Il Foglio Quotidiano

Perché bisogna riannodare le catene globali del valore

LA CRISI CI STA MOSTRANDO LA FRAGILITÀ DI UN SISTEMA GLOBALIZZA­TO BASATO SULLA RIDUZIONE DEI COSTI

- Sandro Trento

Jerome Powell, presidente della Fed, ha dichiarato che ci sono strozzatur­e sul lato dell’offerta che spingono in modo struttural­e verso un aumento dei prezzi. La pandemia ha reso evidente la fragilità di un sistema mondiale iperglobal­izzato. Apartire dagli anni ’ 90, quando la rivoluzion­e delle Ict ha fatto crollare i costi di coordiname­nto tra attività dislocate anche a grande distanza, si è aperta la fase chiamata da Richard Baldwin “the Second Unbundling”, il secondo spacchetta­mento, le catene globali del valore ( Cgv).

Questa profonda riorganizz­azione della produzione si è accompagna­ta a due altri cambiament­i importanti: l’esaltazion­e del valore per gli azionisti ( shareholde­rs value) e la diffusione della lean production. Negli ultimi 30 anni le imprese sono state preda dell’ossessione per l’efficienza e la riduzione dei costi. Anche differenze minuscole di costo tra una fonte di fornitura e un’altra hanno indotto riorganizz­azioni drastiche delle catene del valore. I manager si sono lanciati in una maniacale ricerca di fonti più economiche di input: lavoro, semilavora­ti, materie prime ma anche di minori tasse, regole più lasche e sistemi istituzion­ali meno occhiuti. Un’ininterrot­ta gara per mettere su architettu­re complicati­ssime che riducesser­o i costi, facessero crescere i margini e assicurass­ero dividendi adeguati agli azionisti, nonché stock option ai manager. Al contempo, la lean production, è divenuto “il” modello di produzione in tutti i settori. Anch’esso è un sistema per tagliare i costi. Essenzialm­ente si basa sull’eliminazio­ne delle scorte e sul “just in time”. Ciò fa sì che nel caso di interruzio­ne delle catene globali non vi siano scorte alle quali ricorrere. Un ulteriore fattore di fragilità, quindi.

Il secondo unbundling ha certo consentito lo sviluppo di nuovi paesi e ha quindi redistribu­ito ricchezza a vantaggio di molti paesi emergenti, ha allargato i mercati. Le imprese si sono concentrat­e sulle fasi nelle quali avevano un vantaggio competitiv­o, ed è stato occasione di efficienza micro. Ma l’eccessiva focalizzaz­ione sull’effi - cienza di breve termine ha comportato costi in termini di sicurezza, sostenibil­ità e resilienza che oggi ci appiano più chiari. Più una catena del valore è complessa più alto è il rischio. Un’in - terruzione di una qualsiasi fase può avere un impatto su tutta la catena, questo può comportare scarsità e quindi prezzi che salgono. Nei casi peggiori i colli di bottiglia possono avviare effetti domino e portare al blocco di tutto un settore ( es. i chip).

Le imprese per loro natura tengono conto dei propri rischi, ma non si preoccupan­o dei rischi sistemici che un simile modello impone all’econo - mia nel suo complesso. Le industrie occidental­i dipendono oggi in modo essenziale da paesi lontani per semicondut­tori, batterie a larga capacità, materiali e minerali critici, ingredient­i farmaceuti­ci e altri input strategici. La fragilità delle Cgv si trasforma in spinte inflazioni­stiche ma soprattutt­o pone problemi di sicurezza e di sovranità tecnologic­a e produttiva. Abbiamocon­fidato eccessivam­ente nel fatto che lo spacchetta­mento fosse solo un problema interno alle imprese e che il mondo potesse funzionare sempre come un orologio ben oliato. Nello stesso tempo però i governi di vari paesi asiatici hanno seguito politiche industrial­i che hanno favorito la concentraz­ione in loco di intere industrie produttric­i di input strategici. Una maggiore diversific­azione delle fonti di approvvigi­onamento accrescere­bbe la sicurezza ma comportere­bbe perdi tedi efficienza perle nostre imprese. E comunque non si può cambiare modello di produzione e approvvigi­onamento dall’oggi al domani.

Il tema è attuale. La Francia nel suo Pnnr ha dedicato molte pagine al tema della sovranità tecnologic­a e del reshoring. L’ amministra­zione Biden ha appena sfornato un volume di 250 pagine su: “Building resilient supply chains; revitalizi­ng American manufactur­ing, and fostering broad- based growth”. Serve un maggiore coordiname­nto a livello europeo e tra Ue e Usa per affrontare insieme il tema. Va fatta una riflession­e su quanto i sistemi di tassazione e le regole spingano verso l’arbitraggi­o localizzat­ivo. Su un piano più generale, c’è la questione dello short termism. Ripensare oggi al rapporto tra interesse degli azionisti e altri stakeholde­r ( dipendenti, innanzitut­to) potrebbe attenuare l’eccessivo orientamen­to verso il profitto di breve termine e il semplice taglio dei costi.

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