Pra­xis­re­port: Das Team ist der Chef!

Kei­ner kann al­les wis­sen – al­so soll­te auch kei­ner al­les ent­schei­den. Im­mer mehr Agen­tu­ren schaf­fen des­halb die Vor­ge­setz­ten ab. Wir zei­gen, wie das ge­lin­gen kann

PAGE - - Inhalt -

Wie las­sen sich Agen­tu­ren so or­ga­ni­sie­ren, dass al­le ei­gen­ver­ant­wort­lich, in­ter­dis­zi­pli­när und part­ner­schaft­lich zu­sam­men­ar­bei­ten kön­nen?

● Ein neu­er Geist geht um in der Ma­nage­ment­welt oder bes­ser ge­sagt: meh­re­re Geis­ter – näm­lich selbst­or­ga­ni­sier­te Teams. In ei­ner Um­fra­ge des Bu­si­ness­netz­werks XING sind sich 64 Pro­zent der be­frag­ten Per­so­na­ler si­cher, dass es die klas­si­sche Top-downUn­ter­neh­mens­füh­rung in 15 Jah­ren nicht mehr in die­ser Art ge­ben wird. Vor­ge­setz­te ver­schwin­den und an ih­re Stel­le tre­ten trans­pa­ren­te Re­gel­wer­ke, nach de­nen je nach Pro­jekt Rol­len und Ver­ant­wor­tung ver­teilt wer­den. Die Mit­ar­bei­ter ent­schei­den selbst, wer wel­che Rol­le über­nimmt – Kom­pe­tenz ist da­bei wich­ti­ger als die Po­si­ti­on in der Hier­ar­chie.

Ganz frei­wil­lig fin­det die­se Um­stel­lung na­tür­lich nicht statt, viel­mehr re­agie­ren die Un­ter­neh­men da- mit auf ver­schie­de­ne Zwän­ge. Zum ei­nen wer­den die An­for­de­run­gen der Ar­beits­welt durch die Di­gi­ta­li­sie­rung im­mer viel­fäl­ti­ger und un­über­sicht­li­cher, so­dass ein ein­zel­ner Chef gar nicht mehr in der La­ge ist, fun­dier­te Ent­schei­dun­gen zu tref­fen. In Ma­nage­ment­krei­sen wird hier gern von der VUKA-WELT ge­spro­chen, die ge­prägt ist von Vo­la­ti­li­tät, Un­ge­wiss­heit, Kom­ple­xi­tät und Am­bi­gui­tät. Wis­sen und Fach­kom­pe­tenz ver­tei­len sich in die­ser Welt noch mehr als frü­her auf meh­re­re Schul­tern – das­sel­be soll­te auch für die Ver­ant­wor­tung gel­ten.

Zum an­de­ren rückt auf dem Ar­beit­neh­mer­markt ei­ne Ge­ne­ra­ti­on nach, die we­ni­ger In­ter­es­se an tra­di­tio­nel­len Kar­rie­re­we­gen hat, son­dern sich viel mehr über Sinn und In­halt ih­rer Tä­tig­keit mo­ti­viert. Ein Team, in dem al­le Mit­glie­der gleich­be­rech­tigt zu­sam­men­ar­bei­ten und in dem sich auf der Ba­sis von Kom­pe­tenz Ent­schei­dungs­struk­tu­ren er­ge­ben, kommt ihr mehr ent­ge­gen als star­re Struk­tu­ren, de­ren Ent­ste­hung nie­mand mehr so ge­nau nach­voll­zie­hen kann.

Ein ein­stö­cki­ges Haus

Die­se Ent­wick­lun­gen ge­hen an der Krea­tiv­bran­che nicht vor­bei. Hier­ar­chi­en sind hier zwar von je­her fla­cher als zum Bei­spiel in der In­dus­trie, aber auch Agen­tu­ren müs­sen Re­geln fin­den, nach de­nen sie sich or­ga­ni­sie­ren möch­ten. Ge­ra­de Neu­grün­dun­gen, die (noch) ent­spre­chend klein sind, set­zen di­rekt auf Gleich­be­rech­ti­gung. So ver­zich­te­ten die sechs Grün­der von bun­ga­low krea­tiv­bü­ro im Jahr 2016 von An­fang an ganz be­wusst auf Hier­ar­chi­en. »Wir ha­ben aus dem Stu­di­um her­aus ge­grün­det und im Prak­ti­kum Er­fah­run­gen in ver­schie­de­nen Agen­tu­ren sam­meln kön­nen. Für uns war klar, dass wir es an­ders ma­chen wol­len. Je­der

soll gleich­be­rech­tigt sein – kei­ner ist der Chef oder al­le sind der Chef«, er­klärt Mit­grün­der Alex­an­der Els­ner. Da­her rührt auch der Na­me des De­sign­stu­di­os: der ein­stö­cki­ge Bun­ga­low als Sinn­bild für fla­che Hier­ar­chi­en.

Wäh­rend am An­fang noch al­le in al­les in­vol­viert wa­ren, über­nimmt mitt­ler­wei­le ei­ne Per­son je­weils die Füh­rung ei­nes Pro­jekts. Die­se Rol­le wird haupt­säch­lich nach Fach­kom­pe­tenz und Ka­pa­zi­tät ver­ge­ben, denn nie­mand soll mehr als drei Pro­jek­te par­al­lel ver­ant­wor­ten. »Wir hal­ten uns ge­gen­sei­tig auf dem ak­tu­el­len Stand, stei­gen aber nicht mehr in al­le De­tails ein. Da­für ist Ver­trau­en sehr wich­tig«,so Els­ner. Im Mon­tags­mee­ting tauscht sich das Team wö­chent­lich aus: »Das ist uns hei­lig. Da wer­den kei­ne an­de­ren Ter­mi­ne ge­macht und nie­mand kommt zu spät.« Bei ei­ge­nen Pro­jek­ten, bei de­nen al­le mit­re­den wol­len, ge­ra­ten die sechs den­noch manch­mal an­ein­an­der. Für Els­ner ist das völ­lig nor­mal: »Im De­sign soll­te im­mer ei­ne Dis­kus­si­on statt­fin­den, um zur bes­ten Lö­sung zu ge­lan­gen – und zwar un­ter sämt­li­chen Be­tei­lig­ten.« Zur Not wird eben ab­ge­stimmt.

Le­ben­di­ge Zell­struk­tur

Di­gi­ta­l­agen­tu­ren, in de­nen schon seit Jah­ren zu­neh­mend agil ge­ar­bei­tet wird, fällt ei­ne Um­struk­tu­rie­rung oft leich­ter als eher klas­sisch ori­en­tier­ten Krea­ti­vagen­tu­ren. Bei Eden­spie­ker­mann in Ber­lin voll­zog sie sich qua­si schlei­chend. »Für uns war es ganz na­tür­lich, die agi­le Ar­beits­wei­se von der Pro­jekt- auf die Un­ter­neh­mens­ebe­ne zu über­tra­gen«, sagt Crea­ti­ve Di­rec­tor Mo­ritz Guth. Vor rund zwei Jah­ren fand der of­fi­zi­el­le Wech­sel statt – auf Wunsch der Mit­ar­bei­ter. »Seit­dem ent­wi­ckelt sich das Sys­tem im­mer wei­ter, wie ein le­ben­di­ger Or­ga­nis­mus. Frei nach dem Mot­to ›In­spect and ad­apt‹«, so Guth.

Bei der Or­ga­ni­sa­ti­on ent­schied sich die Agen­tur für ei­ne aus Zel­len be­ste­hen­de Struk­tur: In die­sen ar­bei­ten ma­xi­mal acht Per­so­nen aus ver­schie­de­nen Dis­zi­pli­nen fest zu­sam­men. »So ha­ben die Teams die Mög­lich­keit, sich ganz auf­ein­an­der ein­zu­stel­len. Das war bei von Pro­jekt zu Pro­jekt zu­sam­men­ge­wür­fel­ten Grup­pen eher schwie­rig«, er­klärt Mo­ritz Guth. Durch die über­schau­ba­re Grö­ße be­hält je­der ei­ne Vor­stel­lung da­von, wor­an die Kol­le­gen ge­ra­de ar­bei­ten und Ab­spra­chen sind auch spon­tan mög­lich. In­ner­halb des Teams un­ter­stützt man sich, und je­der kann sich in dem Ge­fü­ge mal in ei­ner an­de­ren Rol­le aus­pro­bie­ren.

An­ge­lehnt an den Project Ow­ner aus dem ScrumKon­zept, nach dem die Agen­tur ar­bei­tet, hat je­de Zel­le ei­nen Lei­ter. Die­ser ver­ant­wor­tet nicht je­des Pro­jekt, son­dern be­hält den Über­blick über al­le und kann ge­gen­steu­ern, wenn et­was schief­läuft . Die­se Po­si­ti­on ha­ben na­tur­ge­mäß eher er­fah­re­ne Mit­ar­bei­ter in­ne. Da­ne­ben hat je­de Zel­le ei­nen ei­ge­nen Bud­geteer, der in Ab­spra­che mit dem Lei­ter und dem Team die Kal­ku­la­ti­on macht. »Al­les, was die Pro­jekt ar­beit an­geht, pas­siert in­ner­halb der Zel­len. Das Ma­nage­ment wid­met sich al­lein der über­ge­ord­ne­ten Un­ter­neh­mens­stra­te­gie«, er­läu­tert Guth.

Die Job­ti­tel sind bei Eden­spie­ker­mann noch recht klas­sisch auf­ge­baut: Nach De­si­gner kommt Se­ni­or, dar­auf fol­gen De­sign so­wie Crea­ti­ve Di­rec­tor. Sie be­zeich­nen je­doch eher die Rei­fe und Er­fah­rung als die Po­si­ti­on im Un­ter­neh­men. Auf der Teame­be­ne ha­ben sie laut Mo­ritz Guth kei­ner­lei Be­deu­tung: »Da geht es al­lein dar­um, was die

Per­son kann und wel­che Rol­le sie im je­wei­li­gen Pro­jekt über­nimmt.« Au­ßer­dem legt die Agen­tur gro­ßen Wert dar­auf, dass sich die Mit­ar­bei­ter auch zell­über­grei­fend aus­tau­schen. »Man muss auf­pas­sen, dass sich die Zel­len nicht qua­si zu Bu­si­ness Units ent­wi­ckeln, die sich ab­kap­seln und ge­gen­ein­an­der ar­bei­ten«, so Guth. Des­halb gibt es re­gel­mä­ßi­ge Aus­tausch­for­ma­te, in de­nen die gan­ze Agen­tur, die ein­zel­nen Dis­zi­pli­nen oder auch die Cell Ow­ner zu­sam­men­kom­men.

Fa­mi­li­en mit Ober­häup­tern

Jan Jör­de­ning, Di­gi­tal Di­rec­tor und Ma­nage­ment Bo­ard Mem­ber bei Scholz & Fri­ends in Düs­sel­dorf, glaubt nicht an kom­plett selbst­or­ga­ni­sier­te Teams – an tra­di­tio­nel­le Hier­ar­chi­en aber auch nicht. Statt die Ver­ant­wor­tung ganz an die Teams zu über­ge­ben, soll­te man die Rol­le des Vor­ge­setz­ten neu de­fi­nie­ren: »Wir ver­ste­hen Füh­rungs­kräf­te als Coa­ches, die ihr Team un­ter­stüt­zen, statt es zu kon­trol­lie­ren, die es em­powern, statt zu be­vor­mun­den. Die im­mer an­sprech­bar sind, wenn man sie braucht.« Ein wich­ti­ger Punkt sei aber auch, die Mit­ar­bei­ter nicht mit zu viel Ver­ant­wor­tung zu über­for­dern. Das er­wei­se sich näm­lich als kon­tra- pro­duk­tiv, so Jör­de­ning – so­wohl für die per­sön­li­che Ent­wick­lung des Ein­zel­nen als auch für die Ar­beits­at­mo­sphä­re ins­ge­samt. »Füh­rungs­kräf­te müs­sen zei­gen: ›Ich tra­ge die Ver­ant­wor­tung für eu­re Ar­beit.‹ Auf die­se Wei­se schaf­fen sie ei­ne un­be­schwer­te At­mo­sphä­re, die frei­es und krea­ti­ves Ar­bei­ten för­dert«, ist Jör­de­ning über­zeugt.

Bei Scholz & Fri­ends Düs­sel­dorf sind die Mit­ar­bei­ter in so­ge­nann­ten Fa­mi­lys or­ga­ni­siert, die rund 15 Per­so­nen un­ter­schied­lichs­ter Dis­zi­pli­nen um­fas­sen und von zwei Krea­tiv­di­rek­to­ren ge­lei­tet wer­den. Die­se set­zen in Ab­spra­che mit den Be­ra­tern

Wis­sen und Fach­kom­pe­tenz ver­tei­len sich heu­te noch mehr als frü­her auf meh­re­re Schul­tern – das soll­te auch für die Ver­ant­wor­tung gel­ten!

die je­wei­li­gen Pro­jekt­teams zu­sam­men – und las­sen sie dann re­la­tiv frei los­le­gen. »Al­les se­hen und frei­ge­ben zu wol­len, ist nicht mehr zeit­ge­mäß für ei­nen Krea­tiv­di­rek­tor«, so Jör­de­ning. Die Teams kön­nen ge­gen­über dem Kun­den selbst­stän­dig Ent­schei­dun­gen tref­fen, ste­hen aber in re­gel­mä­ßi­gem Aus­tausch mit den Chefs. Nach Ab­schluss der Pro­jek­te wird ge­mein­sam be­spro­chen, was beim nächs­ten Mal an­ders ge­macht wer­den könn­te oder soll­te.

Ein gro­ßer Flip

Wir­de­sign in Braun­schweig und Ber­lin hat sich für den ra­di­ka­len Wan­del ent­schie­den: Seit 2016 ar­bei­tet die Agen­tur in selbst­or­ga­ni­sier­ten Teams, die Vor­stands­ebe­ne fun­giert »nur« noch als Di­enst­leis­ter für ih­re Mit­ar­bei­ter und bie­tet Ex­per­ten­wis­sen auf Nach­fra­ge. Fi­nanz­vor­stand Andre­as Schus­ter hat die Ent­schei­dung nie be­reut: »Wir fra­gen uns eher, war­um wir das nicht schon viel frü­her ge­macht ha­ben.« Heu­te gibt es bei wir­de­sign acht Teams mit je­weils vier bis sie­ben Mit­ar­bei­tern, die sich kom­plett selbst ver­ant­wor­ten – in­klu­si­ve Kal­ku­la­ti­on. Es gilt je­doch das Kon­sul­ta­ti­ons­prin­zip: Be­vor ei­ne Ent­schei­dung fällt, wird ein je­wei­li­ger Ex­per­te be­fragt. Bei Fi­nanz­the­men ist das häu­fig Andre­as Schus­ter, der die Teams eben­falls re­gel­mä­ßig dar­über in­for­miert, wie sie ge­ra­de fi­nan­zi­ell da­ste­hen. »Trans­pa­renz ist für mich die Vor­aus­set­zung da­für, dass die Teams sich selbst steu­ern dür­fen. Ein tol­ler Ne­ben­ef­fekt da­bei: Al­le Mit­ar­bei­ter ent­wi­ckeln da­durch wirt­schaft­li­ches Den­ken.«

Ei­ne Or­ga­ni­sa­ti­on mit rund sieb­zig Mit­ar­bei­tern lässt sich na­tür­lich nicht von heu­te auf mor­gen um­krem­peln. Bei wir­de­sign steck­te ein aus­ge­klü­gel­ter Chan­ge-pro­zess da­hin­ter, für den sich die Agen­tur Un­ter­stüt­zung von Ma­nage­ment­be­ra­ter Niels Pflä­ging hol­te. Aus Sicht von Andre­as Schus­ter wa­ren zwei Fak­to­ren er­folgs­ent­schei­dend: der Ex­pe­ri­ment­cha­rak­ter der Um­stel­lung und trans­pa­ren­te Kom­mu­ni­ka­ti­on. Ein Steuer­kreis, be­ste­hend aus den (da­ma­li­gen) Füh­rungs­kräf­ten und wech­seln­den in­ter­es­sier­ten Mit­ar­bei­tern be­riet sich über die ge­plan­ten Ve­rän­de­run­gen und tausch­te sich in Tan­dem­ge­sprä­chen mit den Kol­le­gen aus. Die­se konn­ten qua­si ein Mit­tag­es­sen mit zwei Mit­glie­dern des Steuer­krei­ses »bu­chen«, sich über den neu­es­ten Stand in­for­mie­ren und sich mit ei­ge­nen Vor­schlä­gen – und Be­den­ken – ein­brin­gen. Die­se Kom­mu­ni­ka­ti­ons- und Be­ra­tungs­pha­se dau­er­te rund ein hal­bes Jahr.

Und dann wand­te die Füh­rungs­rie­ge ei­nen klei­nen Trick an: Statt von »Ve­rän­de­rung« zu spre­chen (ein Be­griff, der oft ne­ga­tiv be­haf­tet ist, auch weil er im­pli­ziert, dass et­was schlecht läuft), nann­ten sie den Pro­zess schlicht »Flip«. Nach dem Mot­to: Wir ma­chen das jetzt ein­fach mal, zu­rück kön­nen wir im­mer noch. Auch je­de wei­te­re Ve­rän­de­rung – wie bei Eden­spie­ker­mann ent­wi­ckelt sich die Struk­tur ste­tig wei­ter – heißt seit­her Flip.

Das neue Mo­dell be­deu­tet ei­ne deut­li­che Ab­kehr vom tra­di­tio­nel­len Bild des Kon­zern­len­kers – für Schus­ter vor al­lem ei­ne Er­leich­te­rung. »In kom­ple­xen Or­ga­ni­sa­tio­nen gibt es kaum ei­ne Ent­schei­dung, die un­ein­ge­schränkt po­si­tiv ist. Aber vom Ma­nage­ment wird er­war­tet, dass es al­les weiß und die per­fek­te Lö­sung hat. Bei un­an­ge­neh­men Ne­ben­wir­kun­gen ste­hen die Ent­schei­der dann als Dep­pen da.« Heu­te ent­wi­ckeln die wir­de­sign- Chefs Lö­sun­gen ge­mein­sam mit den Mit­ar­bei­tern. Da­bei er­le­ben die Teams, wie kom­plex Ent­schei­dungs­we­ge sein kön­nen – und tra­gen die Kon­se­quen­zen ih­rer Be­schlüs­se selbst mit. Das nimmt Druck von den Un­ter­neh­mern, för­dert die Mit­ar­bei­ter und sorgt da­bei für ein ech­tes Mit­ein­an­der.

Das gel­te üb­ri­gens auch für die Zu­sam­men­ar­beit mit den Kun­den. Die­se sei­en so­gar aus­schlag­ge­bend für den Wech­sel ge­we­sen, sagt Schus­ter: »Wir woll­ten die Vor­aus­set­zun­gen schaf­fen, ge­mein­sam mit ih­nen schnel­ler bes­se­re Lö­sun­gen zu ent­wi­ckeln. Es ist viel ein­fa­cher, wenn al­le Ebe­nen auf Au­gen­hö­he eng zu­sam­men­ar­bei­ten. Das mer­ken und schät­zen un­se­re Auf­trag­ge­ber.« Oh­ne den Zu­sam­men­halt in­ner­halb der Agen­tur sei ei­ne der­ar­ti­ge Um­stel­lung nicht mög­lich: »Wenn es ehe­ma­li­ge Füh­rungs­kräf­te gibt, die das Sys­tem boy­kot­tie­ren, ist der Er­folg in Ge­fahr«, ist Schus­ter über­zeugt.

Ge­gan­gen ist bei wir­de­sign seit dem Flip nie­mand, es kom­men viel­mehr neue Mit­ar­bei­ter da­zu, die ge­ra­de we­gen der hier­ar­chie­frei­en Struk­tu­ren auf wir­de­sign auf­merk­sam ge­wor­den sind – und sich so­gar mit­un­ter ge­gen an­de­re, viel­leicht lu­kra­ti­ve­re An­ge­bo­te ent­schie­den ha­ben. Ge­nau das macht wohl den Ar­beit­ge­ber der Zu­kunft aus. nik [7382]

Die Teams er­le­ben, wie kom­plex Ent­schei­dungs­we­ge sein kön­nen – und tra­gen die Kon­se­quen­zen ih­rer Be­schlüs­se selbst mit.

Au­to­no­me Ein­hei­ten Bei Eden­spie­ker­mann in Ber­lin ar­bei­ten ma­xi­mal acht Per­so­nen in Teams zu­sam­men und or­ga­ni­sie­ren sich kom­plett selbst – in­klu­si­ve Kal­ku­la­ti­on.

Coa­ches statt Chefs Jan Jör­de­ning (ers­te Rei­he links), Di­gi­tal Di­rec­tor bei Scholz & Fri­ends Düs­sel­dorf, ver­steht sich als Un­ter­stüt­zer sei­nes Teams, nicht als Kon­trol­leur.

Newspapers in German

Newspapers from Germany

© PressReader. All rights reserved.