2c-retail-model und B2b-distribution-model für technische Produkte einer massiven distributiven Phase unterworfen sind. Deswegen spielen neue Geschäftsmodelle in unsere Firmenstrategie eine wichtige Rolle.
02 Wir schauen uns an, was bei unseren Kern-kundengruppen diesen wichtig ist. Dann überprüfen wir die aktuellen und zukünftigen technischen Trends und historische Entwicklungen in anderen Bereichen, von denen wir möglicherweise lernen können. Anschließend definieren wir mit unseren innovativen Mitarbeitern die Ideen neuer Geschäftsmodelle. Darauf basierend entwickeln wir Minimal Viable Products (MVP), die wir dann bei unseren Kunden testen.
03 Folgende Maßnahmen haben für uns Priorität: Einsatz von neusten Technologien (Cloud, APIS Plattformen, Big Data ...), innovative Mitarbeiter (mit technologischem und business Background), die Lust haben, etwas neues ausprobieren und nie aufgeben sowie ein Test & Lern-mentalität, verbunden mit dem Willen zur kontinuierlichen agilen Verbesserung.