فراخوان انتخاب مدیر؛ موفقیت کوچکی که بزرگ میشود
نزدیک به دو سال است که ایده موفقیتهای کوچک ایرانیان را طرح کرده و در کانالی با همین نام در «تلگرام» نیز پیشــبرد آن را دنبال میکنم. کسب موفقیتهای بزرگ در ساختارهای اداری و اجرایی بسیار سنگین و کند و کار بهغایت دشواری است، اما میتوان تغییر در این ســاختارها را از کارهای کوچکی شروع کرد که قابلیت توســعه داشــته باشــند، اذهان را به خود جلب کننــد، ســبب بهبودهایی شــوند که دیگــران را نیز به کاربســت آنها تشــویق کننــد. من نام ایــن کارهــا را موفقیتهای کوچک گذاشتهام. بارزترین نمونه موفقیتهای کوچک را که میرود تا بزرگ شود در دو سال گذشته شاهد بودهام. رضا اردکانیان، وزیر نیــرو، بعد از 10 ســال مدیریت در ســطوح باالی ســاختار اداری سازمان ملل متحد در آبان سال 1396 تصدی وزارت نیرو را بر عهده گرفت. اردکانیان همان ابتدا گفت که در ســالهای اشــتغال در زیرمجموعههای سازمان ملل متحد با بیش از 140 نفر نیروی انسانی از طریق روش فراخوان قرارداد امضا کرده و قصد دارد این شیوه از جذب نیروی انسانی را در ایران هم بهکار گیرد.
رضا اردکانیان این کار را با اعالم فراخوان با انتخاب مدیر کل روابط عمومی وزارت نیــرو آغــاز و بر اعمال این روش ایســتادگی کرد تا به امروز که قریــب 60 نفر از مدیران ارشد این وزارتخانه و شرکتهای تابعه آن از همین شیوه برگزیده شدهاند. نقطه اوج موفقیت این روش، انتخاب اولین معاون وزیر در ایران از طریق روش فراخوان بود.
مــن از ابتــدا شــاهد بــودم که پیشــبرد ایــن ایده چــه مشــکالت عدیدهای داشــت. پروتکلهــای فراخــوان، گرفتن مــدارک، محرمانگی اطالعات، تضمین پاســخگویی در مقابــل نهادهــای نظارتــی و چندین کار خــرد و ریز اداری کمترین مشــکالت پیش روی ایــن روش بــود. صدها منتقد و عیبجو وارد کارزار شــدند تا بگویند مگر مدیر در وزارت نیرو قحط اســت که باید فراخوان داد. عدهای آن را نمایش خواندند و شماری دیگر به انتخاب خارج از فراخوان شــمار معدودی از مدیران اعتراض کردند. شــرکت در اولین فراخوانها برای برخی مدیران ســخت بود، زیرا پیش از این عادت داشــتند به کار دعوت شــوند، با دســت پیش بکشند و با پا پس بزنند. مقاومتها طبیعی بود. بسیاری از آنها که از فقدان شایستهگزینی در ایران شکایت داشتند، حاال که پای انتخاب از طریق فراخوان پیش آمده بود، برایشــان ســخت بود که دست از رویههای گذشته بکشند. دشوار بود که بپذیرند باید خودشان داوطلب شوند نه اینکه کسی از آنها دعوت کنــد و ســخت بــود باور کنند که رویه به گونهای تنظیم شــده اســت که نفــوذ مقامات، دوست و رفقا، نمایندگان مجلس و سایر ذینفوذان در انتخاب مدیران به صفر برسد.
مدیران منتخبی که به «فهرست کوتاه» میرسیدند و وزیر با آنها مصاحبه میکرد، اول باور نمیکردند که مصاحبه با آنها جدی است و برنامه کاری باید ارائه کنند. گرفتن برنامه کار از مدیران در گذشــته خیلی متداول نبود. معلوم شــده بود تلفن و سفارش مقامات و نمایندگان هم اثر معکوس دارد، زیرا این روش از اساس بنا شده بود برای انتخاب آدمهایی که معتقدند کیفیات و ویژگیهای شخصیشــان برای احراز سمت فراخوانشده کافی است و به خود اعتماد دارند. این روش بر ضرورت مستقل ساختن مدیران اجرایی دولت از نفوذهای سیاسی بنا شده است و آن که از ابتدا دست به دامن توصیه و سفارش میشود حتماً شایستگی انتخاب شدن ندارد. هیچ کسی نمیتواند مدعــی بیعیــب و نقــص بــودن رویههــای اداری در نظــام بوروکراتیک ایران شــود و بیگمــان انتخــاب مدیــران از طریق فراخوان نیــز راه زیادی دارد تــا به نقطه مطلوب برسد، اما درسهایی در داستان انتخاب مدیران از طریق فراخوان نهفته است. درس اول اینکه در آبان 1396 که فراخوان شــروع شد، فقط وزیر نیرو عوض شده بود و بقیه همان ساختار قبلی بود. یک وزیر (کنشگر صاحب اختیار کافی) که به ایدهاش ایمان داشــت و آن را در ســطح جهانی آزموده بود، از موانع ســاختاری نترسید و فراخوان را آغــاز کرد. او در دل ســاختاری ناکارآمد و مخدوش در انتخــاب مدیران، رویه جدیدی را بنا کرد و پای رشــد آن ایســتاد و میدانســت تا کجا میخواهد پیش برود، تا انتخاب معاون وزیر، بتدریج و به نحوی که متوقف نشــود. تجربه رضا اردکانیان نشــان داد در دل ساختارهای ناکارآمد و رویههای نادرست جاافتاده تاریخی هم میتوان نوآوری کرد و پیش رفت.