GEFÜHRTE SELBSTORGANISATION: WENN MANAGER DIE MITARBEITER NEUES „AUSPROBIEREN“LASSEN

Mario Dönnebrink, CEO der d.velop AG, über die Vorteile der Einführung der „geführten Selbstorganisation“zur Beschleunigung des Plattformgeschäfts, den dabei unnötigen Vorbehalten im Management und die wesentliche Rolle der Mitarbeiter.

Sie haben Ihrem Unternehmen als neue Organisationsform eine Wabenstruktur verpasst. Wie sind Sie dabei vorgegangen?

Mario Dönnebrink: Wir haben das zunächst mit dem Managementteam und einem externen Berater erarbeitet. Uns erschien dabei wichtig, dass ein solches Organisationssystem maßgeschneidert ist. Eine große Rolle spielt dabei unsere Unternehmenskultur, die schon immer auf Selbstverantwortung setzt, den „d.velop-spirit“– ein Begriff, der nicht von ungefähr aus der Belegschaft kommt. Der Begriff der Wabe ist dabei eher zufällig entstanden: Wir haben die in der Holokratie verwendeten Kreise angepasst und stattdessen die Waben genommen, an deren Seiten angeknüpft werden kann. Der Grund: Das reduziert die Zahl der Anknüpfungspunkte auf maximal acht. Auch die Meetings reduzieren sich dadurch. Das Ganze nennt sich eigentlich „selbstadaptives Organisationssystem – kurz: SAOS“. In der weiteren Entwicklungsphase haben wir das neue System mit allen unseren damals rund 380 Mitarbeitern am Hauptsitz in mehreren Workshops diskutiert. Ganz ehrlich: Wir hatten als Managementteam einen Heidenrespekt davor, den Mitarbeitern in der Entwicklungsphase der Organisation so viel Verantwortung zu übertragen. Niemand konnte wissen, was in den Workshops passieren würde und ob uns die ganze Idee um die Ohren fliegen würde. Doch genau das Gegenteil war der Fall. Wir waren als Management anfangs überzeugt, wir hätten 80 Prozent durchdacht. Wie sich herausstellte, waren es nur 30-40 Prozent. Der Rest kam dann aus den Teams. Es war spannend zu sehen, wie sehr die Mitarbeiter sich insgesamt eingebracht haben.

Was ist die Besonderheit dieser Organisationsform?

Mario Dönnebrink: Wir konnten unser Unternehmen dadurch aufbrechen in Einzelzellen mit maximal 15 Mitgliedern.

Wir sind jetzt aufgeteilt nach Shared Services, einem größeren Bereich, in dem das Kerngeschäft verortet ist, sowie einem Schwerpunkt, der sich mit neuen Geschäftsmodellen befasst. Es gibt nun in diesen Bereichen sehr viele flotte Teams, mit einen klar umrissenen und am

Markt ausgerichteten Spektrum. Viele sind nicht mehr „verrichtungsorientiert“, also nach Tätigkeiten, sondern nach Marktnähe. Pro Wabe oder Zelle arbeiten jetzt unterschiedliche Experten zusammen – Entwickler, Consultants, Vertriebler, Marketingleute - alles, was ein kleines Mini-unternehmen ausmacht, das zudem ausgestattet ist wie ein Start-up und sein eigenes, lösungsorientiertes Portfolio entwickelt und vermarktet.

Welche Rolle spielen Vorstand und Geschäftsführung bei einem solchen Prozess?

Mario Dönnebrink: Wir haben uns überlegt, wieviel Eigenverantwortung die Zellen haben sollen und wo Führungskomponenten enthalten sein sollten. Wir sprechen jetzt von einer geführten Selbstorganisation, denn wir wollen nichts dem Zufall überlassen. Wichtig war es, Übergangspunkte und Abgrenzungen festzulegen. Das erforderte viel Moderation und Coaching des Prozesses und des Designs. Das hat dann fast ein ganzes Jahr gedauert, und die Einführung des Systems dann nochmal fast acht Monate.

Und was sind die Learnings des Managements?

Mario Dönnebrink: Ein zentrales Learning war es, zu erkennen, wie viel Wissen im Unternehmen steckt in Bezug auf Branche und Lösungen. Und dass es ein konstruktiver

AUFGRUND DER HÖHEREN EXPERTISE, DIE NUN IN DEN TEAMS VORHANDEN IST UND DIE NUN FOKUSSIERTER VORGEHEN KÖNNEN, SIND WIR ERHEBLICH SCHNELLER GEWORDEN BEI DER ENTWICKLUNG VON PROTOTYPEN, DER MARKTVALIDIERUNG SOWIE DER FERTIGSTELLUNG VERKAUFSFÄHIGER LÖSUNGEN.

Prozess ist, ein solches Organisationssystem unter Partizipation der Mitarbeiter zu entwickeln. Ich habe mich gefragt, was ich ändern würde, wenn ich es noch mal machen würde. Die Antwort ist eindeutig: Ich hätte weniger Vorbehalte gegenüber der Mitarbeiterpartizipation.

Wie schafft man die passenden Strukturen im Unternehmen, wie lange dauert das und was bringt es dann?

Mario Dönnebrink: Das ist kein Wasserfallansatz, da drückt man nicht auf den Knopf, sondern das ist ein Prozess. Aufgrund der höheren Expertise, die nun in den Teams vorhanden ist und die nun fokussierter vorgehen können, sind wir erheblich schneller geworden bei der Entwicklung von Prototypen, der Marktvalidierung sowie der Fertigstellung verkaufsfähiger Lösungen. Das hätten wir mit einer hierarchischen Struktur nicht geschafft. Das hat früher eher zwei Jahre gedauert als heute drei Monate. Auch die Bewertung neuer Geschäftsmodelle sowie das go-to-market sind erheblich besser.

Kann nun bei Ihnen jeder machen, was er will?

Mario Dönnebrink: Ich halte viel von holokratischen Ansätzen. Denn da geht es um das Prinzip Selbstverantwortung. Und das passt sehr gut zu unserer Unternehmenskultur. In unserem europäischen und deutschen Kulturraum muss man das aus den USA stammende Modell aber entsprechend adaptieren. Das heißt aber nicht, dass jeder machen kann, was er will, sondern einiges ist von der Führung vorgegeben, um Anarchie zu vermeiden. Zum Beispiel, dass wir OKR als Werkzeug für Zielvorgaben nutzen, dass wir eine Plattform-ökonomie eingeführt haben und bestimmte Fachlösungen fokussieren – bestimmte Kernstrategien müssen allen klar sein.

Welche Rolle spielen dabei Ihre OKR, kurz für Objectives and Key Results, genau?

Mario Dönnebrink: Dieses Werkzeug ermöglicht uns die quartalsweise Fokussierung auf bestimmte Dinge und uns einfach und pragmatisch auf bestimmte Ziele zu beschränken. Erlaubt sind maximal fünf Objectives und pro Objective vier Key Results. Da kommt man dann schnell an Grenzen, aber es ist eben auch der Garant und Schlüssel dafür, schneller zu werden. Unsere Unternehmensstrategie lässt sich so von Quartal zu Quartal aus Managementsicht besser fokussieren. Aktuell haben wir 42 Zellen - das ergibt 840 Key Results, die in einem Quartal verfolgt werden und sich mit der Zukunft beschäftigen. 40 Prozent aller Key Results, die auf Zellenebene entwickelt werden, zahlen direkt auf die Key Results auf Unternehmensebene ein, wie eine Kaskadierung. Das ist extrem gut. Die anderen lösen weitere Probleme, die sich im Markt stellen.

Wie lernen Ihre Mitarbeiter mit dem mehr an Selbstverantwortung umzugehen?

Mario Dönnebrink: In Sachen Transparenz und Informationslage musste vieles neu geschaffen werden. Die Führungsriege muss jederzeit wissen, wo eine Zelle gerade steht. Jede Zelle hat daher eine Mini-guv, und auch der New Annual Contract-value wird permanent neu gemessen. Diese Information stellen wir den Mitarbeitern völlig transparent zur Verfügung.

Wo lauern die Gefahren einer solchen Organisation?

Mario Dönnebrink: Wenn es keine Transparenz und Standortbestimmung der Zellen gibt, geht schnell Zeit verloren. Daher haben wir quartalsweise Strategiebesuche eingeführt, bei denen wir als Management zu den Zellen gehen und schauen, ob das, was die tun, zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens passt. Es wäre gefährlich, das nicht zu tun, weil sich da Dinge entkoppeln können. Man braucht zudem eine starke Vision-missionsowie Strategiekommunikation, ansonsten würde eine solche Organisationsform zu Ineffizienzen führen.

Wie lebt die Organisation heute mit der Veränderung?

Mario Dönnebrink: Jede Zelle darf nur 15 Mitarbeiter haben. Wenn die Tendenz besteht, größer zu werden, muss sie selber Strategien entwickeln, wie sie sich teilen und neue Geschäftsfelder angehen kann. Dadurch ist die Organisation ständig in Bewegung. Zum Beispiel ist so erst kürzlich aus dem Unternehmen heraus eine Zelle „Plattform-exzellenz“entstanden, die sich um die Qualität der Vermarktungsplattformen kümmert.

Wie lässt sich dabei eine Fehlerkultur etablieren?

Mario Dönnebrink: Fehler machen zu können und zu dürfen, war ein Kernelement, damit diese Organisationsform überhaupt funktioniert. Wir haben als Führungskräfte vorgelebt, dass die Mitarbeiter etwas ausprobieren dürfen. Fehlentscheidungen führen dazu, dass man sehr viel lernt. Nur so können dann neue Geschäftsmodelle überhaupt entwickelt und erfolgreich gemacht werden.