Mi­llen­nials

Da­do que es­ta ge­ne­ra­ción con­for­ma­rá, en el 2025, el 50% de la fuer­za de tra­ba­jo mun­dial, las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben te­ner claro qué bus­can sus in­te­gran­tes en un em­plea­dor.

Mercados & Tendencias Guatemala - - SUMARIO - Geraldine Varela [email protected]­po­cer­ca.com

Co­noz­ca có­mo man­te­ner y re­te­ner a su ta­len­to ju­ve­nil en la em­pre­sa

La tec­no­lo­gía es­tá tras­tor­nan­do la fuer­za de tra­ba­jo, lo que al­te­ra la re­la­ción em­plea­dor-em­plea­do tal co­mo la co­no­ce­mos.Hoy en día el per­fil pro­fe­sio­nal que bus­can los em­plea­do­res no es el mis­mo de ha­ce un par de años y los pro­fe­sio­na­les en bus­ca de opor­tu­ni­da­des la­bo­ra­les po­seen otras ex­pec­ta­ti­vas, que a ve­ces las em­pre­sas no lle­nan. Al mis­mo tiem­po, la en­cues­ta de es­ca­sez de ca­pa­ci­da­des 2016-2017 de Man­po­wer des­cu­brió que el 40% de los em­plea­do­res tie­nen di­fi­cul­ta­des pa­ra cu­brir los pues­tos y que la es­ca­sez de ta­len­tos tec­no­ló­gi­cos fue la más gran­de de la dé­ca­da.

Con el 12% de los mi­llen­nials cre­yen­do que es po­co pro­ba­ble que al­gu­na vez se re­ti­ren, re­cae en los em­plea­do­res la res­pon­sa­bi­li­dad de atraer­los, re­te­ner­los y desa­rro­llar­los. Da­do que es­ta ge­ne­ra­ción con­for­ma­rá, en el 2025, el 50% de la fuer­za de tra­ba­jo mun­dial, las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben te­ner claro qué bus­can sus in­te­gran­tes en un em­plea­dor.

El úl­ti­mo es­tu­dio glo­bal pu­bli­ca­do por Man­po­we­rG­roup, “Las ca­rre­ras pro­fe­sio­na­les de los mi­llen­nials: Ho­ri­zon­te 2020”, dio a co­no­cer có­mo en­fo­ca su vi­da pro­fe­sio­nal es­ta ge­ne­ra­ción, que hoy tie­ne en­tre 20 y 34 años. La pri­me­ra con­clu­sión re­ve­la la im­por­tan­cia de de­mos­trar­les que que­dar­se en la em­pre­sa les ha­rá me­jo­rar pro­fe­sio­nal­men­te.

Gra­cia Na­ja­rro, Ge­ren­te re­gio­nal de Te­co­lo­co. com ase­gu­ra que los mi­llen­nials son un gru­po con mu­cha ro­ta­ción en las em­pre­sas de­bi­do a va­rias ra­zo­nes. Una de ellas es que bus­can ga­nar bue­nos sa­la­rios,

La en­cues­ta de es­ca­sez de ca­pa­ci­da­des 2016-2017 de Man­po­wer des­cu­brió que el

por­que con­si­de­ran que su pre­pa­ra­ción aca­dé­mi­ca los ha­ce me­re­ce­do­res de ellos, pe­se a no con­tar con ex­pe­rien­cia y al no ver sa­tis­fe­cho es­te re­que­ri­mien­to op­tan por no to­mar el em­pleo o re­ti­rar­se al po­co tiem­po de ha­ber in­gre­sa­do.

“Es­tos jó­ve­nes, si bien po­seen una bue­na for­ma­ción y es­pe­cia­li­za­cio­nes aca­dé­mi­cas, no cuen­tan con la ex­pe­rien­cia ne­ce­sa­ria pa­ra cier­tos car­gos, quie­ren bue­nas po­si­cio­nes, nor­mal­men­te je­rár­qui­cas, des­de su pri­mer em­pleo; ade­más de sa­la­rios que su­pe­ran al de la ma­yo­ría de los no­va­tos”, de­ta­lló Na­ja­rro.

Se­gún la ex­per­ta, no ob­te­ner una po­si­ción de je­rar­quía o el sa­la­rio ini­cial al que as­pi­ran ha­ce que los mi­llen­nials, en mu­chas oca­sio­nes, con­si­de­ren que es me­jor “es­pe­rar la opor­tu­ni­dad co­rrec­ta” pa­ra in­ser­tar­se a la vi­da la­bo­ral.

Por ello, de acuer­do al es­tu­dio de Man­po­wer Group, es im­por­tan­te crear opor­tu­ni­da­des pa­ra que tra­ba­jen en dis­tin­tos pro­yec­tos y con di­fe­ren­tes equi­pos, pa­ra ga­nar ex­pe­rien­cia y crear re­des den­tro de la or­ga­ni­za­ción. De es­ta for­ma sa­tis­fa­cen su ape­ti­to de nue­vas opor­tu­ni­da­des sin te­ner que ir­se a otro si­tio y con­si­guen un buen cu­rrí­cu­lum de com­pe­ten­cias y ex­pe­rien­cias.

Se­gún el in­for­me, las em­pre­sas de­ben es­cu­char y ser crea­ti­vas, ya que no pue­den per­mi­tir­se el lu­jo de no atraer a la ge­ne­ra­ción mi­llen­nial. “Ellos quie­ren pro­gre­sar, pe­ro eso no tie­ne por qué sig­ni­fi­car una pro­mo­ción. Ne­ce­si­ta­mos nue­vas for­mas de mo­ti­var y com­pro­me­ter a los em­plea­dos, co­mo fa­ci­li­tar­les el apren­di­za­je en el pues­to de tra­ba­jo y ayu­dar a que se mue­van en la or­ga­ni­za­ción pa­ra ga­nar ex­pe­rien­cia más fá­cil­men­te. Ade­más, lo que fun­cio­na pa­ra los mi­llen­nials fun­cio­na tam­bién pa­ra el res­to de la plan­ti­lla “, ci­ta el es­tu­dio.

El in­for­me des­ta­ca có­mo ha­blar con los in­te­gran­tes de es­ta ge­ne­ra­ción so­bre su ca­rre­ra y su desa­rro­llo pro­fe­sio­nal, pa­ra ha­cer­les ver la re­la­ción en­tre el tra­ba­jo que desem­pe­ñan hoy y las pers­pec­ti­vas de su ca­rre­ra y em­plea­bi­li­dad a lar­go pla­zo. Pa­ra ello, más que a tra­vés de eva­lua­cio­nes anua­les, es im­por­tan­te cen­trar­se en ob­je­ti­vos a cor­to pla­zo, in­tro­du­cir pla­nes pa­ra lo­grar­los y mos­trar­les que se re­co­no­ce su la­bor. Se­gún es­te es­tu­dio, el 53% de los mi­llen­nials de­ja­ría su em­pleo por fal­ta de re­co­no­ci­mien­to.

Es­ta ge­ne­ra­ción va­lo­ra mu­cho la po­si­bi­li­dad de ges­tio­nar su tiem­po y dis­po­ner de es­pa­cios pa­ra sus cues­tio­nes per­so-

De acuer­do a un es­tu­dio de EY, pa­ra los pro­fe­sio­na­les jó­ve­nes, la fle­xi­bi­li­dad es ca­si tan im­por­tan­te co­mo el sa­la­rio, pues les da la opor­tu­ni­dad de tra­ba­jar don­de quie­ren y có­mo quie­ren, “Es­tos jó­ve­nes, si bien po­seen una bue­na for­ma­ción y es­pe­cia­li­za­cio­nes aca­dé­mi­cas, no cuen­tan con la ex­pe­rien­cia ne­ce­sa­ria pa­ra cier­tos car­gos, quie­ren bue­nas po­si­cio­nes, nor­mal­men­te je­rár­qui­cas, des­de su pri­mer em­pleo; ade­más de sa­la­rios que su­pe­ran al de la ma­yo­ría de los no­va­tos”

Gra­cia Na­ja­rro, Te­co­lo­co.com

na­les, más allá de los na­ci­mien­tos, las lu­nas de miel e in­clu­so el cui­da­do de fa­mi­lia­res. Es al­go esen­cial pa­ra los mi­llen­nials, por lo que es im­por­tan­te que la com­pa­ñía ges­tio­ne los al­ti­ba­jos de las ca­rre­ras y acep­te es­tos pa­tro­nes co­mo par­te de la cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va, se­gún el es­tu­dio de Man­po­wer Group.

An­te es­to, Na­ja­rro sos­tie­ne que la nue­va di­ná­mi­ca de­man­da horarios fle­xi­bles y más tra­ba­jo de for­ma re­mo­ta. Aun­que de acuer­do al in­for­me, los mi­llen­nials sue­len pre­fe­rir el em­pleo a tiem­po com­ple­to, mu­chos de ellos es­tán abier­tos a al­ter­na­ti­vas co­mo el de tiem­po par­cial, el em­pleo in­de­pen­dien­te o el plu­ri­em­pleo. Adop­tar al­gu­nos de los as­pec­tos más atrac­ti­vos de es­tos mo­de­los: ma­yor fle­xi­bi­li­dad en el dón­de, el cuán­do y el có­mo las per­so­nas tra­ba­jan y más va­rie­dad de pro­yec­tos; pue­de ayu­dar a las em­pre­sas a re­te­ner a sus tra­ba­ja­do­res mi­llen­nial.

Pe­ro An­drés Por­ti­llo, con­sul­tor ex­per­to en Re­cur­sos Hu­ma­nos, sos­tie­ne que las exi­gen­cias de los mi­llen­nials no pue­den to­mar­se co­mo la “doc­tri­na” de una nue­va di­ná­mi­ca en la con­tra­ta­ción y co­lo­ca­ción de per­so­nal. “Se tra­ta de lo­grar acuer­dos con es­tos jó­ve­nes, pa­ra en­se­ñar­les el va­lor del tra­ba­jo y so­bre la cul­tu­ra de la or­ga­ni­za­ción. De par­te de las em­pre­sas tam­bién de­be ha­ber un cam­bio de men­ta­li­dad, se de­ben adap­tar, pe­ro no ce­der a to­do lo que los mi­llen­nials es­pe­ran, pues es una ge­ne­ra­ción muy an­to­ja­di­za y tam­bién hay nor­mas que es­ta­ble­cen las em­pre­sas por el or­den y la con­ve­nien­cia”, ase­gu­ró el ex­per­to.

De acuer­do a Por­ti­llo, de­bi­do a la bre­cha ge­ne­ra­cio­nal, exis­te cier­to cho­que de men­ta­li­da­des en­tre los mi­llen­nials y las ca­be­zas de las em­pre­sas, que ge­ne­ral­men­te no desean cam­biar la cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal que años les ha fun­cio­na­do, sin em­bar­go, es ne­ce­sa­rio que las em­pre­sas tam­bién se vuel­van fle­xi­bles y se adap­ten a las nue­vas di­ná­mi­cas, sin lle­gar a que el nue­vo ta­len­to sea el que do­mi­ne la for­ma de tra­ba­jo.

“Los lí­de­res en las em­pre­sas son mu­chas ve­ces per­so­nas que es­pe­ran con­se­guir nue­vos em­plea­dos que se ajus­ten a las nor­mas tra­di­cio­na­les de tra­ba­jo, pe­ro es­to es ca­da vez más di­fí­cil y de­be ha­ber tam­bién, por par­te de­los em­plea­do­res, ¡un po­co más de fle­xi­bi­li­dad!, ra­zo­nó el con­sul­tor.

Se tra­ta de lo­grar acuer­dos con es­tos jó­ve­nes, pa­ra en­se­ñar­les el va­lor del tra­ba­jo y so­bre la cul­tu­ra de la or­ga­ni­za­ción. De par­te de las em­pre­sas tam­bién de­be ha­ber un cam­bio de men­ta­li­dad, se de­ben adap­tar, pe­ro no ce­der a to­do lo que los mi­llen­nials es­pe­ran

¿Qué de­ben ha­cer los em­plea­do­res pa­ra cap­tar y re­te­ner ta­len­to mi­llen­nial?

Exis­ten for­mas en las que los gran­des em­plea­do­res pue­den ha­cer atrac­ti­vas las ofer­tas de tra­ba­jo a los mi­llen­nials, no se tra­ta so­lo de un gran sa­la­rio o una je­fa­tu­ra, hay as­pec­tos, co­mo el am­bien­te la­bo­ral, que pue­den con­tri­buir a cap­tar es­te ta­len­to y man­te­ner­lo.

1 Usar mi­llen­nials pa­ra re­clu­tar mi­llen­nials

Ellos, co­mo la ma­yo­ría de las per­so­nas, bus­can un lu­gar de tra­ba­jo don­de sien­tan que per­te­ne­cen y es más pro­ba­ble que ad­quie­ran ese sen­ti­do per­te­nen­cia si es­tán cer­ca de sus si­mi­la­res. Pue­de apos­tar a que un mi­llen­nial in­vi­ta­do a pos­tu­lar­se pa­ra un tra­ba­jo por otro de su mis­ma ge­ne­ra­ción co­men­za­rá el pro­ce­so de so­li­ci­tud.

Ade­más, es más pro­ba­ble que los mi­llen­nials se­pan qué es lo que ha­ce que los otros se man­ten­gan en una em­pre­sa, qué ofer­tas des­pier­tan su in­te­rés y qué los man­tie­ne a ra­ya.

2 Te­ner una fuer­te pre­sen­cia di­gi­tal

Lo pri­me­ro que ha­rá an­tes de co­men­zar una

An­drés Por­ti­llo, con­sul­tor de Re­cur­sos Hu­ma­nos

apli­ca­ción es goo­glear a la com­pa­ñía. Si en­cuen­tran po­ca in­for­ma­ción o un si­tio web desac­tua­li­za­do con un di­se­ño de­fi­cien­te, se van a de­silu­sio­nar y te­me­rán que el ne­go­cio es­té atra­sa­do con los tiem­pos.

3 Ofre­cer un ho­ra­rio fle­xi­ble.

De acuer­do a un es­tu­dio de EY, pa­ra los pro­fe­sio­na­les jó­ve­nes, la fle­xi­bi­li­dad es ca­si tan im­por­tan­te co­mo el sa­la­rio, pues les da la opor­tu­ni­dad de tra­ba­jar don­de quie­ren y có­mo quie­ren. Des­pués de to­do, a na­die le gus­ta ser mi­cro-ad­mi­nis­tra­do. Sin em­bar­go, eso no sig­ni­fi­ca que no de­ban es­ta­ble­cer­se ob­je­ti­vos, pla­zos y las li­mi­ta­cio­nes esen­cia­les.

Es­to po­dría sig­ni­fi­car que tra­ba­jen en ho­ras no con­ven­cio­na­les, fue­ra de la ofi­ci­na, en jeans y una ca­mi­se­ta, ya que, siem­pre y cuan­do en­tre­guen un ser­vi­cio de al­ta ca­li­dad y en el tiem­po es­ta­ble­ci­do, no hay ra­zón pa­ra que es­to sea un pro­ble­ma.

4 Trans­mi­tir el rum­bo de la em­pre­sa

Com­pren­der la vi­sión de la em­pre­sa y la di­rec­ción a la que se di­ri­ge es muy im­por­tan­te pa­ra los mi­llen­nials. Quie­ren sen­tir que el tra­ba­jo que es­tán ha­cien­do va­le la pe­na, a me­nu­do no so­lo pa­ra la em­pre­sa sino pa­ra la so­cie­dad en ge­ne­ral; y que pue­den par­ti­por ci­par de ma­ne­ra sig­ni­fi­ca­ti­va en los pro­ce­di­mien­tos de to­ma de de­ci­sio­nes de la com­pa­ñía.

5 Dar opor­tu­ni­da­des pa­ra el pro­gre­so

Pue­de ser una prác­ti­ca co­mún ofre­cer re­vi­sio­nes anua­les o bi­a­nua­les a los em­plea­dos, pe­ro los mi­llen­nials es­tán in­tere­sa­dos en una re­tro­ali­men­ta­ción mu­cho más rá­pi­da y opor­tu­ni­da­des pa­ra desa­rro­llar­se.

Es­to no de­be­ría ser una sor­pre­sa. Los mi­llen­nials a me­nu­do pue­den ga­nar un sa­la­rio más al­to, cre­cer en su ca­rre­ra, cam­biar de es­ce­na­rio y en­con­trar un me­jor ajus­te cul­tu­ral me­dian­te el cam­bio de su em­pleo, por ello, si se desea con­ser­var lo me­jor, se les de­be mos­trar que exis­te pa­ra ellos una cla­ra ca­rre­ra pro­fe­sio­nal den­tro de la em­pre­sa.

En con­clu­sión, el es­ce­na­rio em­plea­dor-em­plea­do ha cam­bia­do sig­ni­fi­ca­ti­va­men­te cuan­do de los mi­llen­nials se tra­ta, pues ellos se dan “el gus­to” de re­cha­zar los pues­tos la­bo­ra­les que no cu­bren sus ex­pec­ta­ti­vas, lo que obli­ga a los em­plea­do­res a bus­car for­mas de atraer a es­tos ta­len­tos jó­ve­nes y tec­no­ló­gi­cos a sus em­pre­sas; pe­ro si bien es­tas de­ben ser más fle­xi­bles, es im­por­tan­te tam­bién que les trans­mi­tan su cul­tu­ra or­ga­ni­za­cio­nal y man­ten­gan un or­den que ga­ran­ti­ce la ex­ce­len­cia en el tra­ba­jo.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Guatemala

© PressReader. All rights reserved.