DANIEL ZUERAS

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La gestión anticrisis ha sido crítica en la etapa de responder. Ya las compañías han debido revisar con todo el detalle palancas para la sobrevivencia: liquidez, seguridad, continuidad de las operaciones, activos que pueden liquidar…

Toca pasar a la segunda: aprender de lo que ha pasado. Las empresas se reinventan para un resurgimiento, donde se empiezan a evaluar diferentes escenarios y cómo se logran maximizar las distintas palancas para asegurar que la compañía logre ser exitosa en el largo plazo.

Es la hora de poner el foco en operaciones, finanzas, fuerza laboral y planeamiento de demanda. Las empresas “Deben asegurarse que están cubriendo la demanda, o nuevas fuentes de ingreso, maximizar los beneficios, diferentes estrategias de precios, cadena de suministros, que la localización sea la correcta...”, explica Alfredo Gómez, socio de Asesoría Financiera de Deloitte Costa Rica.

Es crítico el planeamiento basado en diversos escenarios, puesto que hay mucha incertidumbre, ya que desconocemos todavía la severidad de la pandemia, el nivel de colaboración entre países, las relaciones entre gobiernos, cómo será la apertura de fronteras, cómo los diferentes sistemas sanitarios van a manejar la crisis. Todo ello va a afectar el flujo de materias primas y del consumo.

También es momento de reevaluar las fuentes de ingreso, cómo las empresas priorizan la demanda. “Significa hacer una evaluación de los clientes que tenemos ahora, empezamos a desenfatizar a los que no tienen los márgenes que buscamos, o muy baja demanda y se reenfoca hacia nuevas fuentes de demanda”, incide Gómez. Anticipa nuevas estrategias de precio, puesto que el consumidor ya no tiene el mismo poder adquisitivo; así como una baja en el número de productos para enfocarse en los clave.

Además, el manejo de efectivo se vuelve

la primera

crítico. Las compañías van a tener que sofisticarse mucho más en cuentas por cobrar, por pagar y en el flujo de caja. Deben asegurar su liquidez y garantizar una liquidez adicional. Los expertos recomiendan la venta de activos que no sean el core del negocio y maximizar las diferentes fuentes de financiamiento que podemos ver productos de la crisis, como las flexibilizaciones de crédito, o los estímulos gubernamentales.

El refinanciamiento de deudas a largo plazo se va a dar, un mecanismo sencillo y poco conocido es el sells and list back (vendo y alquilo): si una empresa es dueña inmobiliaria de la fábrica, esta es un activo que puede vender a un fondo inmobiliario que lo administra y lo alquila de nuevo a esa empresa en un contrato a largo plazo, “es un dinero en mi balance y con ello tengo plata para aguantar la crisis, y pasa un activo a un gasto fijo, con contrato de largo plazo”, explica Mario Morales, director de Estrategia e Innovación de EY Centroamérica.

En el tema asociado a costos, hay que asegurarse que la base de los mismos sea lo más ágil posible, “revisarlos a nivel detallado para asegurarse de tener lo necesario para el core del negocio, renegociando contratos, asegurándonos que la base de costos sea lo más baja posible”, comenta el experto de Deloitte.

Buena parte de las empresas centroamericanas son familiares y han empezado a cubrir pérdidas con capital social, pero “van a estar descapitalizadas y tendrán que ir a fuentes no tradicionales de financiamiento”, dice Morales. Muchas de ellas, con líneas de emergencia aprobadas, se han encontrado que los bancos “no han querido dárselas”, apunta Morales, ya que han cambiado su aversión al riesgo. Por ello les ha tocado acudir a instituciones bilaterales, o a empresas de private equity dispuestas a darles un préstamo mezzanine, o a volverse accionistas minoritarios.

La situación va a obligar a una concentración de los sectores. Los que no lo logren van a tener que venderse, lo que supone reto en un mercado de compradores: “Cash is king -dice la voz de EY- hemos hablado con empresarios que tienen todo su patrimonio en la empresa, ha bajado el precio y no tienen la capacidad de salir adelante: el reto es vender rápido para no perder mucho valor”.

esta pandemia ha sido la imaginación, el hecho de pensar cómo sera mi negocio para el futuro

precios bajo presión

Todo esto nos lleva a la necesidad de ser mucho más eficientes. Los precios se van a ajustar. “No podemos pensar en un nuevo estándar de la industria asumiendo que el precio de las cosas va a ser el mismo. El precio de todo va a bajar: hotel, restaurante, líneas aéreas, combustible, carro… Todas las industrias tienen que empezar a pensar en cómo hacer lo mismo con mayor eficiencia y oportunidad, es una gran oportunidad de desarrollo para todos”, argumenta Esteban Brenes, socio fundador de Bac & Asociados, y profesor de estrategia en la Cátedra Steve Aronson de Incae.

Hay que saber cuál es el valor del producto, “el valor percibido tal vez sea menor,

cartas@estrategiaynegocios.net pero también la disponibilidad del consumidor en estos momentos para gastar. Es necesario un ajuste en las estrategias de precios”, comenta Gómez.

En este momento el consumidor final está nervioso, frustrado, porque la mayoría ha visto cómo se han reducido sus ingresos. “Aproximadamente el 90 % dice que ha recibido algún impacto financiero en sus ingresos: desde reducción de salario, de jornada o despidos”, asegura Morales; y muchos están viviendo de ahorros, fondos de gobierno o de la solidaridad de otros.

Así, el consumidor va a cuidar mucho su dinero, va a fijarse en los precios de las cosas, cambiando a marcas más económicas. Y, claro, poner el foco en la salud, que ya generó una conciencia en el consumidor: manejo de la comida en los restaurantes, higiene en hoteles y supermercados… No se puede seguir vendiendo lo mismo que antes de la crisis. Todo conlleva una reducción en las ventas de las empresas.

El director de Estrategia e Innovación de EY, por el contrario no cree que deba darse una bajada en los precios, ya que podemos prever una inflación de costos:

“Producir va a ser más caro y tardará más tiempo sustituir materias primas, deberán sustituir inventarios… Hoy es más importante tener con qué producir, que conseguir el precio más barato”. Apunta a una gran volatilidad en los precios de las materias primas, que deberían tender a subir. Y aconseja: “Hay que ser muy cuidadosos a la hora de bajar los precios, si hay una guerra de precios esto destruirá valor y será difícil de recuperar tras la crisis”.

Sí que estima que vaya a haber precios “mucho más atractivos” en hoteles y restaurantes para atraer al consumidor. “Pero, por ejemplo, un hotel boutique no necesitaría bajarlo tanto, porque da más seguridad”. La recomendación desde EY no es bajar precios, sino dar más beneficios (por ejemplo, ofrecer un día gratis), “pero no meter en la mente del consumidor que va a ser más barato, necesitará más volumen y elasticidad que no está dando”. Morales cree que los negocios inteligentes no van a querer entrar en guerras de precios, que serían perjudiciales para las empresas.

¿UN NUEVO CONSUMIDOR?

Diferenciados por la edad

Entre 18-44 años compra

con menor frecuencia