¿QUÉ DE­BE TE­NER EN CUEN­TA PA­RA SU ES­TRA­TE­GIA DE AI?

De­be co­no­cer des­de los BE­NE­FI­CIOS, LOS DE­FEC­TOS, EL IM­PAC­TO EN LA SO­CIE­DAD Y SO­BRE TO­DO EN SU COM­PA­ÑÍA.

IT Now Guatemala - - SUMARIO -

De­be co­no­cer des­de los be­ne­fi­cios, los de­fec­tos, el im­pac­to en la so­cie­dad y so­bre to­do en su com­pa­ñía.

La IA avan­za rá­pi­da­men­te y cam­bia­rá to­do lo que ha­cen los in­di­vi­duos y la so­cie­dad. En es­ta no­ta ve­rá có­mo afec­ta­rá, en la pró­xi­ma dé­ca­da, la for­ma en que se tra­ba­ja y vi­ve ac­tual­men­te.

El in­cre­men­to de la pro­duc­ti­vi­dad ha me­jo­ra­do las vi­das hu­ma­nas a lo lar­go de la historia. La au­to­ma­ti­za­ción las ha ace­le­ra­do, me­jo­ran­do la ca­li­dad.

A prin­ci­pios del si­glo XIX, la ma­yor par­te de la po­bla­ción de la tie­rra es­ta­ba em­plea­da en tra­ba­jos agrí­co­las, ma­nua­les y de­mo­le­do­res. La au­to­ma­ti­za­ción de los equi­pos agrí­co­las hi­zo que la pro­duc­ti­vi­dad de los agri­cul­to­res au­men­ta­ra más de diez ve­ces y la can­ti­dad de tra­ba­ja­do­res agrí­co­las se re­du­je­ra en me­nos del 2% de la fuer­za de tra­ba­jo en los Es­ta­dos Uni­dos. Con me­nos em­plea­dos y ma­yor pro­duc­ti­vi­dad, su­ce­dió un au­men­to ma­si­vo en la pro­duc­ción y la ca­li­dad de los pro­duc­tos.

El mis­mo pro­ce­so se desa­rro­lló en la in­dus­tria ma­nu­fac­tu­re­ra en el si­glo XX, ya que las me­jo­ras de la au­to­ma­ti­za­ción ele­va­ron la pro­duc­ti­vi­dad de los tra­ba­ja­do­res fa­bri­les y dis­mi­nu­ye­ron su can­ti­dad. En la ac­tua­li­dad, las in­dus­trias de ser­vi­cios y las ba­sa­das en el co­no­ci­mien­to em­plean a más tra­ba­ja­do­res que la in­dus­tria ma­nu­fac­tu­re­ra.

En es­te mo­men­to se pre­sen­ta otro gran cam­bio del pa­ra­dig­ma de la for­ma en que se tra­ba­ja y pro­du­ce. La in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, o IA, con sus ro­bots fí­si­cos o bots de soft­wa­re, es­tá em­pe­zan­do a trans­for­mar el pre­sen­te.

Des­de la in­dus­tria au­to­mo­triz has­ta los fa­bri­can­tes de as­pi­ra­do­ras, los ro­bots tie­nen a su car­go ca­da vez más fun­cio­nes que los tra­ba­ja­do­res rea­li­za­ban ha­ce so­lo unos po­cos años. Las apli­ca­cio­nes de soft­wa­re que se usan to­dos los días me­jo­ran con la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, pa­ra en­con­trar res­pues­tas in­me­dia­tas.

Las pro­me­sas de IA Abun­dan los li­bros, ar­tícu­los de no­ti­cias y co­men­ta­rios en las re­des so­cia­les so­bre có­mo la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial (IA) es­tá dan­do for­ma al fu­tu­ro. Aun­que to­da­vía es­ta se es­tá abrien­do ca­mino, se en­cuen­tra al bor­de de una irrup­ción que cam­bia­rá to­das las in­dus­trias y la so­cie­dad en un ni­vel muy pro­fun­do y fun­da­men­tal.

El op­ti­mis­mo so­bre el cre­cien­te po­ten­cial de la IA sur­ge de mu­chos ejem­plos exi­to­sos de ca­sos de uso, co­mo una cla­ra evi­den­cia de que aho­ra es­tá ob­te­nien­do la es­ca­la, la ma­du­rez y el eco­sis­te­ma en el que pue­de ser efec­ti­va. Aun­que su desa­rro­llo co­men­zó ha­ce de 20 a 30 años, hoy es­tá ad­qui­rien­do los ele­men­tos ne­ce­sa­rios pa­ra un am­bien­te de apo­yo.

In­di­vi­duos ac­ti­vos en el es­pa­cio de la IA dis­cu­tie­ron, en una ce­na re­cien­te, al­gu­nos ca­sos de uso. Par­ti­ci­pa­ron en­ti­da­des gu­ber­na­men­ta­les, dis­tin­gui­dos aca­dé­mi­cos y pe­rio­dis­tas; y los lí­de­res de IA de com­pa­ñías co­mo Fa­ce­book, Goo­gle, IBM Wat­son, In­tel e Ipsoft. Ha­bla­ron so­bre có­mo la IA afec­ta la per­fo­ra­ción de pe­tró­leo y ayu­da a pro­por­cio­nar me­di­ca­men­tos a los me­nos aten­di­dos.

Un ca­so par­ti­cu­lar­men­te in­tere­san­te, que in­vo­lu­cra una si­tua­ción que afec­ta apro­xi­ma­da­men­te a 120 mil per­so­nas en los EE. UU; cuan­do tie­nen un de­rra­me ce­re­bral. Ac­tual­men­te se diag­nos­ti­ca en so­lo 4 000 de 120 mil vi­das. El re­sul­ta­do es una pa­rá­li­sis cuan­do los mé­di­cos no pue­den de­tec­tar­lo y tra­tar­lo ade­cua­da­men­te.

En ge­ne­ral, la afec­ción no se per­ci­be por­que los pro­vee­do­res de aten­ción mé­di­ca ca­re­cen de la ca­pa­ci­dad pa­ra diag­nos­ti­car­la y tra­tar­la en las cua­tro ho­ras pos­te­rio­res al ac­ci­den­te ce­re­bro­vas­cu­lar. Un mo­tor de IA pue­de pro­ce­sar rá­pi­da­men­te el cen­te­nar de imá­ge­nes de re­so­nan­cia mag­né­ti­ca y diag­nos­ti­car fá­cil­men­te el pro­ble­ma, sal­van­do vi­das en to­do el país.

Es­tá cla­ro que IA es un vehícu­lo muy po­de­ro­so a pe­sar de que to­da­vía es­tá en su eta­pa na­cien­te.

Im­pac­to en la pro­duc­ti­vi­dad

La in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial res­pon­de al di­le­ma que se ha te­ni­do en los úl­ti­mos 20 años: la fal­ta de pro­duc­ti­vi­dad, que no so­lo no ha au­men­ta­do; sino que dis­mi­nu­yó en los úl­ti­mos tiem­pos.

La pro­duc­ti­vi­dad es el ma­yor de­ter­mi­nan­te de las ga­nan­cias sa­la­ria­les reales. Si bus­ca ele­var la ri­que­za, par­ti­cu­lar­men­te de una ma­ne­ra sos­te­ni­ble y más equi­li­bra­da, la IA se pre­sen­ta co­mo una he­rra­mien­ta muy im­por­tan­te pa­ra au­men­tar drás­ti­ca­men­te la pro­duc­ti­vi­dad en ca­si to­dos los es­fuer­zos hu­ma­nos.

¿Los CIO ne­ce­si­tan a un je­fe de IA?

La in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial (AI) tie­ne un po­ten­cial es­tra­té­gi­co, trans­for­ma­dor y ma­si­vo. Las em­pre­sas que crean pla­nes a su al­re­de­dor pro­ba­ble­men­te su­peren a la com­pe­ten­cia. Crear ta­len­to de al­to ni­vel es fun­da­men­tal, por lo cual las in­dus­trias y los

Un ca­so par­ti­cu­lar­men­te in­tere­san­te, que in­vo­lu­cra una si­tua­ción que afec­ta apro­xi­ma­da­men­te a 120 mil per­so­nas en los EE. UU; cuan­do tie­nen un de­rra­me ce­re­bral. Ac­tual­men­te se diag­nos­ti­ca en so­lo 4 000 de 120 mil vi­das.

CIO se be­ne­fi­cian al desa­rro­llar una po­si­ción de es­ta­tus c pa­ra di­ri­gir la car­ga.

Los ex­per­tos es­tán di­vi­di­dos acer­ca de si las em­pre­sas ne­ce­si­tan un Je­fe Ofi­cial de In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial (CAIO) y có­mo el pa­pel se re­la­cio­na con los cien­tí­fi­cos de da­tos y los CIO. El ar­gu­men­to en con­tra de la función es que no se desea una po­si­ción de ni­vel C cen­tra­da en una tec­no­lo­gía. Des­de es­te pun­to de vis­ta, la IA es una he­rra­mien­ta y no tie­ne sen­ti­do con­tra­tar a al­guien en ese gra­do so­lo pa­ra im­ple­men­tar­la.

“IA’ no es el mons­truo de la pe­lí­cu­la

El con­cep­to de “in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial” se ha trans­for­ma­do, pa­ra re­fe­rir­se a la In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial Ge­ne­ral (AGI); que es la bús­que­da de una in­te­li­gen­cia “ver­da­de­ra”, di­se­ña­da pa­ra imi­tar la bio­ló­gi­ca. Hoy “IA” es un con­cep­to ge­ne­ral que in­clu­ye tec­no­lo­gías más prác­ti­cas y fá­cil­men­te dis­po­ni­bles.

Apren­di­za­je au­to­má­ti­co, pla­ta­for­mas de apren­di­za­je pro­fun­do, pro­ce­sa­mien­to y ge­ne­ra­ción de len­gua­je na­tu­ral, agen­tes vir­tua­les, re­co­no­ci­mien­to de voz, in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial in­te­gra­da de hard­wa­re, ges­tión de de­ci­sio­nes y, en úl­ti­ma ins­tan­cia, big da­ta y ana­lí­ti­cas, son par­te de una úni­ca “no­mi­na­ción IA”; que son ne­ce­sa­rios pa­ra ge­ne­rar una com­pe­ti­ti­va es­tra­te­gia em­pre­sa­rial.

Ya sea que los lí­de­res se den cuen­ta o no, ca­da em­pre­sa es una com­pa­ñía de da­tos. Ama­zon coes­to men­zó co­mo una li­bre­ría en lí­nea, con la es­tra­te­gia de rea­li­zar in­ver­sio­nes ma­si­vas en tec­no­lo­gía. Su com­pro­mi­so con “los da­tos pri­me­ro” los lle­vó a con­ver­tir­se en uno de los ma­yo­res in­no­va­do­res en in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial.

le per­mi­te com­pe­tir y, en úl­ti­ma ins­tan­cia, des­es­ta­bi­li­zar di­ver­sos mer­ca­dos, des­de la in­fraes­truc­tu­ra de la nu­be y las tien­das de co­mer­cio elec­tró­ni­co, has­ta los me­dios de trans­mi­sión y la ven­ta y en­tre­ga de aba­rro­tes.

Pa­ra una es­cue­la de ne­go­cios de la dé­ca­da de 1980 pue­de pa­re­cer un con­glo­me­ra­do; pe­ro Ama­zon es un nue­vo ti­po de pla­ta­for­ma de ne­go­cios que de­mues­tra que se pue­de co­lo­car mu­chas en­ti­da­des en­ci­ma de una or­ga­ni­za­ción de apren­di­za­je.

La lec­ción es que ya ningún ne­go­cio es se­gu­ro. De­bi­do a es­te pa­no­ra­ma de la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, los com­pe­ti­do­res pue­den sur­gir en cual­quier par­te, in­clu­so de ma­ne­ras que In­ter­net no per­ci­bió. AI tam­bién tie­ne un po­ten­cial sin pre­ce­den­tes pa­ra con­du­cir las dis­rup­cio­nes del “ga­na­dor se lle­va to­do”, lo que sig­ni­fi­ca que sim­ple­men­te co­piar o se­guir al lí­der es tan arries­ga­do co­mo no ha­cer na­da. ¿Quié­nes son los se­gun­dos y ter­ce­ros ven­de­do­res de li­bros en lí­nea?

IA re­quie­re un re­plan­tea­mien­to de los pro­ce­sos co­mer­cia­les crí­ti­cos. Es el cam­bio de los ne­go­cios fa­ci­li­ta­do por la tec­no­lo­gía. La IA es com­pli­ca­da, al­ta­men­te téc­ni­ca y cam­bia­rá drás­ti­ca­men­te a me­di­da que ma­du­re; pe­ro no es al­go que los tec­nó­lo­gos desa­rro­llan y en­tre­gan al ne­go­cio. A la co­mu­ni­dad téc­ni­ca de IA le faltan per- so­nas que pue­dan unir la tec­no­lo­gía y el ne­go­cio.

El CAIO no es un cien­tí­fi­co de da­tos ni un CIO

El cien­tí­fi­co de da­tos pue­de ayu­dar a desbloquear un po­ten­cial enor-

¿La his­te­ria so­bre IA es­tá fue­ra de lu­gar? Hay que es­tar aten­to y ase­gu­rar­se de que no se abu­se de es­ta tec­no­lo­gía y que no cai­ga en ma­nos equi­vo­ca­das.

me, pe­ro se ne­ce­si­ta un CAIO pa­ra ase­gu­rar­se de que la vi­sión sea acep­ta­da. Es esen­cial pa­ra la em­pre­sa te­ner un ni­vel, se­pa­ra­do y su­pe­rior, com­pro­me­ti­do con la di­fu­sión del po­ten­cial de IA.

El tiem­po de un Je­fe de IA de­be ser de­di­ca­do a bus­car oportunidades que per­mi­tan a una em­pre­sa ex­plo­tar los avan­ces de la mis­ma. Pa­ra cum­plir con su rol, un CAIO ten­dría que tra­ba­jar jun­to con el CIO, el CTO y los lí­de­res co­mer­cia­les ge­ne­ra­les y fun­cio­na­les.

Los fu­tu­ros ga­na­do­res no apro­ve­cha­rán la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial sim­ple­men­te pa­ra re­sol­ver pro­ble­mas em­pre­sa­ria­les exis­ten­tes. La IA tie­ne que ser, en úl­ti­ma ins­tan­cia, un gri­to de gue­rra pa­ra re­pen­sar in­te­gral­men­te las em­pre­sas. El CAIO de­be­rá ser un ver­da­de­ro agen­te de cam­bio y ase­so­rar al equi­po de li­de­raz­go so­bre la es­tra­te­gia.

Al igual que en otros mo­men­tos trans­for­ma­do­res, la con­tra­ta­ción de un CAIO cau­sa­rá dis­rup­cio­nes en el equi­po de li­de­raz­go de una em­pre­sa, con al­gu­nos CIO te­mien­do que su te­rri­to­rio se vea ame­na­za­do o que se es­tén per­dien­do oportunidades de al­to per­fil. Sin em­bar­go ca­so nin­guno de es­tos pro­fe­sio­na­les tie­ne po­co tra­ba­jo y mu­cho tiem­po pa­ra más ini­cia­ti­vas.

La IA evo­lu­cio­na tan rá­pi­do que los CIO no pue­den es­pe­rar re­sol­ver lo que ha­cen, con­ti­nuar cu­brien­do las res­pon­sa­bi­li­da­des ac­tua­les y dar­se cuen­ta de su po­ten­cial. La in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial tam­bién pue­de ser muy per­ju­di­cial pa­ra los de­par­ta­men­tos de tec­no­lo­gía, por lo que una pers­pec­ti­va ex­ter­na es útil. Du­ran­te los pró­xi­mos años, la ma­yo­ría de los CAIO de­be­rán ve­nir de fue­ra de la or­ga­ni­za­ción, lo que com­pli­ca­rá un tra­ba­jo ya di­fí­cil.

Un CAIO pue­de in­for­mar a un CIO con mu­cho ca­pi­tal po­lí­ti­co y co­no­ci­mien­to del ne­go­cio, pe­ro so­lo si es­tá real­men­te com­pro­me­ti­do con la dis­rup­ción co­mo con­duc­tor de ne­go­cios. Las or­ga­ni­za­cio­nes que re­com­pen­san a los CIO con gran­des pre­su­pues­tos y equi­pos se en­cuen­tran en un ries­go com­pe­ti­ti­vo real a lar­go pla­zo.

En com­pa­ra­ción con la es­tra­te­gia de las star­tups in­no­va­do­ras, mu­chas em­pre­sas man­tie­nen o me­jo­ran su po­si­ción en el mer­ca­do por­que lo ha­cen con cau­te­la e in­cre­men­tan me­tó­di­ca­men­te el cam­bio. Los ries­gos se mi­ti­gan cui­da­do­sa­men­te por­que la com­pa­ñía que arries­ga más pue­de po­ner en pe­li­gro ne­go­cios va­lio­sos.

Pe­ro IA pue­de te­ner un im­pac­to re­pen­tino. Es­to re­quie­re re­pen­sar las for­mas de in­no­var, lo que es ate­rra­dor y arries­ga­do. IA es un con­jun­to de tec­no­lo­gías que tie­nen el po­ten­cial de reor­de­nar a los ga­na­do­res y per­de­do­res de la ma­yo­ría de las in­dus­trias en un pe­río­do de tiem­po re­la­ti­va­men­te cor­to.

La ex­pec­ta­ti­va es que los ga­na­do­res sean los que atrai­gan y apro­ve­chen el me­jor ta­len­to del “pa­no­ra­ma IA” y lo con­vier­tan en una trans­for­ma­ción.

¿Hay pe­li­gro de ser re­em­pla­za­dos por ro­bots?

Los me­dios es­tán lle­nos de afir­ma­cio­nes his­té­ri­cas acer­ca de que las per­so­nas pron­to se­rán re­em­pla­za­das por ro­bots y los hu­ma­nos co­rren el pe­li­gro de vol­ver­se inú­ti­les y ob­so­le­tos.

Exis­te un de­ba­te fe­roz so­bre có­mo de­ben re­gu­lar­se las ca­pa­ci­da­des de los ro­bots y la in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial a me­di­da que avan­zan. ¿Se­ría bueno per­mi­tir que los ro­bots pe­leen au­tó­no­ma­men­te en fu­tu­ras gue­rras? ¿Ellos de­be­rían de­ci­dir por sí mis­mos sin la apro­ba­ción de los hu­ma­nos?

Ima­gi­ne los au­men­tos de pro­duc­ti­vi­dad que se lo­gra­rán cuan­do la ma­yo­ría del tra­ba­jo lo reali­cen ro­bots en lu­gar de se­res vi­vien­tes.

¿La his­te­ria so­bre IA es­tá fue­ra de lu­gar? Hay que es­tar aten­to y ase­gu­rar­se de que no se abu­se de es­ta tec­no­lo­gía y que no cai­ga en ma­nos equi­vo­ca­das. Los pro­pó­si­tos de los ro­bots son los de ser­vir a los hu­ma­nos, a su en­torno y me­jo­rar la vi­da de los usua­rios.

En­ton­ces, ¿qué ha­rán los hu­ma­nos en un mun­do don­de la ma­yor par­te del tra­ba­jo lo efec­túan los ro­bots? Las má­qui­nas po­drán ha­cer ta­reas ma­nua­les y tra­ba­jar con los da­tos pe­ro, has­ta aho­ra, na­die ha des­cu­bier­to có­mo fun­cio­nan la crea­ti­vi­dad, la apre­cia­ción de la be­lle­za y có­mo pro­gra­mar­las.

En un mun­do don­de los ro­bots ha­gan la ma­yor par­te de las la­bo­res, las per­so­nas se vol­ve­rán más crea­ti­vas y usa­rán su tiem­po pa­ra so­ñar, in­no­var, ir a nue­vos lu­ga­res (por ejem­plo, la ex­plo­ra­ción es­pa­cial) y ha­cer que el am­bien­te sea más lim­pio en lu­gar de preo­cu­par­se por co­mer en la me­sa al fi­nal del día.

Un be­ne­fi­cio adi­cio­nal se­rá que las jor­na­das la­bo­ra­les se­rán de me­nos ho­ras y ha­brá más tiem­po pa­ra la re­crea­ción y el dis­fru­te.

En re­su­men, la cien­cia, la ima­gi­na­ción, el di­se­ño, el ar­te y el en­tre­te­ni­mien­to se con­ver­ti­rán en el cen­tro de la ac­ti­vi­dad hu­ma­na.

La pre­gun­ta es: ¿qué ha­rán el res­to, los que no son crea­ti­vos o no tie­nen bue­nas ha­bi­li­da­des ma­te­má­ti­cas o cien­tí­fi­cas? Es­te se­rá, en las pró­xi­mas dé­ca­das, el gran desafío pa­ra los go­bier­nos y los pen­sa­do­res so­cia­les. Sin du­da, el sis­te­ma edu­ca­ti­vo tie­ne que ju­gar un pa­pel im­por­tan­te, pues de­be pre­pa­rar a la gen­te pa­ra es­te nue­vo mun­do.

La in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, o IA, con sus ro­bots fí­si­cos o bots de soft­wa­re, es­tá em­pe­zan­do a trans­for­mar el pre­sen­te. Du­ran­te los pró­xi­mos años, la ma­yo­ría de los CAIO de­be­rán ve­nir de fue­ra de la or­ga­ni­za­ción, lo que com­pli­ca­rá un tra­ba­jo ya di­fí­cil.

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