Multicanalità parola chiave per conquistare il cliente

Lungo il percorso evolutivo della multicanalità molte banche hanno faticato a mantenere chiara una proposizione di valore nei confronti dei clienti, troppo spesso diluita a favore della pura offerta di accessibilità. È tempo oggi che le banche utilizzino piattaforme distributive ormai prossime alla maturità per riaffermare un ruolo di guida proattiva del cliente nella ricerca di soluzioni ai bisogni bancari.

La prima fase della trasformazione multicanale degli istituti di credito è avvenuta sostanzialmente a spese del cliente. L'esigenza di abbattere i costi del servizio offerto ha spinto ad aprire nuovi canali sui quali il costo unitario delle interazioni fosse più basso. La qualità dell'interazione, mascherata da una proposizione centrata sull'estensione dell'accessibilità (la banca 24/7, aperta 24 ore su 24, 7 giorni su 7), è stata trascurata. Gli istituti hanno convinto i clienti a diradare le visite in filiale, salvo poi rendersi conto che gli altri canali non avevano ancora la maturità funzionale per sostituirsi a essa nel presidio della relazione e del valore dei clienti. Il minor costo della distribuzione ha avuto un riflesso negativo diretto sulla fedeltà e sulla solidità della relazione.

La seconda fase dell'evoluzione multicanale, oggi in corso, è stata motivata dalla volontà di recuperare forza relazionale, ma influenzata dall'improvvisa trasformazione digitale dei comportamenti dei clienti. Investimenti massivi in tecnologia sono stati dedicati a recuperare una distanza crescente tra l'offerta di servizi bancari e le aspettative dei clienti, plasmate ormai da experience di qualità superiore offerte da altre industry. Le strategie evolutive sono oggi guidate dal dogma dell'omnicanalità, che punta ad abilitare la combinazione di qualsiasi canale all'interno di qualsiasi percorso d'interazione tra queste e il cliente. In tal modo, le banche stanno inconsapevolmente costruendo, al costo di enormi investimenti in tecnologia, una proposizione relazionale passiva, nella quale al cliente viene offerto tutto, sempre e ovunque, e sta a esso scegliere come fruire di cosa e quando. Centrando la proposizione sull'accessibilità si rischia di svalutare i contenuti dell'offerta, specialmente dei servizi a maggior contenuto specialistico e a maggior valore, portando la competizione su un terreno nel quale nuovi player non bancari hanno una rapidità di manovra e una freschezza superiori.

Invece le banche entrate nella fase matura della multicanalità, pur dando per assunto un tasso di trasformazione fisiologico continuo, possono dichiarare consolidato il modello distributivo target dei prossimi dieci anni: servizi di self-service banking pensati per la mobilità, ampia accessibilità a distanza dei servizi informativi, capacità di contatto proattivo e contestuale da remoto, rifocalizzazione dei punti vendita come luogo aperto alla conversazione bancaria, drastico abbattimento della materialità. Consumati o allocati gli investimenti per la realizzazione dell'intelaiatura portante della piattaforma distributiva multicanale, queste banche hanno iniziato a pensare a come mettere a valore lo sforzo profuso in una prospettiva che non sia semplicemente difensiva.

L’istituto multicanale maturo rende centrale la customer experience come strumento stabile di osservazione e ascolto dei clienti, con l'obiettivo di comprenderne le aspettative e prevederne i comportamenti. In questo modo diviene capace di valutare quali canali offrono la migliore esperienza per il cliente per ogni obiettivo e abilita soltanto le combinazioni che garantiscono le esperienze migliori per ciascun profilo comportamentale. In altre parole, guida la relazione con il cliente invece che lasciarsi guidare, orientando i percorsi d'interazione verso servizi di maggior qualità e mettendo a valore lo straordinario capitale di competenze specialistiche di cui dispone.

L’autore è presidente di Ernst & Young financial business advisors