erro­res que debe evi­tar al ter­ce­ri­zar

Le mos­tra­mos có­mo ga­ran­ti­zar que sus com­pro­mi­sos de out­sour­cing de TI pa­ra al­can­zar re­sul­ta­dos desea­dos.

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A me­di­da que la ter­ce­ri­za­ción de TI se tras­la­da a su ter­ce­ra dé­ca­da, los res­pon­sa­bles de la to­ma de de­ci­sio­nes de TI han lo­gra­do gran­des avan­ces en su ma­du­rez y evi­tar al­gu­nos es­co­llos co­mu­nes y cos­to­sos de la prác­ti­ca. A me­di­da que los clien­tes in­gre- san hoy en sus ofer­tas de ter­ce­ri­za­ción de próxima ge­ne­ra­ción, es­tán ha­cien­do bien va­rias co­sas, de acuer­do con Randy Wie­le, di­rec­tor ge­ne­ral de Sha­red Ser­vi­ces and Out­sour­cing Ad­vi­sory de KPMG. Tien­den a crear me­jo­res ni­ve­les de ser­vi­cio que re­fle­jan con ma­yor pre­ci­sión el ren­di­mien­to real y la ex­pe­rien­cia del usua­rio fi­nal, re­co­no­cen la im­por­tan­cia de la in­te­gra­ción de ser­vi­cios y la ali­nea­ción de pro­ce­sos, man­tie­nen los ele­men­tos es­tra­té­gi­cos cer­ca de ca­sa y desa­rro­llan con­tra­tos más fle­xi­bles, so­lo pa­ra em­pe­zar. Sin em­bar­go, per­sis­te una se­rie de erro­res co­mu­nes, así co­mo al­gu­nos erro­res emer- gen­tes que los lí­de­res de TI es­tán ha­cien­do con sus úl­ti­mos acuer­dos de ex­ter­na­li­za­ción. Cui­dar de evi­tar es­tos erro­res en el out­sour­cing con­tri­bui­rá en gran me­di­da a fo­men­tar com­pro­mi­sos de ser­vi­cios de TI que lo­gren los re­sul­ta­dos es­pe­ra­dos.

1.Cam­biar de pro­vee­dor en lu­gar de abor­dar las cau­sas raíz

Los lí­de­res de TI en­tien­den la im­por­tan­cia de la agi­li­dad en la era di­gi­tal y han es­ta­ble­ci­do con­tra­tos de ter­ce­ri­za­ción más cor­tos, a me­nu­do con múl­ti­ples pro­vee­do­res, pa­ra man­te­ner esa fle­xi­bi­li­dad y apa­lan­ca­mien­to. Sin em­bar­go, al­gu­nos clien­tes de out­sour­cing es­tán de­ma­sia­do en­fo­ca­dos en cam­biar de pro­vee­dor y pier­den de vis­ta el rol que jue­gan sus or­ga­ni­za­cio­nes en el com­pro­mi­so. “Pa­san de­ma­sia­do tiem­po tra­tan­do de cam­biar de pro­vee­dor y no abor­dan­do los pro­ble­mas cen­tra­les, que se­rá un pro­ble­ma con cual­quier pro­vee­dor”, di­jo Wie­le de KPMG.

Los com­pra­do­res de ser­vi­cios de TI de­ben to­mar­se el tiem­po pa­ra com­pren­der com­ple­ta­men­te su pa­pel en una relación de abas­te­ci­mien­to exi­to­sa en lu­gar de cul­par de for­ma re­fle­xi­va al pro­vee­dor del ser­vi­cio.

2.En­fo­car­se en so­lu­cio­nes, en lu­gar de pro­ble­mas

“El error más co­mún es to­mar un en­fo­que tec­no­ló­gi­co, que se rea­li­za fá­cil­men­te de­bi­do a la gran pu­bli­ci­dad di­gi­tal que exis­te en la ac­tua­li­dad. Comprar el úl­ti­mo ju­gue­te más bri­llan­te ra­ra vez ofre­ce re­sul­ta­dos”, co­men­tó Ollie O’do­nog­hue, di­rec­tor de in­ves­ti­ga­ción de la fir­ma de in­ves­ti­ga­ción y con­sul­to­ría HFS Re­search.

Los lí­de­res de TI ne­ce­si­tan in­ver­tir tiem­po pa­ra de­ter­mi­nar qué pro­ble­mas co­mer­cia­les es­tán tra­tan­do de re­sol­ver, o los re­sul­ta­dos que desean lo­grar, an­tes de fir­mar cual- quier tra­to de ser­vi­cios de TI. Eso sig­ni­fi­ca atraer a los com­pa­ñe­ros y usua­rios de ne­go­cios a la con­ver­sa­ción. “Traer a una am­plia ga­ma de par­tes in­te- re­sa­das de to­do el ne­go­cio ayu­da­rá a traer nue­vas pers­pec­ti­vas y ayu­da­rá a re­ima­gi­nar los desafíos, o abri­rá el al­can­ce de un com­pro­mi­so a las áreas del ne­go­cio que an­te­rior­men­te se ha­bían omi­ti­do”, di­jo O’do­nog­hue.

En­fo­car­se en ob­te­ner el pre­cio más ba­jo pa­ra las so­lu­cio­nes pre­de­fi­ni­das es me­nos co­mún que en el pa­sa­do, se­gún Ab­his­hek Shar­ma, vi­ce­pre­si­den­te de ase­gu­ra­mien­to de pre­cios con la con­sul­to­ra de out­sour­cing Eve­rest Group. “Las ma­ni­fes­ta­cio­nes de es­to po­drían ser fre­cuen­tes so­li­ci­tu­des de cam­bio y de­man­da de re­cur­sos es­pe­cia­li­za­dos ad-hoc que se pa­guen con una ta­ri­fa premium, que di­lu­yen el ca­so de ne­go­cio e im­pac­tan en la con­fian­za en el out­sour­cing”, ase­gur­po Shar­ma. 3.Con­tra­ta­ción pa­ra la in­no­va­ción Las com­pa­ñías es­tán lu­chan­do por com­pe­tir en la era di­gi­tal di­ná­mi­ca, por lo que es na­tu­ral que bus­quen ayu­da en sus pro­vee­do­res de ser­vi­cios de TI. El úni­co pro­ble­ma es que es ca­si im­po­si­ble es­cri­bir un RFP pa­ra la in­te­rrup­ción. “Los clien­tes se que­jan de que no ob­tie­nen la crea­ti­vi­dad y la in­no­va­ción de su pro­vee­dor de ser­vi­cios. Sin em­bar­go, tam­bién quie­ren eje­cu­tar es­te pro­ce­so de ad­qui­si­ción de una manera RFP tra­di­cio­nal con re­glas es­tric­tas sin fle­xi­bi­li­dad. Nues­tra ex­pe­rien­cia su­gie­re que, en la ma­yo­ría de las si­tua­cio­nes, no son los pro­vee­do­res de ser­vi­cios, sino las em­pre­sas las ver­da­de­ras li­mi­ta­cio­nes pa­ra lo­grar la in­no­va­ción”, di­jo Ji­mit Aro­ra, so­cio de ser­vi­cios de TI en Eve­rest Group. 4.Con­fian­do en una plan­ti­lla de out­sour­cing

“Ase­gú­re­se de que ha­ya una con­si­de­ra­ción cui­da­do­sa de las ne­ce­si­da­des de la or­ga­ni­za­ción y pien­se crí­ti­ca­men­te so­bre có­mo abar­car y es­pe­ci­fi­car las transac­cio­nes de ex­ter­na­li­za­ción que agre­guen va­lor a su si­tua­ción par­ti­cu­lar”. Marc Ta­no­witz, Pa­ce Har­mon.

“El error más co­mún es to­mar un en­fo­que tec­no­ló­gi­co, que se rea­li­za fá­cil­men­te de­bi­do a la gran pu­bli­ci­dad di­gi­tal que exis­te en la ac­tua­li­dad. Comprar el úl­ti­mo ju­gue­te más bri­llan­te ra­ra vez ofre­ce re­sul­ta­dos”.

Ollie O’do­nog­hue, HFS Re­search.

Los lí­de­res de TI nun­ca de­ben ce­der al en­fo­que de otra or­ga­ni­za­ción. “En cam­bio, ase­gú­re­se de que ha­ya una con­si­de­ra­ción cui­da­do­sa de las ne­ce­si­da­des de la or­ga­ni­za­ción y pien­se crí­ti­ca­men­te so­bre có­mo abar­car y es­pe­ci­fi­car las transac­cio­nes de ex­ter­na­li­za­ción que agre­guen va­lor a su si­tua­ción par­ti­cu­lar”, co­men­tó Marc Ta­no­witz, di­rec­tor ad­mi­nis­tra­ti­vo de la fir­ma de ase­so­ría de trans­for­ma­ción y ex­ter­na­li­za­ción de ne­go­cios Pa­ce Har­mon.

5.Ju­gar hard­ball en tér­mi­nos y con­di­cio­nes

In­sis­tir en tér­mi­nos ex­ce­si­va­men­te es­tric­tos du­ran­te las ne­go­cia­cio­nes de ex­ter­na­li­za­ción pue­de afec­tar el mo­de­lo de ne­go­cio del pro­vee­dor y vol­ver a mor­der al clien­te. “Cier­tos prin­ci­pios de con­tra­to tie­nen una relación di­rec­ta con el pre­cio y, en nues­tra ex­pe­rien­cia a tra­vés de múl­ti­ples re­vi­sio­nes de par­ti­ci­pa­ción, el im­pac­to acu­mu­la­do po­dría ser tan al­to co­mo del 5 al 7 por cien­to del va­lor to­tal del con- tra­to”, di­jo Shar­ma.

6.Sub­es­ti­mar el im­pac­to hu­mano Mu­chos lí­de­res de TI y em­pre­sa­ria­les no pla­nean el cam­bio sig­ni­fi­ca­ti­vo re­que­ri­do en un en­torno ter­ce­ri­za­do. Co­mo re­sul­ta­do, tien­den a en­con­trar im­por­tan­tes ba­rre­ras pa­ra lo­grar los re­sul­ta­dos pre­vis­tos. Con de­ma­sia­da frecuencia, los lí­de­res asu­men que su or­ga­ni­za­ción ac­tual pue­de ma­ne­jar el nue­vo mo­de­lo de pres­ta­ción de ser­vi­cios has­ta que de re­pen­te se tor­na cla­ro que no pue­den ha­cer­lo. “Se re­quie­ren ha­bi- li­da­des de relación im­por­tan­tes pa­ra tra­ba­jar con un ter­ce­ro: al­gu­nas per­so­nas pue- den apren­der­las, otras nun­ca lo ha­rán”, di­jo Hall of ISG.

Los lí­de­res de TI de­ben “co­mu­ni­car­se de manera ac­ti­va y ho­nes­ta, aten­dien­do las in­quie­tu­des y ne­ce­si­da­des es­pe­cí­fi­cas del gru­po de in­tere­sa­dos”,de acuer­do con Ans­hul Var­ma, di­rec­tor ge­ne­ral de KPMG Sha­red Ser­vi­ces & Out­sour­cing Ad­vi­sory. Ase­gu­rar que los em­plea­dos cla­ve ten­gan un pro­ce­so de tran­si­ción se­gu­ro, desa­rro­llar pro­gra­mas de re­ci­cla­je y atraer nue­vos ta­len­tos se­gún sea ne­ce­sa­rio es esen­cial.

7.In­su­fi­cien­te en­fo­que en la tran­si­ción

La trans­fe­ren­cia de la or­ga­ni­za­ción de TI re­te­ni­da al pro­vee­dor de ser­vi­cios es un pun­to fun­da­men­tal en el com­pro­mi­so de ter­ce­ri­za­ción, y re­quie­re una pla­ni­fi­ca­ción y su­per­vi­sión sig­ni­fi­ca­ti­vas. Es pro­ba­ble que las em­pre­sas que pa­san por al­to la es­tra­te­gia de tran­si­ción su­fran de­mo­ras o pér­di­da de be­ne­fi­cios, pér­di­da de la con­fian­za y el apo­yo de las par­tes in­te­re­sa­das y la in­te­rrup­ción del ne­go­cio.

Los clien­tes y pro­vee­do­res de out­sour­cing de­ben co­men­zar cual­quier com­pro­mi­so con una com­pren­sión cla­ra y acor­da­da del en­torno de re­fe­ren­cia, in­clui­dos pro­ce­sos, sis­te­mas, ni­ve­les de ser­vi­cio, vo­lú­me­nes, con­tra­tos y ex­cep­cio­nes, y pla­near ex­plí­ci­ta­men­te el pro­ce­so de trans­fe­ren­cia de co­no­ci­mien­to. De­be­rían desa­rro­llar pla­nes de con­tin­gen­cia y mi­ti­gar el im­pac­to en las ac­ti­vi­da­des la­bo­ra­les cla­ve, co­mo el cie­rre fi­nan­cie­ro tri­mes­tral de una em­pre­sa, con per­so­nal su­per­pues­to al prin­ci­pio.

Los lí­de­res de TI tam- bién de­ben pla­ni­fi­car con tiem­po los pla­zos de en­tre­ga pro­lon­ga­dos, co­mo la tec­no­lo­gía que se ten­drá que crear o ad­qui­rir o los miem­bros del equi­po que se de­ben con­tra­tar. Lo más im­por­tan­te es que de­ben cons­truir un equi­po de tran­si­ción fuer­te o una ofi­ci­na de ad­mi­nis­tra­ción de pro­gra­mas ca­paz de avan­zar con los gol­pes.

8.Ina­de­cua­da­men­te in­ver­tir en go­ber­na­bi­li­dad

Un mo­de­lo y mar­co de go­bierno ro­bus­to, que in­clu­ye el equi­po de ad­mi­nis­tra­ción de en­tre­ga de ser­vi­cios, las par­tes in­te­re­sa­das de ne­go­cios, los eje- cu­ti­vos y el equi­po de ad­mi­nis­tra­ción de pro­vee­do­res, es una ne­ce­si­dad.

“Sin es­to, a me­nu­do ocu­rre un ma­len­ten­di­do en torno a quién to­ma las de­ci­sio­nes y có­mo se ha­cen, dón­de se de­ben es­ca­lar los pro­ble­mas y quié­nes son las con­tra­par­tes de la relación en­tre las dos or­ga­ni­za­cio­nes”, di­jo Hall.

Eso re­sul­ta en lu­chas in­ter­nas, ser­vi­cio de­gra­da­do, de­man­da no sa­tis­fe­cha y so­bre­cos­tos. Los lí­de­res de TI tam­bién de­ben te­ner en cuen­ta que el mo­de­lo de go­ber­nan­za y el mar­co pa­ra las pri­me­ras eta­pas de la relación de ter­ce­ri­za­ción de­be­rán evo­lu­cio­nar pa­ra una ges­tión de es­ta­do es­ta­ble.

9.Ges­tión por acuer­do de ni­vel de ser­vi­cio (SLA) Los SLA, que de­ta­llan las ex­pec­ta­ti­vas del ti­po de ser­vi­cio y la ca­li­dad de un pro- vee­dor y brin­dan so­lu­cio­nes cuan­do no se cum­plen los re­qui­si­tos, si­guen sien­do un com­po­nen­te crí­ti­co de cual­quier con­tra­to de ser­vi­cios de TI. Si bien los SLA bien pen­sa­dos son ne­ce­sa­rios, no son su­fi­cien­tes pa­ra ga­ran­ti­zar el desem­pe­ño del pro­vee­dor en un con­tra­to de ter­ce­ri­za­ción. “Se­lec­cio­nar y ad­mi­nis­trar los ni­ve­les de ser­vi­cio ade­cua­dos es un pro­ce­so crí­ti­co y un pro­ce­so vi­vo. No es una so­la vez y lis­to”, co­men­tó Hall de ISG. Los com­pra­do­res de ser­vi­cios de TI de­ben re­vi­sar y bus­car for­mas de me­jo­rar­los du­ran­te la vi­gen­cia del con­tra­to.

“En­fo­car­se en ob­te­ner el pre­cio más ba­jo pa­ra las so­lu­cio­nes pre­de­fi­ni­das es me­nos co­mún que en el pa­sa­do”.

Ab­his­hek Shar­ma, Eve­rest Group.

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