UM DIE NEUEN ANFORDERUNGEN ZU ERFÜLLEN, IST VON FÜHRUNGSKRÄFTEN MEHR DENN JE DAS VERTRAUEN IN DIE MITARBEITER GEFORDERT. ANSTELLE VON MICRO-MANAGEMENT TRITT DAS SOGENANNTE OKR-PRINZIP - KURZ FÜR „OBJECTIVES UND KEY RESULTS“.
dass Teams zunehmend geographisch verteilt sind und „remote“von überall aus – zum Teil auch zeitversetzt – zusammenarbeiten. Für jeden Einzelnen bedeutet der Wegfall räumlicher Nähe zwischen Mitarbeitern und Führungskräften zunächst, sich im Homeoffice selbst zu managen und die richtigen Tools dafür zu finden. In diesen Zeiten Mitarbeiter zu führen, ist eine ebenso große Herausforderung. Insbesondere die aktuelle Situation bedeutet grundsätzliche Veränderungen im Führungsverhalten. Sogenanntes „Micro-management“funktioniert nicht mehr. Führungskräfte müssen sich also von dem Ansatz verabschieden, Mitarbeiter auf der Ebene einzelner Arbeitsschritte und Tasks anzuleiten und in enger Taktung zu kontrollieren. Mehr denn je ist ein Führungsstil gefragt, dessen Basis Vertrauen, Unterstützung und Ermöglichung ist. Die zentralen Führungsaufgaben sind die richtige Zusammenstellung von Teams, die Ziel- und Strategie-festlegung gemeinsam mit dem Team sowie die Gestaltung und Optimierung der Rahmenbedingungen
für das Team, für das die Führungskraft bei Bedarf ein Coach auf Augenhöhe ist. So sichern sich Führungskräfte in einer volatilen, komplexen und durch Unsicherheiten geprägten Welt den Überblick über das Gesamtbild und optimieren die Leistungsfähigkeit des Teams.
GENERATIONEN UND WERTE VEREINEN
Der Abschied vom Micromanagement wird vor allem aufgrund des fortschreitenden Generationswechsels zu einer Notwendigkeit. Durch die Generationen XYZ erfolgte im Berufsalltag ein Wertewandel, der eine neue Form der Führung fordert. Ein Führungsstil mit hierarchisch-autoritären Strukturen ist schon längst nicht mehr gewünscht, stattdessen fordern jüngere Mitarbeiter ein größeres Vertrauen, das sich zum Beispiel durch eine freie Zeiteinteilung, eine großzügige Homeoffice-regelung und weniger Kontrolle ausdrückt. Hinzu kommt: Führungskräfte müssen berücksichtigen, dass Überzeugungen und Ideen der „Digital Natives“nicht unbedingt mit dem Verständnis älterer Mitarbeitergenerationen übereinstimmen. Nach Jahrzehnten der Betriebszugehörigkeit empfinden es manche Mitarbeiter vielleicht als komfortabel, wenn Kontrollen in regelmäßigen Abständen erfolgen und somit auch ein Stück Verantwortung abgegeben werden kann.
Auch wenn Ausnahmen die Regel bestätigen, fordern die Generationen XYZ im Gegensatz dazu, dass ihre Vorgesetzten sie eigenverantwortlich handeln lassen und sie in Entscheidungsprozesse einbinden. Der Generationenwechsel innerhalb von Unternehmen vollzieht sich normalerweise fließend und stellt Führungskräfte vor die Herausforderung, eine neue Führungsrolle einzunehmen, in der sie sowohl von jüngeren als auch älteren Mitarbeitern akzeptiert werden. Des Weiteren geht es nicht nur darum, die Mitarbeiter als Führungskraft zu lenken und zu motivieren, sondern auch um die Förderung der Zusammenarbeit und des Wissensaustauschs der Generationen.
VERTRAUEN FÖRDERN MIT OKR
Um diese neuen Anforderungen zu erfüllen, ist von Führungskräften mehr denn je das Vertrauen in die Mitarbeiter gefordert. Anstelle von Micro-management tritt das sogenannte Okr-prinzip – kurz für „Objectives und Key Results“. Dabei werden Ziele (Objectives) in einem kaskadierenden Prinzip von den obersten Unternehmenszielen auf Bereiche, Abteilungen und Teams heruntergebrochen. Kennzahlen (Key Results) zeigen auf, ob kurz- und mittelfristig der richtige Weg für die jeweiligen Objectives einschlagen ist.
Entscheidend für diesen Ansatz ist, dass Ziele nicht von Führungskräften vorgegeben und Ergebnisse nicht „von oben“kontrolliert werden. Die OKRS werden gemeinsam entwickelt; sowohl in Teams als auch abteilungsübergreifend werden messbare Ergebnisse definiert. Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter und eine bereichs- und hierarchieübergreifende Transparenz, z.b. über ein digitales Statusboard dargestellt, sichern den Erfolg der Okr-methode. Auch hier zeigt sich die Notwendigkeit digitaler Kollaborations-tools, um Ziele und Kennzahlen aufzuzeigen sowie unkompliziert Zugang zu allen Daten und Dateien zu schaffen. Besonders angesichts der aktuellen Lage eignet sich dieser Ansatz wegen seiner schnellen und unkomplizierten Umsetzbarkeit als flexibles Steuerungsinstrument.
DIGITALE GRUNDFÄHIGKEITEN MACHEN DEN UNTERSCHIED
Um diese Tools zielführend einsetzen zu können, bedarf es digitaler Grundfähigkeiten. Die Anfordegeprägt,
rungsprofile vieler Berufsbilder haben sich durch die Digitalisierung gewandelt. So ist der souveräne Umgang mit digitalen Technologien und Kollaborationstechniken heutzutage eine Grundvoraussetzung.
Daher ist es wichtig, digitale Fähigkeiten so früh wie möglich auszubilden. Dazu gehören nicht nur die digitale Wissensgenerierung und der sichere Umgang mit Daten, sondern auch die Fähigkeit zum kollaborativen Arbeiten. Klassische Fähigkeiten, wie Adaptionsfähigkeit,
Kreativität und Durchhaltevermögen, sind natürlich weiterhin gefragt.
REMOTE-KOLLABORATION ZUR ENTWICKLUNG EINES DIGITALEN ZIELBILDS
Wie Führung und Zusammenarbeit auch digital sehr gut funktionieren, sehen wir bei diva-e als Digitalpartner von Kunden verschiedenster Branchen. Unser Kunde Deutsche Wertpapierservice Bank, kurz DWP, hat kürzlich mit uns gemeinsam Collaboration-tools aufgebaut. Innerhalb von nur eineinhalb Tagen hat eine Gruppe von 15 Kollegen kreativ, interdisziplinär, bereichsübergreifend, strategisch und remote in einem virtuellen Workshop das digitale Zielbild 2024 entwickelt. Mit neuen Tools und der Nutzung von digitalen Break-out-rooms näherte sich das Team diesem komplexen Thema erfolgreich an.
CDOS ÜBER DEN EINFLUSS VON COVID-19 AUF DIE DIGITALE TRANSFORMATION
Doch wie ist der Status hinsichtlich Digitalisierung, Kollaboration und Führung in Unternehmen, insbes. in der aktuellen Situation? Welcher Stellenwert wird dem
Mensch und seinen (digitalen) Fähigkeiten in den Digitalstrategien zugestanden? Um dies herauszufinden, haben wir CDOS führender Unternehmen aus den Bereichen Consumer Products, Automobilzulieferer, chemische Industrie und Lebensversicherung befragt. Vor dem Hintergrund von Corona sagen 20 Prozent der von diva-e befragten CDOS über den digitalen Reifegrad ihres Unternehmens, dass sich dieser aktuell auf der Stufe „Digital Creator“einordnen lässt – also als Unternehmen, in dem sich Digitalisierung aktuell hauptsächlich durch die Entstehung von Hektik und Aktionismus äußert. Immerhin geben 80 Prozent der CDOS ihrem Unternehmen den Status „Digital Optimizer“, der für eine systematische Digitalisierung auf Basis einer zukunftsorientierten Digitalstrategie steht.
Um kurzfristigen Aktionen im Zuge der Digitalisierung entgegenzuwirken und die Zukunft strategisch zu planen, haben die befragten Unternehmen bereits vor Covid-19 einen umfassenden Maßnahmenkatalog erarbeitet. Im Fokus der CDOS standen Themen wie Prozessdigitalisierung, die Einführung neuer Systeme, Kanäle und Plattformen sowie das datengetriebene Business. Maßnahmen, die sich mit der Unternehmenskultur beschäftigen, fanden sich jedoch vor der Pandemie
oben auf unserer Agenda – die aktuelle Lage bestärkt uns, diesen Weg noch schneller, fokussierter und mit mehr Nachdruck zu gehen. Dies beginnt einem stärkeren Fokus auf unseren eigenen Onlineshop, der Zusammenarbeit mit E-commerce-partnern, der Optimierung der User Experience unserer digitalen Touchpoints, bis hin zu der beschleunigten Umsetzung digitaler Arbeitsprozesse. Dafür wollen wir kurzfristig die richtigen Strukturen schaffen und die richtigen Ressourcen aufsetzen.
DIGITALES KNOW-HOW IST DER SCHLÜSSEL
Für unseren digitalen Reifegrad bedeutet dies, noch ambitionierter auf unserer Reise zu sein. Digitales Know-how und Capabilities sind der Schlüssel zu einer effektiven Transformation. Daher müssen wir sicherstellen, dass wir die richtige Mischung aus internen Wissensträgern und schlagkräftigen Partnern an unserer Seite haben. Wir versuchen aktuell, die Auswirkungen nicht auf der Agenda der Befragten. Im Zuge von Covid-19 stellten die CDOS wiederum fest, dass der Faktor „Mensch“zu einer zentralen Voraussetzung für eine erfolgreiche Digitalisierung geworden ist.
Mittlerweile geht sogar die Mehrheit der Führungskräfte davon aus, dass die Orchestrierung „weicher“unternehmerischer Faktoren einen bedeutenden Hebel der digitalen Kompetenz darstellt. In der Unternehmenskultur sehen sie die größte Hürde der Digitalisierung. Die Corona-pandemie zeigte auf, dass die Priorität zunächst auf die Optimierung der internen Prozesse gelenkt werden musste. Die Befragten gaben daher nicht nur an, die Gestaltung des Digital Workplace zu fördern, sondern auch zuverlässige Collaboration-tools zur Verfügung zu stellen. 60 Prozent der befragten CDOS denken, dass Corona die Digitalisierung nicht nur intensiviert, sondern auch beschleunigt hat. Beschleunigt hat sich auch ein notwendiges Umdenken, den Menschen in den Fokus der digitalen Transformation zu stellen.