GE­FÜHR­TE SELBST­OR­GA­NI­SA­TI­ON: WENN MA­NA­GER DIE MIT­AR­BEI­TER NEUES „AUS­PRO­BIE­REN“LAS­SEN

Ma­rio Dön­ne­brink, CEO der d.ve­lop AG, über die Vor­tei­le der Ein­füh­rung der „ge­führ­ten Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on“zur Be­schleu­ni­gung des Platt­form­ge­schäfts, den da­bei un­nö­ti­gen Vor­be­hal­ten im Ma­nage­ment und die we­sent­li­che Rol­le der Mit­ar­bei­ter.

Digital Business Cloud - - HR INSIGHT - VON HEI­NER SIE­GER

Sie ha­ben Ih­rem Un­ter­neh­men als neue Or­ga­ni­sa­ti­ons­form ei­ne Wa­ben­struk­tur ver­passt. Wie sind Sie da­bei vor­ge­gan­gen?

Ma­rio Dön­ne­brink: Wir ha­ben das zu­nächst mit dem Ma­nage­ment­team und ei­nem ex­ter­nen Be­ra­ter er­ar­bei­tet. Uns er­schien da­bei wich­tig, dass ein sol­ches Or­ga­ni­sa­ti­ons­sys­tem maß­ge­schnei­dert ist. Ei­ne gro­ße Rol­le spielt da­bei un­se­re Un­ter­neh­mens­kul­tur, die schon im­mer auf Selbst­ver­ant­wor­tung setzt, den „d.ve­lop-spi­rit“– ein Be­griff, der nicht von un­ge­fähr aus der Be­leg­schaft kommt. Der Be­griff der Wa­be ist da­bei eher zu­fäl­lig ent­stan­den: Wir ha­ben die in der Ho­lok­ra­tie ver­wen­de­ten Krei­se an­ge­passt und statt­des­sen die Wa­ben ge­nom­men, an de­ren Sei­ten an­ge­knüpft wer­den kann. Der Grund: Das re­du­ziert die Zahl der An­knüp­fungs­punk­te auf ma­xi­mal acht. Auch die Mee­tings re­du­zie­ren sich da­durch. Das Gan­ze nennt sich ei­gent­lich „selb­st­ad­ap­ti­ves Or­ga­ni­sa­ti­ons­sys­tem – kurz: SAOS“. In der wei­te­ren Ent­wick­lungs­pha­se ha­ben wir das neue Sys­tem mit al­len un­se­ren da­mals rund 380 Mit­ar­bei­tern am Haupt­sitz in meh­re­ren Work­shops dis­ku­tiert. Ganz ehr­lich: Wir hat­ten als Ma­nage­ment­team ei­nen Hei­den­re­spekt da­vor, den Mit­ar­bei­tern in der Ent­wick­lungs­pha­se der Or­ga­ni­sa­ti­on so viel Ver­ant­wor­tung zu über­tra­gen. Nie­mand konn­te wis­sen, was in den Work­shops pas­sie­ren wür­de und ob uns die gan­ze Idee um die Oh­ren flie­gen wür­de. Doch ge­nau das Ge­gen­teil war der Fall. Wir wa­ren als Ma­nage­ment an­fangs über­zeugt, wir hät­ten 80 Pro­zent durch­dacht. Wie sich her­aus­stell­te, wa­ren es nur 30-40 Pro­zent. Der Rest kam dann aus den Teams. Es war span­nend zu se­hen, wie sehr die Mit­ar­bei­ter sich ins­ge­samt ein­ge­bracht ha­ben.

Was ist die Be­son­der­heit die­ser Or­ga­ni­sa­ti­ons­form?

Ma­rio Dön­ne­brink: Wir konn­ten un­ser Un­ter­neh­men da­durch auf­bre­chen in Ein­zel­zel­len mit ma­xi­mal 15 Mit­glie­dern.

Wir sind jetzt auf­ge­teilt nach Sha­red Ser­vices, ei­nem grö­ße­ren Be­reich, in dem das Kern­ge­schäft ver­or­tet ist, so­wie ei­nem Schwer­punkt, der sich mit neu­en Ge­schäfts­mo­del­len be­fasst. Es gibt nun in die­sen Be­rei­chen sehr vie­le flot­te Teams, mit ei­nen klar um­ris­se­nen und am

Markt aus­ge­rich­te­ten Spek­trum. Vie­le sind nicht mehr „ver­rich­tungs­ori­en­tiert“, al­so nach Tä­tig­kei­ten, son­dern nach Markt­nä­he. Pro Wa­be oder Zel­le ar­bei­ten jetzt un­ter­schied­li­che Ex­per­ten zu­sam­men – Ent­wick­ler, Con­sul­tants, Ver­trieb­ler, Mar­ke­ting­leu­te - al­les, was ein klei­nes Mi­ni-un­ter­neh­men aus­macht, das zu­dem aus­ge­stat­tet ist wie ein Start-up und sein ei­ge­nes, lö­sungs­ori­en­tier­tes Port­fo­lio ent­wi­ckelt und ver­mark­tet.

Wel­che Rol­le spie­len Vor­stand und Ge­schäfts­füh­rung bei ei­nem sol­chen Pro­zess?

Ma­rio Dön­ne­brink: Wir ha­ben uns über­legt, wie­viel Ei­gen­ver­ant­wor­tung die Zel­len ha­ben sol­len und wo Füh­rungs­kom­po­nen­ten ent­hal­ten sein soll­ten. Wir spre­chen jetzt von ei­ner ge­führ­ten Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on, denn wir wol­len nichts dem Zu­fall über­las­sen. Wich­tig war es, Über­gangs­punk­te und Ab­gren­zun­gen fest­zu­le­gen. Das er­for­der­te viel Mo­de­ra­ti­on und Coa­ching des Pro­zes­ses und des De­signs. Das hat dann fast ein gan­zes Jahr ge­dau­ert, und die Ein­füh­rung des Sys­tems dann noch­mal fast acht Mo­na­te.

Und was sind die Le­arnings des Ma­nage­ments?

Ma­rio Dön­ne­brink: Ein zen­tra­les Le­arning war es, zu er­ken­nen, wie viel Wis­sen im Un­ter­neh­men steckt in Be­zug auf Bran­che und Lö­sun­gen. Und dass es ein kon­struk­ti­ver

AUF­GRUND DER HÖ­HE­REN EX­PER­TI­SE, DIE NUN IN DEN TEAMS VOR­HAN­DEN IST UND DIE NUN FO­KUS­SIER­TER VOR­GE­HEN KÖN­NEN, SIND WIR ER­HEB­LICH SCHNEL­LER GE­WOR­DEN BEI DER ENT­WICK­LUNG VON PRO­TO­TY­PEN, DER MARKTVALID­IERUNG SO­WIE DER FER­TIG­STEL­LUNG VERKAUFSFÄ­HIGER LÖ­SUN­GEN.

Pro­zess ist, ein sol­ches Or­ga­ni­sa­ti­ons­sys­tem un­ter Par­ti­zi­pa­ti­on der Mit­ar­bei­ter zu ent­wi­ckeln. Ich ha­be mich ge­fragt, was ich än­dern wür­de, wenn ich es noch mal ma­chen wür­de. Die Ant­wort ist ein­deu­tig: Ich hät­te we­ni­ger Vor­be­hal­te ge­gen­über der Mit­ar­bei­ter­par­ti­zi­pa­ti­on.

Wie schafft man die pas­sen­den Struk­tu­ren im Un­ter­neh­men, wie lan­ge dau­ert das und was bringt es dann?

Ma­rio Dön­ne­brink: Das ist kein Was­ser­fallan­satz, da drückt man nicht auf den Knopf, son­dern das ist ein Pro­zess. Auf­grund der hö­he­ren Ex­per­ti­se, die nun in den Teams vor­han­den ist und die nun fo­kus­sier­ter vor­ge­hen kön­nen, sind wir er­heb­lich schnel­ler ge­wor­den bei der Ent­wick­lung von Pro­to­ty­pen, der Marktvalid­ierung so­wie der Fer­tig­stel­lung verkaufsfä­higer Lö­sun­gen. Das hät­ten wir mit ei­ner hier­ar­chi­schen Struk­tur nicht ge­schafft. Das hat frü­her eher zwei Jah­re ge­dau­ert als heu­te drei Mo­na­te. Auch die Be­wer­tung neu­er Ge­schäfts­mo­del­le so­wie das go-to-mar­ket sind er­heb­lich bes­ser.

Kann nun bei Ih­nen je­der ma­chen, was er will?

Ma­rio Dön­ne­brink: Ich hal­te viel von ho­lok­ra­ti­schen An­sät­zen. Denn da geht es um das Prin­zip Selbst­ver­ant­wor­tung. Und das passt sehr gut zu un­se­rer Un­ter­neh­mens­kul­tur. In un­se­rem eu­ro­päi­schen und deut­schen Kul­tur­raum muss man das aus den USA stam­men­de Mo­dell aber ent­spre­chend ad­ap­tie­ren. Das heißt aber nicht, dass je­der ma­chen kann, was er will, son­dern ei­ni­ges ist von der Füh­rung vor­ge­ge­ben, um An­ar­chie zu ver­mei­den. Zum Bei­spiel, dass wir OKR als Werk­zeug für Ziel­vor­ga­ben nut­zen, dass wir ei­ne Platt­form-öko­no­mie ein­ge­führt ha­ben und be­stimm­te Fach­lö­sun­gen fo­kus­sie­ren – be­stimm­te Kern­stra­te­gi­en müs­sen al­len klar sein.

Wel­che Rol­le spie­len da­bei Ih­re OKR, kurz für Ob­jec­tives and Key Re­sults, ge­nau?

Ma­rio Dön­ne­brink: Die­ses Werk­zeug er­mög­licht uns die quar­tals­wei­se Fo­kus­sie­rung auf be­stimm­te Din­ge und uns ein­fach und prag­ma­tisch auf be­stimm­te Zie­le zu be­schrän­ken. Er­laubt sind ma­xi­mal fünf Ob­jec­tives und pro Ob­jec­tive vier Key Re­sults. Da kommt man dann schnell an Gren­zen, aber es ist eben auch der Ga­rant und Schlüs­sel da­für, schnel­ler zu wer­den. Un­se­re Un­ter­neh­mens­stra­te­gie lässt sich so von Quar­tal zu Quar­tal aus Ma­nage­ment­sicht bes­ser fo­kus­sie­ren. Ak­tu­ell ha­ben wir 42 Zel­len - das er­gibt 840 Key Re­sults, die in ei­nem Quar­tal ver­folgt wer­den und sich mit der Zu­kunft be­schäf­ti­gen. 40 Pro­zent al­ler Key Re­sults, die auf Zel­le­nebe­ne ent­wi­ckelt wer­den, zah­len di­rekt auf die Key Re­sults auf Un­ter­neh­mens­ebe­ne ein, wie ei­ne Kas­ka­die­rung. Das ist ex­trem gut. Die an­de­ren lö­sen wei­te­re Pro­ble­me, die sich im Markt stel­len.

Wie ler­nen Ih­re Mit­ar­bei­ter mit dem mehr an Selbst­ver­ant­wor­tung um­zu­ge­hen?

Ma­rio Dön­ne­brink: In Sa­chen Trans­pa­renz und In­for­ma­ti­ons­la­ge muss­te vie­les neu ge­schaf­fen wer­den. Die Füh­rungs­rie­ge muss je­der­zeit wis­sen, wo ei­ne Zel­le ge­ra­de steht. Je­de Zel­le hat da­her ei­ne Mi­ni-guv, und auch der New An­nu­al Contract-va­lue wird per­ma­nent neu ge­mes­sen. Die­se In­for­ma­ti­on stel­len wir den Mit­ar­bei­tern völ­lig trans­pa­rent zur Ver­fü­gung.

Wo lau­ern die Ge­fah­ren ei­ner sol­chen Or­ga­ni­sa­ti­on?

Ma­rio Dön­ne­brink: Wenn es kei­ne Trans­pa­renz und Stand­ort­be­stim­mung der Zel­len gibt, geht schnell Zeit ver­lo­ren. Da­her ha­ben wir quar­tals­wei­se Stra­te­gie­be­su­che ein­ge­führt, bei de­nen wir als Ma­nage­ment zu den Zel­len ge­hen und schau­en, ob das, was die tun, zur stra­te­gi­schen Aus­rich­tung des Un­ter­neh­mens passt. Es wä­re ge­fähr­lich, das nicht zu tun, weil sich da Din­ge ent­kop­peln kön­nen. Man braucht zu­dem ei­ne star­ke Vi­si­on-mis­si­ons­o­wie Stra­te­gie­kom­mu­ni­ka­ti­on, an­sons­ten wür­de ei­ne sol­che Or­ga­ni­sa­ti­ons­form zu In­ef­fi­zi­en­zen füh­ren.

Wie lebt die Or­ga­ni­sa­ti­on heu­te mit der Ve­rän­de­rung?

Ma­rio Dön­ne­brink: Je­de Zel­le darf nur 15 Mit­ar­bei­ter ha­ben. Wenn die Ten­denz be­steht, grö­ßer zu wer­den, muss sie sel­ber Stra­te­gi­en ent­wi­ckeln, wie sie sich tei­len und neue Ge­schäfts­fel­der an­ge­hen kann. Da­durch ist die Or­ga­ni­sa­ti­on stän­dig in Be­we­gung. Zum Bei­spiel ist so erst kürz­lich aus dem Un­ter­neh­men her­aus ei­ne Zel­le „Platt­form-ex­zel­lenz“ent­stan­den, die sich um die Qua­li­tät der Ver­mark­tungs­platt­for­men küm­mert.

Wie lässt sich da­bei ei­ne Feh­ler­kul­tur eta­blie­ren?

Ma­rio Dön­ne­brink: Feh­ler ma­chen zu kön­nen und zu dür­fen, war ein Kern­ele­ment, da­mit die­se Or­ga­ni­sa­ti­ons­form über­haupt funk­tio­niert. Wir ha­ben als Füh­rungs­kräf­te vor­ge­lebt, dass die Mit­ar­bei­ter et­was aus­pro­bie­ren dür­fen. Fehl­ent­schei­dun­gen füh­ren da­zu, dass man sehr viel lernt. Nur so kön­nen dann neue Ge­schäfts­mo­del­le über­haupt ent­wi­ckelt und er­folg­reich ge­macht wer­den.

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