MOTOR DER DIGITALISIERUNG
Der Scrum Master ist vergleichbar mit einem organisatorischen Coach. Er moderiert und begleitet die Aktivitäten im Projekt, um sicherzustellen, dass organisatorische und zeitliche Vorgaben in einem Zyklus von allen Beteiligten eingehalten werden. Dabei hat er jedoch keine Weisungsbefugnis gegenüber dem Product Owner oder dem Entwicklungsteam. Stattdessen soll er den Scrum-prozess lediglich managen und für einen reibungslosen Ablauf sorgen.
ZENTRALE ELEMENTE IN DER PROJEKTUMSETZUNG
Die wichtigsten Steuerungs- und Verwaltungselemente in Scrum sind das Product Backlog, das Sprint Backlog und die Velocity.
Das Product Backlog ist die Liste aller Anforderungen an die Software. Der Detailgrad der einzelnen Anforderungen kann variieren von ersten Ideen bis hin zu vollständig spezifizierten Funktionen. Zu Projektbeginn enthält das Product Backlog oft nur wenige, grob umrissene Anforderungen, wird jedoch im weiteren Projektverlauf kontinuierlich erweitert, verfeinert und priorisiert – nämlich ausschließlich durch den Product Owner.
Das Sprint Backlog ist eine ausgewählte Teilmenge des Product Backlogs, die in einem Zyklus vom Entwicklungsteam umgesetzt werden soll. Welche Anforderungen in das Sprint Backlog kom
men, vereinbaren Product Owner und Entwicklungsteam gemeinsam. Während der Bearbeitungszeit eines Zyklus wird der Sprint Backlog nicht verändert.
Die Velocity eines Teams ist eine teamspezifische Kennzahl, die sich aus Menge und Umfang der während eines Sprints umgesetzten Funktionen ergibt. Die Velocity bildet einen Anhaltspunkt dafür, wie viele und welche Anforderungen ein Team sich für die Dauer eines Zyklus aus dem Product Backlog in ein Sprint Backlog laden kann.
MASSNAHMEN ZUR ERFOLGREICHEN EINFÜHRUNG VON SCRUM
Die Einführung von Scrum erfordert nicht nur den Entschluss „wir machen ab sofort Scrum“. Damit das Vorgehensmodell zielführend umgesetzt werden kann und einen sichtlichen Mehrwert bringt, muss im Unternehmen der notwendige Rahmen dafür geschaffen werden.
Ein unternehmensweites Umdenken ist deshalb unabdingbar: Agilität darf nicht lediglich als eine punktuelle Projektmethode verstanden und umgesetzt werden, sondern vielmehr als gelebte Grundhaltung auf allen Ebenen einfließen. Folgende Ebenen sind dabei besonders gewichtig:
Führung und Governance: Notwendige Maßnahmen sind hier mitunter der Aufbruch starrer Prozessstrukturen, aber auch der Verzicht auf den klassischen Top-down-ansatz sowie die Bereitschaft der Führungskräfte, einen Teil ihrer Verantwortung an das Scrum-team abzugeben. Denn im Gegensetz zu klassischen Vorgehensmodellen verzichtet Scrum zugunsten der Selbstorganisation auf Hierarchien, weshalb die Rolle eines klassischen Projektleiters mit Überwachungsund Anweisungsfunktion nicht vorgesehen ist.
Verlässliche Zusammenarbeit: Zusammengefasst werden hier die Denk-, Fühl- und Verhaltensweisen der Mitarbeitenden. Das Treffen und auch Einhalten von expliziten Vereinbarungen, frühzeitige Rückmeldungen und Pünktlichkeit in Bezug auf Abgabetermine sollten zur selbstverständlichen Routine gehören.
Definierte Ergebnisse, Ergebnistypen, Ziele und Rollen: Durch die Vereinbarung von Ergebnissen und Ergebnistypen werden wesentliche Erwartungen der beteiligten Stakeholder geklärt. Wenn im Voraus geklärt ist, welche Resultate von wem in welcher Form erwartet werden, lassen sich die jeweiligen Aktivitäten gezielt ausrichten. Methodenkoffer: Als Methodenkompetenz wird hier die Fähigkeit bezeichnet, je nach aktueller Projektsituation die wahrscheinlich effektivsten und effizientesten Methoden zur Erzielung von Ergebnissen bzw. zur Bewältigung der Aufgaben auswählen zu können. Eine Person mit hoher Methodenkompetenz verfügt bildlich gesprochen über einen gut gefüllten Methodenkoffer und kann dessen Elemente sicher und zielgerichtet einsetzen. Kontinuierlich erweitern lässt sich die individuelle Methodenkompetenz mit entsprechenden Weiterbildungen.