Il dizionario del nuovo business
Quali gli indirizzi strategici di sviluppo delle utilities? Smart city, reti intelligenti, auto elettrica, generazione distribuita e accumuli sono sfide affascinanti che le utilities, grandi e piccole, affrontano tra vincoli e difficoltà. Ma l’emergere di nuovi modelli di generazione e consumo non deve far dimenticare che per i prossimi 20 anni il modello storico sarà fondamentale.
La partita è ancora lunga da giocare ma oggi si cominciano a porre i paletti seri. Europa, Governo e Autorità ne saranno gli arbitri.
Ma come è gestita la transizione, resa anche complicata dal calo della domanda?
Abbiamo analizzato i piani di utilities e multiutility italiane ed europee da cui emergono indicazioni interessanti. Ecco alcuni punti di rilievo.
Aggregazione. Il tema è aperto. Per il cambiamento la dimensione porta vantaggi seri. Oggi certe iniziative le possono realizzare solo grandi gruppi, come Enel. Le aziende minori sono spiazzate ma spesso non desiderano essere assorbite anche per precedenti insoddisfacenti. Per il finanziamento, la Cassa Depositi Prestiti ha dichiarato la disponibilità, a fronte di seri piani, di investire 400 milioni di euro sul tema.
Convergenza utilities-Ict. Enel punta alla banda ultralarga utilizzando la rete elettrica. In Israele già lo fanno e anche in Italia vi sono casi. La mossa di Enel — e la pressione del Governo per la banda ultralarga — ha cambiato il quadro: la convergenza utilities-information technology è oramai conclamata e avrà impatti notevoli su costi, servizi di domotica e altri, efficienza. È su ciò le utilities devono investire, e talune investono, pesantemente. Alcune, come la tedesca Rwe, finanziano start up con tecnologie innovative.
Efficienza energetica. Oggi tutte, dicesi tutte, le utilities hanno programmi di efficienza energetica. Il settore è ampio e ogni impresa lo intende a suo modo. Certamente, illuminazione e edifici pubblici sono i segmenti “facili”. Fuori da questi, il tema è più articolato e richiede competenze e capacità che poche aziende hanno. Ma le risorse finanziarie destinate all’efficienza, anche di origine europea, sono molte, incluse il Piano Juncker. Il comparto è interessante ma è difficile da gestire in un’ottica di redditività.
Estensione dell’offerta. Per accrescere il fatturato e, soprattutto, per aumentare retention e quota di mercato, le utilities offrono prodotti e servizi addizionali: polizze assicurative, servizi di efficienza energetica, lampadine a basso consumo, boiler o condizionatori, e via dicendo. Ma non è così semplice anche per blocchi culturali e organizzativi: sono poche le utilities in grado di strutturare una vera offerta articolata.
Internazionalizzazione. Due distinte tendenze: le grandi multiutility nazionali fanno poco o nulla all’estero. Dall’altro, Eni ed Enel stanno aumentando la presenza internazionale puntando ai mercati con potenziali. Eni punta all’Asia come destinazione delle estrazioni di gas e oil. Enel investe sempre più in altri continenti e ciò è interessante perché apre opportunità per molte altre aziende italiane.
Profilo di rischio. Per razionalizzare il portafoglio, le utilities puntano a settori regolati o quasiregolati (reti, rifiuti e idrico, rinnovabili), porti sicuri rispetto al mare procelloso della competizione. Ma sono veramente privi di rischi? L’Autorità dell’energia non dovrà ridurre la remunerazione (Wacc)? E se le reti si useranno sempre meno per lo sviluppo della generazione distribuita, chi sosterrò i relativi costi?
Razionalizzazione del portafoglio. È necessario uscire da aree con redditività inadeguata (business e Paesi): la crisi evidenzia che o si è in grado di acquisire una posizione forte o è meglio lasciare. Il portafoglio va poi riorientato verso settori con potenziali che tipicamente richiedono
risorse finanziarie.
Riequilibrio finanziario. Molte imprese hanno troppi debiti. Oggi è più facile il riequilibrio per il favorevole andamento dei mercati finanziari. Ciò nonostante, cessioni (o co-investimenti) a fondi infrastrutturali, fondi pensioni e a compagnie di assicurazione sono diventati la regola. Chi ha problemi finanziari deve risolverli per investire in nuovi comparti o e rafforzare gli esistenti.
Riscoperta delle “cenerento
le”. Nelle multiutility lo erano idrico e rifiuti, schiacciati dalla grande rimuneratività dell’energia. Non è più così: reti e ambiente sono i pilastri. Grazie all’Autorità dell’energia e dell’acqua e alla forte ripresa degli utili, ripartono gli investimenti nell’idrico anche con innovazioni tecnologiche. Il calo dei rifiuti ha toccato poco la redditi-vità; la crescita delle raccolte differenziate riduce i bisogni di discariche e termovalorizzatori. Il rifiuto diventa merce rara: le imprese puntano a riciclo per internalizzare il valore spesso con innovazioni tecnologiche.
Ristrutturazione. Per molte imprese va ridotto il personale e riconvertiti gli impianti. In Italia vanno chiusi una cinquantina di centrali (23 solo Enel). È necessario poi acquisire nuove competenze per i processi di cambiamento, anche tecnologico. Eclatanti anche i riassetti societari: E.on addirittura si divide in due, una per il “mondo tradizionale”, una per il “mondo nuovo”; Enel invece accorcia molto la linea di comando.