¿A quién de­be­rían re­por­tar IT al CFO O CEO?

En una re­cien­te en­cues­ta en­tre CIO y eje­cu­ti­vos de TI de mer­ca­dos me­dia­nos, ca­si la mi­tad di­jo que re­por­ta di­rec­ta­men­te al CEO, mien­tras que el 23% lo ha­ce al CFO.

IT Now Guatemala - - MANAGEMENT -

Alos CIO se les asig­nan ta­reas de ges­tión de tec­no­lo­gía tra­di­cio­na­les, co­mo sis­te­mas e in­fraes­truc­tu­ra, en lu­gar de que de­di­quen su tiem­po a crear es­tra­te­gias de cre­ci­mien­to y al desa­rro­llo de re­la­cio­nes con las par­tes in­tere­sa­das.

En­ton­ces, ¿có­mo la es­truc­tu­ra de in­for­mes de la or­ga­ni­za­ción afec­ta la ca­pa­ci­dad de un CIO pa­ra ne­go­ciar un pre­su­pues­to que le per­mi­ta apro­ve­char la úl­ti­ma tec­no­lo­gía que ayu­de a su em­pre­sa a man­te­ner­se por de­lan­te de la com­pe­ten­cia?

Una lí­nea di­rec­ta a la ci­ma

Mien­tras que una lí­nea de in­for­mes di­rec­tos al CEO nor­mal­men­te equi­va­le a una ma­yor vi­si­bi­li­dad, un pa­tro­ci­nio más fuer­te de los es­fuer­zos y un me­jor en­torno de co­la­bo­ra­ción ge­ne­ral, Joel Wol­fe, vi­ce­pre­si­den­te y CIO en J.W. Energy en Ad­di­son, Te­xas, ex­pre­só que un par de va­ria­bles cla­ve pue­den afec­tar sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te el pro­ce­so, in­de­pen­dien­te­men­te de las lí­neas de re­por­te.

“¿Qué tan bien TI pro­por­cio­na una vi­si­bi­li­dad de­ta­lla­da de to­dos los gas­tos en tec­no­lo­gía? Aque­llos que lo ha­cen bien ten­drán una ventaja en las ne­go­cia­cio­nes”, men­cio­nó el CIO.

La tra­yec­to­ria his­tó­ri­ca del CEO, ya sea en ven­tas, mar­ke­ting, fi­nan­zas u ope­ra­cio­nes, tam­bién tie­ne un im­pac­to di­rec­to en el pro­ce­so de pre­su­pues­ta­ción, así co­mo en la cul­tu­ra ge­ne­ral de la com­pa­ñía. En Cor­ner Ba­kery Ca­fé, con se­de en Da­llas, Minh Le, vi­ce­pre­si­den­te se­nior de TI, com­par­tió que sus in­for­mes di­rec­tos a un CEO mo­ti­va­do por la in­no­va­ción, fa­ci­li­tan las ne­go­cia­cio­nes de fon­dos.

En su pro­pia ex­pe­rien­cia profesional, Mi­chael Whang, CIO de Am­tech Sys­tems en Tem­pe, Ari­zo­na, acla­ró que pre­fie­re in­for­mar al CEO en lu­gar de al CFO so­bre los pre­su­pues­tos y es­tra­te­gias de TI.

Los di­rec­to­res fi­nan­cie­ros tien­den a em­pan­ta­nar­se con la in­for­ma­ción cuan­ti­ta­ti­va, co­mo el re­torno de la in­ver­sión, el análisis de cos­to­be­ne­fi­cio y los pe­río­dos de re­cu­pe­ra­ción; los que son im­por­tan­tes pa­ra cons­truir el ca­so de ne­go­cios, pe­ro tie­nen una ten­den­cia a pa­ra­li­zar la to­ma de de­ci­sio­nes.

Co­mo di­rec­tor de la

com­pa­ñía, el CEO pue­de adop­tar una vi­sión ho­lís­ti­ca y cua­li­ta­ti­va de los be­ne­fi­cios co­mer­cia­les pa­ra la in­ver­sión en TI. Sin em­bar­go, re­cae en los CIO la res­pon­sa­bi­li­dad de desa­rro­llar las re­la­cio­nes y man­te­ner lí­neas de co­mu­ni­ca­ción abier­tas en to­do el Csui­te.

“Con el apo­yo adi­cio­nal de los co­le­gas, el es­fuer­zo pa­ra per­sua­dir al CEO se­rá más fá­cil”, se­ña­ló Whang.

En la Coope­ra­ti­va Ge­nex y Coo­pe­ra­ti­ve Re­sour­ces In­ter­na­tio­nal, el Vi­ce­pre­si­den­te de TI, Troy Kle­ment, de­no­tó que ha ob­ser­va­do la tran­si­ción de la es­truc­tu­ra de in­for­mes en­tre el CFO y el CEO va­rias ve­ces en los úl­ti­mos do­ce años. Cuan­do ocu­pó su pues­to, en 2014, la im­por­tan­cia de TI era ca­da vez más evi­den­te, pe­ro los ni­ve­les de ren­di­mien­to es­ta­ban que­dan­do re­za­ga­dos.

“La or­ga­ni­za­ción en la que TI in­for­ma al CFO se cen­tra de­ma­sia­do en el im­pac­to fi­nan­cie­ro de sus ope­ra­cio­nes, más que en el que tie­ne so­bre las ope­ra­cio­nes co­mer­cia­les y el cre­ci­mien­to. Tras­la­dar la or­ga­ni­za­ción de TI al C-sui­te per­mi­te una vi­si­bi­li­dad más di­rec­ta de las ini­cia­ti­vas, desafíos y ope­ra­cio­nes co­mer­cia­les”, agre­gó Kle­ment.

Aun­que es más un pro­ce­so que una cien­cia exac­ta, Kle­ment aña­dió que co­nec­tar las in­ver­sio­nes en tec­no­lo­gía e in­fraes­truc­tu­ra con las ini­cia­ti­vas co­mer­cia­les ali­nea­das con el plan es­tra­té­gi­co de la com­pa­ñía es un cam­bio crí­ti­co pa­ra la or­ga­ni­za­ción de TI.

De­fi­nien­do cla­ra­men­te los be­ne­fi­cios

Si bien se­ría fá­cil su­po­ner que las ne­go­cia­cio­nes de fon­dos de las in­ver­sio­nes en tec­no­lo­gía po­drían ser más flui­das con una lí­nea di­rec­ta con la ca­be­za de la em­pre­sa, siem­pre hay ex­cep­cio­nes a la re­gla.

Tan­to Mi­ke O’neil, de Hy­drady­ne; co­mo Walt Ko­lod­ziey, de Pa­per­works In­dus­tries; com­par­tie­ron que sus ac­tua­les di­rec­to­res fi­nan­cie­ros, a quie­nes in­for­man, tie­nen me­jo­res an­te­ce­den­tes téc­ni­cos en sus ro­les de li­de­raz­go fi­nan­cie­ro que los ac­tua­les di­rec­to­res ge­ne­ra­les de las com­pa­ñías.

Los CIO de­ben jus­ti­fi­car las in­ver­sio­nes en TI con ga­nan­cias de pro­duc­ti­vi­dad tan­gi­bles, que no siem­pre se de­mues­tran con me­dios fi­nan­cie­ros pu­ros, afir­mó Vi­nit Kho­li, de Sibcy Cli­ne Real­tors.

Los ser­vi­cios en la nu­be y Mi­cro­soft Of­fi­ce 365 co­mo ejem­plos.

“Las em­pre­sas de­ben de­fi­nir cla­ra­men­te su ne­ce­si­da­des y lue­go ha­cer un se­gui­mien­to, pa­ra ga­ran­ti­zar que las he­rra­mien­tas que im­pac­tan a to­da la or­ga­ni­za­ción sean im­ple­men­ta­das de una ma­ne­ra que agre­gue va­lor pa­ra los usua­rios. Las dis­cu­sio­nes pre­su­pues­ta­rias se vuel­ven in­ci­den­ta­les si el ca­so de ne­go­cio se pre­sen­ta con fuer­za “, di­jo Kho­li.

Las en­ti­da­des que op­ten por re­em­pla­zar so­lo la tec­no­lo­gía, co­rren el ries­go de se­guir el ca­mino de Ko­dak, Block­bus­ter y Radio Shack. Las prin­ci­pa­les fun­cio­nes ac­tua­les de los lí­de­res de TI del mer­ca­do me­diano in­clu­yen la pro­tec­ción de da­tos de la em­pre­sa y el em­po­de­ra­mien­to de los em­plea­dos de tec­no­lo­gía pa­ra rea­li­zar su tra­ba­jo.

La can­ti­dad de CIO que in­for­man di­rec­ta­men­te a los CEO y pre­si­den­tes de las em­pre­sas au­men­ta ca­da año, lo que ha­ce que avan­ce aún más el ni­vel de la im­por­tan­cia de TI pa­ra ga­ran­ti­zar ope­ra­cio­nes flui­das en to­do el ne­go­cio.

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