Mirando más allá del corto plazo
Para algunas organizaciones, la supervivencia a corto plazo es el único tema en la agenda. Algunas empiezan a mirar a través de la niebla de incertidumbre para pensar en cómo posicionarse una vez que la crisis haya pasado y las cosas vuelvan a la “nueva normalidad”. Tras la reacción inicial deben mirar a las dos fases siguientes: rebotar y reinventar.
La mayoría de empresas están reaccionando. Hay muchos asuntos urgentes que atender: proteger el bienestar y salud de los colaboradores, definir políticas de higiene, de teletrabajo, de viajes, asegurar la continuidad del negocio, ajustar la cadena de suministro, optimizar gastos o pensar en reducción del personal o de jornadas.
La nueva realidad obliga a revisar los planes y proyectos definidos para este año, y de acuerdo con el escenario al que se ven enfrentados en la actualidad, replantear
Reacción
actividades y ajustar los presupuestos para cubrir todas las áreas de impacto.
Este enfoque a corto plazo debe complementarse con una mirada hacia el futuro, que anticipe lo que viene después para evitar que la empresa permanezca en modo reactivo de forma permanente.
Si bien la empresa promedio se enfocará en la crisis en sí misma, algunas anticiparán el inevitable repunte de la demanda y las oportunidades para innovar y repensar sus modelos de negocio. Dada la complejidad de reiniciar las compañías y las cadenas de suministro a diferentes velocidades en diferentes lugares, ahora es el momento de comenzar a preparar una estrategia de rebote. Las compañías prudentes se prepararán para esta posibilidad.
Se estima que 10 al 15% de las empresas en todos los sectores crecen en sus utilidades durante las recesiones. Estas empresas comparten el mismo patrón de comportamiento de prepararse, prevenir y orientarse al crecimiento y transformación a largo plazo. Ellas toman una visión de largo plazo y hacen apuestas de crecimiento cuando sus competidores se están reduciendo.
Para la empresa promedio, la primera víctima de la crisis del COVID-19 ha sido la imaginación. Si bien responder a una crisis requiere hacer ciertas cosas simples sin pensar demasiado, las soluciones y ajustes fundamentales requieren más creatividad. Incluso después de que la epidemia pase y, eventualmente, enfrentemos una recesión, habrá oportunidades y necesidades para reimaginar los modelos de negocios, comerciales y operativos, así como el portafolio de productos y servicios. Aquellos que se beneficien del futuro serán los que puedan imaginarlo.
Habrá nuevas necesidades y nuevas oportunidades para servir a los clientes ahora y más allá de la crisis. Habrá nuevas oportunidades para la innovación.
Ya podemos ver indicios del futuro posterior a la crisis en los cambios en los comportamientos de los consumidores, que están impulsando patrones divergentes de consumo y recuperación de precios de acciones en diferentes sectores
Rebote
Reinvención
DE LA PORTADA
sus comportamientos de consumo. Nos permite hacer Análisis de Data. Y esa es la clave con la que hemos enfrentado esto”, explicó Carlos Herrera, CEO de Aeropost, el brazo digital y logístico de Pricesmart.
En marzo 2018, Pricesmart pasó a ser dueño de Aeropost en un 100%. Desde entonces, se ha centrado en pulir la estrategia digital de la tienda por membresía.
Ante compras de pánico generalizadas y fallos en las entregas del supermercado a domicilio que marcaron los primeros días de la pandemia, Pricesmart pensó que su solución debía reunir valores de la marca: precio, calidad del producto, privacidad y seguridad. “El nuevo reto es cómo llegamos en un par de horas, la región está creciendo de manera importante, con penetración altísima de apps de entregas a domicilio”, dijo Herrera.
Así como Amazon, ebay y Netflix tienen su sistema de membresía para conocer a su cliente, Pricesmart también lo ha desarrollado para complementar su eficiencia, compara el ejecutivo. “Algunos retailers estaban enfocando su estrategia digital como competidor de estrategia retail tradicional. En nuestro caso, estuvo claro que esas dos estrategia se deben complementar, ver cómo dar el mayor número de opciones posibles”, apuntó. “Cuando comenzó el coronavirus nos dimos cuenta que necesitábamos ofrecer una herramienta de compra a distancia super eficiente”, amplió.
En abril de este año arrancó Click & Go, un servicio que permite comprar en línea en la mañana y recoger en la tarde. El servicio, que aún se encuentra en fase beta y con inventario limitado, ya está disponible en 38 clubes de la región. Herrera sabe que aún tienen mucho trabajo por hacer: necesitan emular más la experiencia que tiene una socio en la tienda física en el ambiente online. La compra en línea venía lenta en la región, afirma, pero se está acelerando durante la pandemia. “El mayor tráfico viene por dispositivos móviles”.
teletrabajo y e-commerce se quedan
Múltiples bancos o financieras locales en la región tuvieron que moverse a teletrabajo de un día para otro. Equipos de finanzas, administración, de IT y otros procesos críticos pasaron a trabajar en casa. “Un cliente -una Financiera en Costa Rica- pasó todas sus operaciones de ventanilla a operaciones virtuales. Les demandó hacer una inversión fuerte en laptops (solo 10% de su fuerza laboral tenía laptops), más una inversión fuerte en infraestructura, para conectarse virtualmente, en licencias de software, en seguridad, para poder seguir operando”, agregó Alvarado.
Rubén Castillo, director IT de Grant Thorton Guatemala, subrayó: “Probablemente, muchas empresas
a las empresas que son flexibles, ágiles en montar procesos digitales, se
no habían considerado el comercio digital. Hoy en día el e-commerce es algo operativo. Incluso han tenido que incorporar a Facebook, Instagram o Whatsapp en su ciclo de negocio como un canal obligado”. Esto, junto a chatbots que atienden 24/7.
Las empresas de retail tuvieron que fortalecer su ecommerce. Desde la creación del sitio web, mejorar la aplicación móvil, incorporar métodos de pago, hacer que la tienda virtual tuviera los elementos de la tienda física. Por ejemplo, BAC Credomatic de El Salvador empujó más por la adopción del servicio Compra click, un sistema para agilizar pagos entre comercio y usuario. El servicio ha sido adaptado por más de 1.000 clientes, el 80% de estos son PYMES que comparten en enlace de venta para luego despachar el producto a domicilio.
En abril, la banca digital BAC sumó más de 177.000 clientes digitales, un 32% más que 2019. Además, el porcentaje de transacciones digitales en el móvil o desde la app del BAC es de 52% para realizar transferencias, pagos de tarjeta, retiro de efectivo sin contacto y pagos de servicio. El banco también ha sido clave para la renovación de la plataforma e-commerce de grandes empresas como lo hizo con el nuevo sitio de Tiendas ADOC en El Salvador, que unió en un solo sitio todas las marcas ADOC.
La aplicación del banco sumó 28 servicios desde abril. “Hemos roto esos paradigmas con los clientes que antes decían que tenían que ir a una agencia para hacer transacciones, para aumentar límite de crédito, reportar su tarjeta de crédito”. La innovación “ha traído fuerte flujo a banca en línea, se pueden hacer gestiones, transacciones, envíos de efectivo”, dijo Dora Alicia
mundo entero”
Ocampo, gerente de Contact Center y Transformación Digital del BAC Credomatic. Hay dos equipos del banco concentrados en desarrollar innovaciones digitales en tiempo récord a nivel regional.
Ciberseguridad y futuro
La innovación va de la mano de una transformación cultural, dice Castillo. “Tenemos que habituarnos a esta nueva forma de trabajo. Establecer periodos adecuados de reuniones, de tareas que hay que realizar”, así como la revisión de normas, políticas, procedimientos. Pueden proliferar casos de ransomware (Secuestro de información en la computadora). “Trabajando desde casa nos vemos expuestos a vulnerabilidades”.
¿Qué evolución digital viene en el mediano plazo? Para el jefe IT de Grant Thorton, habrá más automatización de procesos (RPA, por sus siglas en inglés) en las industrias. “Si en la línea de producción falla algún elemento, (el RPA) da alerta oportuna, realiza gestión de compras sin necesidad de gestión humana”, apuntó el especialista guatemalteco.
Regresar a la realidad post COVID-19 implicará el uso de mascarillas, repensar el compartir espacios. “Todas las empresas tienen que revisar su estrategia de negocio”, apunta Castillo. Algunos ejemplos: “Áreas de comedor no existirán como las conocemos”. Incluso, es tiempo para analizar qué sistema de pagos le sirve más a cada empresa, y como elegir entre Visanet, para aceptar pagos con tarjetas de crédito y débito, Master Card o Google Play, para cobrar y ofrecer carretillas virtuales.
El experto de EY también enfatizó que la venta de servicios en Centroamérica se hará más sofisticada. “Si se piensa en los centros de servicios compartidos, en la exportación de software, a las empresas que son flexibles, ágiles en montar procesos digitales se les abrió el mundo entero. Empresas que eran muy locales, en este periodo de transformación se van a dar cuenta que no tienen límites. Si hacen bien la parte de digitalizarse, se darán cuenta de que sus fronteras no son Honduras, Guatemala, El Salvador”, dijo Alvarado. Estos nuevos servicios deben ir acompañados de políticas públicas.
¿Cómo debería de ser Centroamérica en 2030? Alvarado sintetizó: “Tenemos la oportunidad de jugar más fuerte en el ecosistema global. No tenemos restricción para ser un epicentro de desarrollo de software de primera línea para nuestras empresas, y exportar este talento afuera. Soñaría con que el mundo vea a Centroamérica como un lugar donde se puede llevar una transformación digital ágil, con un ecosistema entre sector privado, público y academia enfocado en hacer avanzar 1-TROPIGAS GUATEMALA Implementó la facturación electrónica en la nube. 2. PRICESMART EL SALVADOR Implementó su sistema de compras Click & Go en menos de dos meses. 3. AEROPOST
Aceleró el movimiento de paquetes con cero contacto con aduanas de EEUU.