Der Kopf sagt Ja, das Herz sagt Nein
Einmal Planwirtschaft und zurück: Der Stahlmanager Karl Döring war erfolgreich in zwei Systemen
Gut drei Jahrzehnte trieb Karl Döring die Entwicklung der ostdeutschen Metallurgie voran – als Funktionär, Kombinatschef, Manager, Berater. Der Kapitalismus ist für ihn nicht das Ende der Geschichte. Die Geschichte, zumal die deutsche, bringt zuweilen eigenwillige Konstellationen hervor. Beispielsweise im Fall der Familie Döring – ursprünglich eine Leineweberdynastie aus dem sächsischen Mittweida. Im Juli 1946 bekam Alfred Döring von der sächsischen Landesverwaltung einen fordernden Auftrag: Er sollte die Leipziger Baumwollweberei als »vorläufiger Leiter« übernehmen. Praktisch hieß das: »Aus einer Aktiengesellschaft sollte er einen volkseigenen Betrieb formen«, wie sich sein Sohn Karl Döring erinnert.
Ihm selbst wurde 44 Jahre später genau das Gegenteil abverlangt: Karl Döring stand 1990 plötzlich »vor dem Dilemma, den Stammbetrieb eines erfolgreichen sozialistischen Kombinates in ein privatwirtschaftliches Unternehmen überführen zu müssen«. Seit 1985 war der promovierte Ingenieur und Wirtschaftswissenschaftler Generaldirektor des VEB Bandstahlkombinat in Eisenhüttenstadt (EKO), das er nun im Zuge der Währungsunion in eine Aktiengesellschaft umwandeln sollte. Weitere fünf Jahre führte der langjährige SEDGenosse nun als Vorstandsvorsitzender jene aus dem volkseigenen Kombinat entstandenen EKO Stahl AG.
Inzwischen ist Karl Döring 78 Jahre alt. Nach wie vor lebt er in der Werksiedlung in Eisenhüttenstand, wo er beim Einkauf frühere Kollegen trifft. Zuweilen wird er zu Veranstaltungen an seinen früheren Arbeitsplatz geladen – und hat dann viel zu erzählen. Doch es ist nicht Glattgebügeltes, schnell Gewendetes wie bei nicht wenigen Funktionsträgern der DDR nach 1990, was der groß gewachsene Mann mit den warmen Augen und dem etwas aus der Mode geratenen Schnauzbart von sich gibt. Eben deshalb wirkt es so authentisch.
Döring stammt aus dem Erzgebirge; geboren wurde er in HohensteinErnstthal. Da lag es nahe dass er als junger Mann Geologe werden wollte. Doch man riet ihm zur Metallurgie – ein Tipp, den er keinen Tag bereute, wie er versichert. Und so stieg er 1955 mit gerade 18 Jahren erstmals in den Zug nach Moskau. Sein Ziel war die international renommierte Moskauer Hochschule für Stahl und Legierungen. Die folgenden Jahre sollten sein Leben prägen, und zwar bis ins Private: Seine Frau Swetlana, mit der er 2014 Goldene Hochzeit feierte, lernte er an der Hochschule kennen.
Beruflich wurde Döring in der Moskauer Zeit ein Mann des Stahls. Nur wenige deutsche Metallurgiemanager können auf eine ähnlich schillernde Karriere verweisen. Stets in leitender Verantwortung, war er an fast allen großen Gießereistandorten der DDR tätig: Riesa, Hennigsdorf, dann Eisenhüttenstadt. Bereits mit 35 bekam er den Nationalpreis, zwischendurch war er sechs Jahre Vizeminister für Erzbergbau, Metallurgie und Kali. Und gar nicht nebenbei promovierte er noch zweimal.
Die letzten fünf Jahre vor dem »Anschluss der DDR an die Bundesrepublik«, wie er etwas distanziert formuliert, war Döring Generaldirektor in Eisenhüttenstadt. Dann führte er das riesige Kombinat in die Marktwirtschaft, da war er 52. Dass dies damals ohne all zu große Verwerfungen gelang, verwundert ihn bis heute kaum. Das damalige Konverterstahlwerk von EKO sei halt »das modernste in Europa gewesen«, erzählt er. Man fertigte im Jahr 2,2 Millionen Tonnen Stahl – vergleichbar mit der Salzgitter AG. »Aber unser Stahl war besser«, versichert er. Wenngleich die Produktion nicht heutigen Rentabilitätskriterien genügt habe.
Doch dass die DDR-Wirtschaft durch und durch marode gewesen sei, hält Döring für eine »Deutung der Geschichtssieger«. Er wehrt sich gegen Vorurteile, Generaldirektor eines Kombinats sei man nur aufgrund des richtigen Parteibuches geworden. »Die Wirtschaftskapitäne in der DDR waren hoch qualifizierte Fachleute«, sagt der Arbeitersohn, der zuletzt 20 000 Leute unter sich hatte. »Und für alles war ich allein verantwortlich«, fügt er hinzu – bei einem Monatsgehalt von 3800 DDR-Mark. Man habe sich dann nicht, wenn etwas danebenging, »gegenseitig die Schuld zuschieben können wie heute die Thyssen-Vorstände«.
Dass der junge ostdeutsche Staat ab 1950 überhaupt einen völlig neuen Stahlstandort in die brandenburgische Pampa setzte, führt Döring auf den Kalten Krieg zurück: Die Bundesrepublik hatte damals im Widerspruch zu den Interzonenvereinbarungen ein Stahlembargo gegen die DDR verhängt. Das traf den Osten hart. Denn während nach dem Zweiten Weltkrieg »gut ein Drittel der deutschen metallverarbeitenden Industrie – Fahrzeugbau, Maschinenbau, Textilmaschinenbau – in der Sowjetzone lag, befanden sich hier nur sieben der 97 Hochöfen«.
Vier Jahrzehnte später wurde aus dem SED-Mann Döring der Vorstandschef der EKO Stahl AG. Bis 1995 stand er auf der Steuerbrücke. Er sicherte Aufträge und Arbeitsplätze, passte Strukturen und Technologien an, verwaltete Millionen. Es war keine leichte Zeit. Die Wölfe lauerten an jeder Ecke. So stand EKO wie alle Betriebe bis Anfang 1990 bei der DDR-Staatsbank in der Schuld. Doch als die neue Regierung nach der Märzwahl 1990 die erste private Geschäftsbank gründete, zu der dann die Kredite übergingen, hatte das EKOManagement plötzlich einen neuen privaten Kreditpartner – »ohne dass wir je gefragt wurden«.
All das geschah nicht nur an der neuen Volkskammer vorbei. Mit der deutschen Einheit gingen jene Hypotheken an große Geldhäuser im Westen über. »Nun hatten wir Kreditschulden bei westdeutschen Großbanken, die nie eine müde Mark an uns ausgereicht hatten«, erinnert sich Döring. Dennoch sollten die Ostbetriebe plötzlich statt bisher 2,5 Prozent »unglaubliche zehn Prozent« Zinsen für so genannte Altschulden berappen. Allein auf EKO hätten damit 1991 zusätzlich 120 Millionen DMark Schulden gelastet. Gemeinsam mit seinen Mitstreitern im EKO-Vorstand konnte Döring das Allerschlimmste verhindern. Nachdem sie »lautstark gegen diese Verfahrensweise bei der Treuhandanstalt protestiert« hatten, wurden ihnen rund 200 Millionen D-Mark Schulden gestrichen.
Schließlich verkaufte die Treuhand den Konzern an den belgischen Stahlgiganten Cockerill-Sambre. Dass dieser Deal gelang, macht Döring bis heute stolz. Denn aus Deutschland West, so glaubte er zu spüren, war wenig zu erwarten: Die dortigen Konzerne wollten »den neuen Markt im Osten, aber nicht neue Produktionskapazitäten«. So sollte EKO eigent- lich sterben: »Es war ein Stahlwerk zu viel in Deutschland.«
Die Alternative, als EKO selbstständig zu bleiben, verbot indes das Treuhandgesetz. Zwar gab es für meist kleinere Unternehmen die Chance eines Management Buyout. Doch jenes »Rauskaufen aus der Treuhand« hätte in dieser Dimension nicht funktioniert, ist Döring sicher. »Welche Bank hätte denn 1991 einer Handvoll früherer SED-Kader Kredit gegeben?«
Dabei klopfte später mancher Branchenkonzern bei ihm in Eisenhüttenstadt an. Krupp offerierte Döring gar, Chef eines neuen Elektrostahlwerks in Shanghai zu werden. Er flog nach China, schlug das Angebot dann aber aus – aus Loyalität gegenüber den Belgiern, die ihn zum Geschäftsführer Technik machten. Es ist maßgeblich Dörings Einsatz zu danken, dass EKO sich als eines von nur wenigen der 137 zentral geleiteten DDR-Kombinate gehalten hat. Heute gehört der Traditionsstandort als ArcelorMittal Eisenhüttenstadt GmbH zum gleichnamigen belgisch-indischen Stahlimperium.
Karl Döring mischt noch immer im Stahlgeschäft mit. Mit seiner Beratungsfirma »Projekt Consulting« intensivierte er ab 2010 wieder den Kontakt in Richtung Osten. Er ist Mitglied der Akademien für Ingenieurwissenschaften der Ukraine und Russlands und Professor h.c. an seiner Moskauer Hochschule. Solche Kontakte nutzte er etwa als Generalbevollmächtigter des französischen Stahlkonzerns Usinor für Mittel- und Osteuropa. Zudem sitzt er im Verwaltungsrat des russischen Stahlkonzerns Novolipezk Steel – eine Gruppe mit 70 000 Beschäftigten und Standorten in Frankreich, Belgien, Dänemark und Italien.
Auf die Frage, ob er in der Marktwirtschaft angekommen ist, wirkt Döring dennoch zögerlich: »Ja und nein.« Ja, was den Kopf, nein, was das das Herz betreffe. Ihn stört, dass sich »die Realwirtschaft nicht mehr für das Gemeinwesen verantwortlich fühlt, sondern nur für den Profit der Shareholder«. Eine Gesellschaft, die alles nur in Geld rechnet, hält er nicht für erstrebenswert. »Der gegenwärtige Kapitalismus, so wild er sich auch gebärdet, wird immer öfter an seine Grenzen stoßen«, davon ist Döring überzeugt. Irgendwann, so erwartet er, werde sich »die Welt einen neuen Sozialismus schaffen – ohne Arbeitslosigkeit, Existenzangst und im Einklang mit der Umwelt«.
Der reale Sozialismus der DDR sei dagegen an seiner Reformunfähigkeit zu Grunde gegangen, ist Döring sicher: »Fehlende Demokratie, Willkür im Recht, Gesinnungsjustiz, das Meinungsmonopol der SED.« Man habe »leider unterschätzt, dass der einzelne Mensch Freiheit braucht«, sinniert er und wirft sich vor, »nicht früh und nicht konsequent genug notwendige Reformen« eingefordert zu haben.
In diesem Spannungsfeld »aus sozialistischen Idealen und völlig neuen Herausforderungen« habe er ab 1990 bei der Privatisierung von EKO agiert, erinnert sich Döring. Immer wieder fragte er sich: »Wie weit kannst du dein Handeln vor dir selbst moralisch rechtfertigen?« Immerhin musste er jeden Vierten entlassen. Doch da sie rund 2500 Leute in 50 neu gebildete Sonderbetriebe ausgliederten (»45 davon gibt es noch!«), sei manches abgefedert worden. »Und zugleich bekam Eisenhüttenstadt damit einen Mittelstand«, freut er sich.
Über solche Erfahrungen schreibt Döring in seiner Autobiografie, die im letzten Herbst erschien. Ein Hauptmotiv für das Buch sei es gewesen, so erzählt er bei Lesungen vor allem in Ostdeutschland, »nicht akzeptieren zu können, mir mein Leben und die Wirtschaftsstrukturen der DDR ständig von anderen erklären zu lassen, die nie in ihr gelebt haben«. Auf 368 Seiten versucht er zu erklären, »wie ein Kombinatsdirektor in der DDR tickte«. Die Buchpremiere im September 2015 fand natürlich an Dörings alter Wirkungsstätte statt, in Eisenhüttenstadt. Die Laudatio hielt Brandenburgs langjähriger Ministerpräsident Manfred Stolpe.
Ein Kombinatschef war für alles allein verantwortlich. Man habe sich dann nicht, wenn etwas danebenging, »gegenseitig die Schuld zuschieben können wie heute die ThyssenVorstände«.