Costco的核心競爭力（下）
上週談及Costco（美股代號：COST）在電商的衝擊下，非但沒有萎縮；反而保持不俗的增長，其核心競爭力是將價格和質量做到極致的性價比。
從經濟學角度看，任何生意，如何獲取客戶非常重要，但更關鍵的是如何提高客戶忠誠度。
一個舊客戶的轉化和提高復購成本，可能是新客戶的三分之一，甚至更低。
Costco深明這點，並且將老客戶轉化做到了極致——Costco只服務會員，寧願犧牲很大一群walk in的客戶群組，目的就是將資源放在目標客戶上。
在美國，Costco的會員可以享受購買絕大部分產品無條件全額退款（台灣就曾出現過一位西瓜哥，將食了一大半的西瓜，以覺得不甜為理由而申請退款，因次數太多才被blacklist）；加上免費視力和聽力檢測、免費車胎壓力檢測和氮氣充值等權益。
在不同地區和國家更有特殊福利，例如美國可以作為替代護照的部分功能；汽車加油可以獲得優惠價格等。
當然，最基本的會員折扣和回贈權益，隨著不同的會員等級會有不同的體驗。
賣貨只是一種手段
當然，會員並非Costco獨有，和很多商場會員可以免費申請，或購買滿一定金額自動入會不同之處，是Costco會員是需要收費的，價格約介乎200多至300多元不等（不同的會員，費會有所調整）。
而Costco最成功的模式，是88%利潤來自會員費收入，賣貨只是一種手段，賣會籍才是核心的商業模式。
圍繞上述這個大前提，Costco商品銷售利潤幾乎可以完全放棄，因為只要能夠維持生計就可以。
結合上量販，壓縮產品展示、人員成本，價格可以比市面其他的超級市場更要平，吸引消費者願意為Costco買單。
轉型至電商碰壁
同時，客戶因為付出了會員費的成本，更容易抱著「要靠消費將成本賺翻來」的自助餐心態。
Costco花了非常少的價錢，就維持到忠實客戶和提高回購率。
道理說破了其實不難，事實上也有很多公司嘗試做會員店。
內地就有山姆會員店，盒馬鮮生旗下孵化的X會員等；海外類似的項目更多不勝數，但Costco依然是Costco，穩坐世界第一會員店寶座。
後來者失敗的原因，相信是說易行難，後者很多公司抄功課的時候，執行力和模式均不是那麼容易完全複製。
當然，Costco也不是萬能，最近幾年公司也嘗試轉型到電商，儘管生意額錄得不俗增長，但相對於整個銷售額而言，依然是非常少的比例。
背後的邏輯也是作為傳統線下會員店，轉型進攻電商之時，也遇上了非常大的行業壁壘，進入門檻太高。
在不熟悉的戰場，相信Costco還需要更長的時間慢慢摸索。