»Fre­e­lan­cer för­dern hier­ar­chie­frei­es Den­ken«

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● Als Ge­schäfts­füh­rer der Ham­bur­ger De­pen­dance der Per­so­nal­ver­mitt­lung De­si­gner­dock be­kommt Ro­bert Men­de haut­nah mit, wel­che An­for­de­run­gen heu­te an Agen­tu­ren ge­stellt wer­den und wie die­se sich ver­än­dern, um ih­nen ge­recht zu wer­den. nik

Vie­le Agen­tu­ren über­den­ken ih­re hier­ar­chi­schen Or­ga­ni­sa­ti­ons­for­men. Wor­an liegt das?

Ro­bert Men­de: Das liegt vor al­lem an zwei Fak­to­ren: Ers­tens er­for­dert die zu­neh­men­de Agi­li­tät von Pro­jek­ten neue Ar­beits­wei­sen und Struk­tu­ren, und zwei­tens kom­men die Men­schen mit an­de­ren Er­war­tun­gen, Vor­stel­lun­gen und Mo­ti­ven als frü­her in die Agen­tu­ren. Die jün­ge­ren Ge­ne­ra­tio­nen sind nicht mehr so stark dar­an in­ter­es­siert, in­ner­halb von Macht­struk­tu­ren auf­zu­stei­gen. Sie de­fi­nie­ren sich viel­mehr über den In­halt ih­rer Ar­beit. Das be­trifft vor al­lem Agen­tu­ren ab ei­ner ge­wis­sen Grö­ße, denn bei ei­nem Fünf­per­so­nen­bü­ro sind die Hier­ar­chi­en meist au­to­ma­tisch sehr flach.

Kön­nen gro­ße Agen­tu­ren mal so eben um­stel­len?

Ein­fach ist das nicht. Und es hängt auch vom Zu­sam­men­spiel mit dem Kun­den ab. Im­mer häu­fi­ger steht das Er­geb­nis ei­nes Pro­jekts nicht am An­fang fest, son­dern wird ite­ra­tiv er­ar­bei­tet. Da­bei ent­ste­hen Teams, die stär­ker ge­prägt sind von Ver­ant­wor­tungs­be­rei­chen und Rol­len, die sich je nach Pro­jekt än­dern kön­nen. Das er­for­dert neue Or­ga­ni­sa­ti­ons­for­men und ein an­de­res Selbst­ver­ständ­nis der Mit­ar­bei­ter. Wenn aber der Kun­de das nicht will be­zie­hungs­wei­se sei­ne Struk­tur eher hier­ar­chisch ist, dann müs­sen Agen­tu­ren sich na­tür­lich auch dar­auf ein­stel­len kön­nen.

Und Fre­e­lan­cer spie­len da­bei eben­falls ei­ne Rol­le?

Fre­e­lan­cer sind ein we­sent­li­cher Trei­ber die­ser Ent­wick­lung. Ihr An­teil wächst ste­tig – auch auf dem Se­ni­or-le­vel. Sie wer­den für ih­re Fach­kom­pe­tenz ge­bucht und ar­bei­ten los­ge­löst vom Hier­ar­chie­sys­tem der Agen­tu­ren. Das führt da­zu, dass in­ner­halb von Pro­jek­ten im­mer we­ni­ger in sol­chen Rang­ord­nun­gen ge­dacht wird, son­dern viel­mehr in Rol­len und Fach­ge­bie­ten. Be­vor sich ih­re Mit­ar­bei­ter ins Fre­e­lan­cer­tum ver­ab­schie­den, soll­ten Agen­tu­ren hier um­den­ken.

Hier­ar­chi­en sind ja nicht per se schlecht . . .

Nein, sie ha­ben tra­di­tio­nell den Sinn, Wis­sen wei­ter­zu­ge­ben. Auf­grund der Di­gi­ta­li­sie­rung ist es mitt­ler­wei­le al­ler­dings oft so, dass die Kom­pe­tenz eher von un­ten kommt. Die Di­gi­tal Na­ti­ves ken­nen sich mit neus­ten Tech­no­lo­gi­en häu­fig bes­ser aus als der Krea­ti­v­chef. Dar­aus er­gibt sich ein neu­es, star­kes Selbst­be­wusst­sein der jün­ge­ren Ge­ne­ra­tio­nen – und au­to­ma­tisch Skep­sis ge­gen­über tra­di­tio­nel­len Hier­ar­chi­en.

Letzt­lich geht es dar­um, dass je­der die Kom­pe­tenz des an­de­ren an­er­kennt, ak­zep­tiert und re­spek­tiert – und nicht auf­grund von Macht­ge­fü­gen auf dem ei­ge­nen Recht be­harrt.

Ge­nau. Und das müs­sen vie­le Vor­ge­setz­te in den Agen­tu­ren ler­nen. Fach­li­che Kom­pe­tenz spielt im Rah­men der Di­gi­ta­li­sie­rung ei­ne we­sent­lich grö­ße­re Rol­le.

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