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飲食業於過去一年半經營艱難，由疫情帶來的衝擊令大、中、小店無一倖免，很多小店倒閉，大型連鎖店亦需減舖節流。

當疫情下或經濟環境不景氣時，大眾會趨向選擇價錢較親民的快餐店消費，所以如果能夠捱得過疫情，之後很大機會有出眾的成績，而麥當勞於日本分部正是一個好好例子。

早年前因經濟不景及經營不善，令日本麥當勞生意多年來錄得負增長，但自早幾年進行多方面改革後，開始再次重拾盈利軌道，近年疫情下盈利仍能錄得不錯增長。

日本麥當勞不受歡迎

日本自大戰過後經歷著不同的經濟問題，多年來經濟持續低迷，但因為日本人一向對生活質素有要求，所以對麥當勞等美式快餐需求，並未因而增加。

加上日本麥當勞多次出現食物品質問題，令民眾對之失去信心。

於2014年的劣質雞肉事件中更大受打擊，繼而出現罷食潮，令營業額連續兩年錄得虧損。

當時麥當勞需關閉多間分店止血，更有傳總公司可能考慮放棄日本業務，情況十分嚴峻。

雖然公司其後以改善食物品質為策略重心，令品質水平重回正軌，但改善過後並無相對策略以增加銷售，所以生意之後一直並無起息。

其實如果長期以食物品質為策略重心，除了會令品牌衰老及失衡之外，亦不能夠令已離開的消費者再次消費。

一個品牌能夠經營一段長時間，已證明了大眾對其有一定信任，一時間出現品質問題只屬短期，當慢慢開始重拾大眾信心後，改變略策是必要的。

所以日本麥當勞之後更換CEO，除了內部進行大改革穩定軍心外，亦一改早前以食物品質的營運方針，將策略定位回到麥當勞的初心，以品牌打造氛圍，再次重新強調美式快餐的定位，讓麥當勞「做回自己 」。

品牌重整策略

每當品牌遇上危機問題，或因品牌老化而令生意下滑時，進行品牌重整或推出新品牌宣傳項目，是最好的方法之一。一來可以「洗白」；二

來亦可以為品牌重新注入活力。

而當時麥當勞推出新品牌宣傳則以「快樂」為重點，希望打造新的氛圍及體驗，再次吸引大眾。

另一方面，產品改為以「恆常主餐牌」作主

力產品，同時加強服務速度，強化麥當勞的根基。

改革後生意由谷底反彈，往後數年營業額不斷上升，去年疫情影響下仍有不錯的升幅。

雖然疫情對飲食業帶來甚大影響，但其實飲食業激烈的競爭情況並未因而停下來，要在眾多對手中要突圍而出並非易事。

逆情或疫情下做生意著重氛圍，疫情每日變化很快，疫情由最初的「恐懼」，到今日已經變

成「常態」，當中生意策略亦要隨之而變化。

疫情對企業對大的影響，就是縮短了企業們於生意、品牌、產品、宣傳策略的Life Cycle。

由以前約一年才改變或調整一次策略，到今日可能已經不再適用。疫情對生意的打擊並不可怕，反之原地踏步才是生意的致命傷。