Chris­top Ma­ria Mich­al­ski: Strei­ten - aber rich­tig .................................

Kon­flik­te sind Er­folgs­fak­to­ren – vor­aus­ge­setzt, Sie wis­sen sie sich zu Nut­ze zu ma­chen

ERFOLG Magazin - - Inhalt - Chris­toph Ma­ria Mich­al­ski ist Un­ter­neh­mer und als Kon­flikt­na­vi­ga­tor und Ge­sell­schaf­ter von Start-ups zur di­gi­ta­len Trans­for­ma­ti­on ak­tiv. Er ist Au­tor des Bu­ches "Die Kon­flikt­bi­bel".

Das geht nicht!“, „Das macht man so nicht!“, „Und da­für sol­len wir Ih­nen Geld ge­ben?“, „Das Ri­si­ko ist viel zu groß!“Ich könn­te die­se Lis­te be­lie­big fort­set­zen. Ich ha­be die­se oder ähn­li­che „Ar­gu­men­te“schon oft in mei­nem Le­ben ge­hört. Und Sie wahr­schein­lich auch. Ent­schei­dend ist, wie wir da­mit um­ge­hen. Für mich steht fest: Ich, Sie und an­de­re er­folg­rei­che Men­schen wä­ren heu­te nicht da, wo sie jetzt sind, wenn sie sich von an­de­ren hät­ten rein­re­den las­sen. Klar sind sol­che Dis­kus­sio­nen und Aus­ein­an­der­set­zun­gen nicht schön. Sie kos­ten Kraft, Ener­gie – und vor al­lem Mut. Doch Er­folg geht nicht oh­ne Ri­si­ko, oh­ne den un­bän­di­gen Drang nach Ent­wick­lung – und ja, auch tem­po­rä­re Ein­sam­keit muss man aus­hal­ten könn­ten.

Emotionen als Kon­flikt­kern

Wis­sen Sie, was Ih­nen die­se ty­pi­schen „Mies­ma­cher-fra­gen“auch zei­gen? Wie wir Men­schen ge­strickt sind. Denn die­se brem­sen­den For­mu­lie­run­gen ha­be al­le ei­nes ge­mein­sam: Sie spie­len den drei ur­ty­pi­schen Grund­be­dürf­nis­sen in die Kar­ten. Men­schen stre­ben nach Si­cher­heit, Zu­ge­hö­rig­keit und Ent­wick­lung. Al­le un­se­re Emotionen sind Bot­schaf­ter die­ser drei Be­dürf­nis­se. Und Emotionen sind die ent­schei­den­de Zu­tat, die den Topf zum Über­ko­chen brin­gen – und aus ei­ner ein­fa­chen Pan­ne oder ei­nem Pro­blem ei­nen hand­fes­ten Kon­flikt wer­den las­sen. Er­in­nern Sie sich mal zu­rück an die Grün­dung Ih­res Un­ter­neh­mens. Wer nicht über ei­nen ent­spre­chen­den Back­ground ver­füg­te, tin­gel­te meist als Bitt­stel­ler von Bank zu Bank. Der Bu­si­ness­plan stell­te für den Ban­ker erst ein­mal nur ein „Pro­blem“dar – wel­ches auf sach­li­cher Ebe­ne dis­ku­tiert wer­den kann. Doch die Bank möch­te na­tür­lich auch ih­re Si­cher­heit ha­ben, dass sie die zur Ver­fü­gung ge­stell­te Sum­me ir­gend­wann wie­der­sieht, in­klu­si­ve hüb­scher Zin­sen ver­steht sich. Gibt es un­ter­schied­li­che Mei­nun­gen und An­sich­ten über das Ent­wick­lungs­po­ten­zi­al des an­ge­dach­ten Ge­schäfts­mo­dells, gibt schnell ein Wort das an­de­re – und schon ha­ben Sie den Sa­lat, oder bes­ser ge­sagt Kon­flikt! Kon­flik­te sind im­mer Pan­nen oder Pro­ble­me plus Emo­ti­on.

Die gu­te Nach­richt: Das ist noch lan­ge kein Grund zu ver­zwei­feln. Freu­en Sie sich! Und nein, der Mich­al­ski ist nicht völ­lig ir­re ge­wor­den, falls Sie sich das jetzt fra­gen. Es gibt kei­nen bes­se­ren Ve­rän­de­rungs­mo­tor! Ob im tech­ni­schen Fort­schritt, in der Ent­wick­lung neu­er Di­enst­leis­tun­gen oder der ge­sell­schaft­li­chen und per­sön­li­chen Ent­wick­lung – Initi­al­zün­dung sind fast im­mer Kon­flik­te ge­we­sen, bei de­nen ir­gend­je­mand Schwie­rig­kei­ten mit dem Sta­tus quo hat­te. Wir sä­ßen noch bei Ker­zen- und Fa­ckel­schein, wenn Tho­mas Al­va Edi­son nicht so be­harr­lich ge­we­sen wä­re. Ein über­lie­fer­tes Zi­tat von ihm macht deut­lich, wel­ches Mind­set er­folg­rei­che Kon­flikt­na­vi­ga­to­ren brau­chen: „Ich bin nicht ge­schei­tert. Ich ken­ne jetzt 1.000 We­ge, wie man kei­ne Glüh­bir­ne baut.“

Kon­flik­te durch Ka­te­go­ri­sie­rung lö­sen

Grund ge­nug al­so, die Är­mel hoch­zu­krem­peln und Kon­flik­ten die Stirn zu bie­ten! Ent­schei­dend ist, dass Sie die be­tei­lig­ten Emotionen iden­ti­fi­zie­ren und es Ih­nen ge­lingt, die da­mit ver­bun­de­nen Be­dürf­nis­se zu be­die­nen. Und schon geht den Kon­flik­ten im wahrs­ten Sin­ne des Wor­tes die Luft aus! Dar­über hin­aus soll­ten Sie wis­sen, dass es nicht mehr als drei Ar­ten von Kon­flik­ten gibt. Ken­nen Sie die pas­sen­de Ka­te­go­rie, ge­lingt Ih­nen die Steue­rung zu­künf­tig schnell, prä­zi­se und vir­tu­os:

1. De­bat­te:

Ei­ne De­bat­te be­zeich­net ei­ne leb­haf­te Dis­kus­si­on oder ein Streit­ge­spräch. Grund­le­gen­des Ele­ment der De­bat­te ist die Be­reit­schaft, sei­ne ei­ge­ne Mei­nung auf­zu­ge­ben. Mit der Fra­ge „Was könn­te dich über­zeu­gen?“ist leicht fest­zu­stel­len, ob grund­sätz­lich Of­fen­heit da­für be­steht.

2. Spiel:

Ein Spiel ist ein Kräf­te­mes­sen nach ver­ein­bar­ten Re­geln, die fest­le­gen, wer ge­winnt. Klar de­fi­nier­te Spiel­re­geln im Bu­si­ness sind zum Bei­spiel Un­ter­neh- mens­leit­bil­der, der Team­ko­dex und der Spi­rit ei­nes Un­ter­neh­mens.

3. Kampf:

Bei ei­nem Kampf han­delt es sich um ei­ne Aus­ein­an­der­set­zung oh­ne Re­geln, die mit der Un­ter­wer­fung oder Zer­stö­rung des Ver­lie­rers en­det. Klingt mar­tia­lisch, kommt aber in ei­ner ri­tua­li­sier­ten Form zum Bei­spiel ger­ne in Ver­triebs­mann­schaf­ten vor – oder im All­tag in den Fäl­len, die Sie dann auf der Ti­tel­sei­te der Bou­le­vard­pres­se wie­der­fin­den, et­wa un­ter dem Stich­wort „Hoo­li­gans“oder Ro­sen­krieg.

Sie se­hen: Das Ge­heim­nis der Kon­flikt­be­wäl­ti­gung liegt in der Fä­hig­keit, Emo­ti­ons­ma­nage­ment zu be­trei­ben und zu er­ken­nen, wann wel­che Kon­flikt­ka­te­go­rie zur Ziel­er­rei­chung not­wen­dig ist. Und den­ken Sie dar­an, wenn es das nächs­te Mal heiß her­geht – Kon­flik­te sind so­wohl In­no­va­ti­ons­trei­ber als auch Sou­ve­rä­ni­täts­fak­tor. Kurz ge­sagt: Kon­flik­te sind se­xy!

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