Ten­den­cias de ca­pi­tal hu­mano se­gún De­loit­te.

Nue­va for­ma de or­ga­ni­za­ción de­be ir de la mano de un li­de­raz­go in­te­gra­dor. Eje­cu­ti­vos cen­troa­me­ri­ca­nos de­ben me­jo­rar sus ca­pa­ci­da­des pa­ra lo­gra­lo

Estrategia y Negocios - - Contenido - TEX­TOS DA­NIEL ZUERAS

En su Es­tu­dio Ten­den­cias de Ca­pi­tal Hu­mano 2018, De­loit­te ha­bla de la ten­den­cia de la em­pre­sa so­cial, una or­ga­ni­za­ción cu­ya mi­sión com­bi­na el cre­ci­mien­to de los in­gre­sos y la ob­ten­ción de ga­nan­cias con la ne­ce­si­dad de res­pe­tar y apo­yar su en­torno y red de par­tes in­tere­sa­das; una or­ga­ni­za­ción que asu­me su responsabilidad de ser un buen ciu­da­dano.

El mo­de­lo de em­pre­sa so­cial lla­ma a re-ima­gi­nar el rol de las com­pa­ñías, in­ser­tán­do­las en to­do el te­ji­do so­cial de los paí­ses y a ser al­ta­men­te ac­ti­vo en ese eco­sis­te­ma. “Es una vi­sión es­tra­té­gi­ca que or­ques­ta el CEO e in­te­gra el li­de­raz­go de to­da la or­ga­ni­za­ción. Im­pac­ta más allá de los re­sul­ta­dos eco­nó­mi­cos. Es­to es po­si­ble cuan­do las com­pa­ñías en­tien­den que su eco­sis­te­ma su­pera la em­pre­sa y se com­pren­de que to­das las re­la­cio­nes son igual­men­te im­por­tan­tes”, ex­pli­ca Cris­ti­na Cu­be­ro, directora de Con­sul­to­ría de De­loit­te Cen­troa­mé­ri­ca y Re­pú­bli­ca Do­mi­ni­ca­na.

Los fac­to­res que im­pul­san es­te nue­vo mo­de­lo em­pre­sa­rial, se cen­tran en el po­der que to­ma el in­di­vi­duo en las em­pre­sas, la de­man­da de las per­so­nas pa­ra que la em­pre­sa su­pla un va­cío de li­de­raz­go en los paí­ses y en la dis­rup­ción tec­no­ló­gi­ca que ge­ne­ra nue­vas opor­tu­ni­da­des pe­ro tam­bién exi­ge la ges­tión de ries­gos aso­cia­dos.

“Las em­pre­sas que tie­nen un ade­cua­do ba­lan­ce en­tre de­sem­pe­ño fi­nan­cie­ro y lo­gro de ob­je­ti­vos de im­pac­to co­mo in­no­va­ción, desa­rro­llo de sus co­la­bo­ra­do­res, be­ne­fi­cios en la so­cie­dad tie­nen sin du­da una ma­yor vi­si­bi­li­dad y pre­fe­ren­cia de clien­tes, ta­len­to y pro­vee­do­res.

Es­to in­elu­di­ble­men­te en un círcu­lo vir­tuo­so le per­mi­te te­ner ma­yor ca­li­dad, cuo­ta de mer­ca­do y efi­cien­cia”.

A jui­cio de Cu­be­ro, ba­jo es­ta óp­ti­ca, las em­pre­sas es­tán lla­ma­das a ce­rrar bre­chas que otras en­ti­da­des no han lo­gra­do: “Te­mas co­mo des­em­pleo, em­plea­bi­li­dad y desa­rro­llo de per­so­nas de­ben de te­ner una agenda en las or­ga­ni­za­cio­nes. Pa­ra el ta­len­to ac­tual y fu­tu­ro, una em­pre­sa que no ten­ga es­ta agenda no le ge­ne­ra­rá leal­tad ni con­fian­za y no se­rá un po­ten­cial em­plea­dor”.

Aho­ra bien, ¿es­tán los lí­de­res cen­troa­me­ri­ca­nos pre­pa­ra­dos pa­ra lle­var a buen puer­to una or­ga­ni­za­ción de es­tas ca­rac­te­rís­ti­cas? Se­gún el es­tu­dio de De­loit­te los eje­cu­ti­vos aún no al­can­zan pa­ra lo­grar­lo, es­to me­di­do se­gún la bre­cha de ca­pa­ci­dad: la di­fe­ren­cia en­tre la im­por­tan­cia de los te­mas de agenda pa­ra la or­ga­ni­za­ción y las per­so­nas y la pre­pa­ra­ción que tie­nen las em­pre­sas pa­ra ges­tio­nar exi­to­sa­men­te esa agenda de tra­ba­jo. La pun­tua­ción “su­gie­re que la ma­du­rez de los te­mas no al­can­za una es­ta­bi­li­dad que le per­mi­ta ser un im­pul­sor pa­ra los ne­go­cios y pa­ra el desa­rro­llo y bie­nes­tar de los co­la­bo­ra­do­res”, in­ci­de Cris­ti­na Cu­be­ro.

LAS 10 TEN­DEN­CIAS DEL ES­TU­DIO

Equi­pos li­de­ran­do equi­pos. Com­por­tar­se co­mo una em­pre­sa so­cial exi­ge de ma­ne­ra efec­ti­va una vi­sión mul­ti­fun­cio­nal, co­nec­ti­vi­dad y co­la­bo­ra­ción de los lí­de­res: los al­tos eje­cu­ti­vos de una or­ga­ni­za­ción jue­gan jun­tos co­mo un equi­po y al mis­mo tiem­po li­de­ran sus propios equi­pos fun­cio­na­les, to­dos en ar­mo­nía.

Ges­tio­nar más allá de la em­pre­sa. Los lí­de­res em­pre­sa­ria­les y los je­fes de re­cur­sos hu­ma­nos (CHRO) re­co­no­cen la ne­ce­si­dad de ges­tio­nar de ma­ne­ra ac­ti­va y es­tra­té­gi­ca las re­la­cio­nes con los seg­men­tos de la fuer­za la­bo­ral más allá de la em­pre­sa, lo que afec­ta ca­da vez más la for­ma en que una or­ga­ni­za­ción pres­ta ser­vi­cios e in­ter­ac­túa con los clien­tes.

Nue­vas re­com­pen­sas: Per­so­na­li­za­do, ágil y ho­lís­ti­co. Apro­ve­chan­do su po­der co­mo in­di­vi­duos, los em­plea­dos pi­den re­com­pen­sas más per­so­na­li­za­das y ho­lís­ti­cas, in­clui­do un en­fo­que en el pa­go jus­to y abier­to.

De ca­rre­ras a ex­pe­rien­cias. En una ca­rre­ra del si­glo XXI, el in­di­vi­duo y sus ex­pe­rien­cias to­man pro­ta­go­nis­mo. En lu­gar de una pro­gre­sión cons­tan­te a lo lar­go de un ca­mino ba­sa­do en el tra­ba­jo, las prin­ci­pa­les or­ga­ni­za­cio­nes es­tán cam­bian­do ha­cia un mo­de­lo que per­mi­te a las per­so­nas ad­qui­rir ex­pe­rien­cias va­lio­sas, ex­plo­rar nue­vos ro­les y rein­ven­tar­se con­ti­nua­men­te. La me­jo­ra en es­ta área es esen­cial pa­ra atraer ta­len­to.

Lon­ge­vi­dad: en­ve­je­ci­mien­to co­mo opor­tu­ni­dad. Las or­ga­ni­za­cio­nes orien­ta­das ha­cia el fu­tu­ro ven la lon­ge­vi­dad pro­lon­ga­da y el en­ve­je­ci­mien­to de la po­bla­ción co­mo una opor­tu­ni­dad. Per­mi­te a las em­pre­sas abor­dar un pro­ble­ma so­cial ur­gen­te y ac­ce­der a un con­jun­to de tra­ba­ja­do­res pro­ba­dos, com­pro­me­ti­dos y di­ver­sos.

Ciu­da­da­nía e im­pac­to so­cial. El com­pro­mi­so con otras par­tes in­tere­sa­das en te­mas co­mo di­ver­si­dad, equi­dad sa­la­rial de género, de­sigual­dad de in­gre­sos, in­mi­gra­ción y cam­bio cli­má­ti­co pue­de ele­var el ren­di­mien­to fi­nan­cie­ro y el va­lor de mar­ca, mien­tras que la fal­ta de com­pro­mi­so pue­de des­truir la repu­tación y ale­jar a las au­dien­cias cla­ve.

Bie­nes­tar del tra­ba­ja­dor. A me­di­da que la lí­nea en­tre el tra­ba­jo y la vi­da se di­fu­mi­na, los em­plea­dos exigen que las or­ga­ni­za­cio­nes am­plíen sus ofer­tas de be­ne­fi­cios pa­ra in­cluir una am­plia ga­ma de pro­gra­mas de sa­lud fí­si­ca, men­tal, fi­nan­cie­ra y es­pi­ri­tual. En res­pues­ta, los em­plea­do­res es­tán in­vir­tien­do en pro­gra­mas de bie­nes­tar, pe­ro aún fal­ta mu­cho.

IA, ro­bó­ti­ca y au­to­ma­ti­za­ción. La afluen­cia de In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial, ro­bó­ti­ca y au­to­ma­ti­za­ción en el lu­gar de tra­ba­jo se ha ace­le­ra­do dra­má­ti­ca­men­te en el úl­ti­mo año, trans­for­man­do ro­les y ha­bi­li­da­des ba­jo de­man­da den­tro y fue­ra de las or­ga­ni­za­cio­nes. Qui­zás sor­pren­den­te­men­te, esos ro­les y ha­bi­li­da­des se en­fo­can en lo “ex­clu­si­va­men­te hu­mano” más que en lo pu­ra­men­te téc­ni­co. Los en­cues­ta­dos pre­di­cen una gran de­man­da fu­tu­ra de ha­bi­li­da­des ta­les co­mo la re­so­lu­ción de pro­ble­mas com­ple­jos (63%), ha­bi­li­da­des cog­ni­ti­vas (55%) y ha­bi­li­da­des so­cia­les (52%).

Lu­gar de tra­ba­jo hi­per­co­nec­ta­do ¿Pro­duc­ti­vo? Nue­vas he­rra­mien­tas de co­mu­ni­ca­ción es­tán en­tran­do rá­pi­da­men­te al lu­gar de tra­ba­jo. Pe­ro a me­di­da que es­tas he­rra­mien­tas mi­gran de la vi­da per­so­nal al lu­gar de tra­ba­jo, las or­ga­ni­za­cio­nes de­ben apli­car su ex­pe­rien­cia en ges­tión de equi­pos, es­ta­ble­ci­mien­to de me­tas y desa­rro­llo de em­plea­dos pa­ra ga­ran­ti­zar que real­men­te me­jo­ren el de­sem­pe­ño or­ga­ni­za­cio­nal, gru­pal e in­di­vi­dual.

Da­tos de per­so­nas: opor­tu­ni­dad y ries­go. El rá­pi­do au­men­to en la dis­po­ni­bi­li­dad de da­tos y la lle­ga­da de po­de­ro­sas he­rra­mien­tas de aná­li­sis de per­so­nas han ge­ne­ra­do gran­des opor­tu­ni­da­des pa­ra los re­cur­sos hu­ma­nos y las or­ga­ni­za­cio­nes, pe­ro aho­ra tam­bién es­tán ge­ne­ran­do una va­rie­dad de ries­gos po­ten­cia­les. Mien­tras que más de la mi­tad de los en­cues­ta­dos ma­ne­jan ac­ti­va­men­te el ries­go de las per­cep­cio­nes de los em­plea­dos so­bre el uso de da­tos per­so­na­les, y una pro­por­ción si­mi­lar es­tá ad­mi­nis­tran­do el ries­go de responsabilidad le­gal, so­lo una cuar­ta par­te es­tá ad­mi­nis­tran­do el im­pac­to en su mar­ca de con­su­mo

hoy las per­so­nas bus­can que las em­pre­sas res­pon­dan a desafíos so­cia­les y con­tri­bu­yan al desa­rro­llo

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