Pizzarotti cambia con digitale e green « Acquisizioni per integrare la filiera »
Il neo ad Luzzatto presenta il piano industriale 2021- 25 approvato ieri dal cda « Ricavi a + 35% ma priorità ai margini » : meno estero e meno infrastrutture
« Negli ultimi trenta anni il settore delle costruzioni non ha sfruttato l’innovazione e non ha generato produttività. Le tecnologie sono disponibili e presto rimescoleranno l’intera catena del valore. Assisteremo a una maggiore industrializzazione » . Parte da qui Carlo Luzzatto, nuovo amministratore delegato di Pizzarotti, secondo gruppo di costruzioni dopo WeBuild, per illustrare il business plan 2021- 2025 approvato ieri dal cda. Luzzatto è il manager che viene da lontano, trent’anni di esperienza fra Italia e Usa nell’energia ( Ansaldo e GE), poi nel private equity, nella motoristica aerea, nella difesa, chiamato da Paolo Pizzarotti ( presidente) e dal figlio Michele ( vicepresidente), per portare un radicale cambio di governance, con l’accentramento delle deleghe, fortemente voluto non come passo indietro dell’azionista, ma per una evoluzione complessiva dell’azienda. Luzzatto racconta il piano « disruptive » , preoccupato « più dal passato che dal futuro » . « Aumenteremo il fatturato da 1,1- 1,2 miliardi del 2021 a 1,5- 1,6 miliardi previsti per il 2025 - dice - ma in azienda continuo a ripetere che il fatturato non conta e contano invece margini, efficienza, trasformazione del business » . I margini « cresceranno di un fattore compreso fra 2 e 3 » . Quanto alla trasformazione, « la componente di business su smart green renovation e facility management passerà dal 5- 10% al 15- 20% del valore della produzione e al 40- 50% dei nuovi ordini » .
Concentrare l’attività estera
L’altro fattore strategico che Luzzatto vuole correggere è l’estero. « Meno Paesi, più massa critica. Serve una strategia di concentrazione: essere presenti in 18- 19 Paesi non ha senso, puntiamo su 7- 8 » . In Europa i Paesi- chiave saranno Francia, Romania e Svizzera. « La Francia - dice Luzzatto - resta il nostro mercato di riferimento con le metropolitane del Grand Paris e l’Alta velocità. Ma la Romania è un laboratorio interessante: apriremo uno stabilimento di prefabbricati per spingere sull’industrializzazione » . I mercati esteri sono strategici anche se consentono di sviluppare processi e prodotti innovativi: nel nuovo ospedale a Kuwait City Pizzarotti ha portato il modello Usa di facility management sanitario; mentre in Cile e Uruguay sono i data center. « È un business crescente nel mondo - dice Luzzatto - dove i risultati si misurano non a tonnellate di calcestruzzo, ma in megawatt, potenza di calcolo installata. Faremo servizi più che opere civili » .
Facility management e sensori
Il risultato del taglio sull’estero è che « il fatturato in Italia passerà dal 40% a oltre il 50% » . A spingere la presenza in Italia saranno le opere del Recovery Plan? Ovvio pensarlo, ma Luzzatto sta con i piedi per terra e prosegue sul suo sentiero strategico. « È naturale - dice - una crescita in Italia e in Europa, ma solo il 50% del nostro incremento arriverà da cose che sappiamo fare bene da sempre, ferrovie e strade, magari con l’avvio di opere che aspettiamo da 15 anni. Mentre consideriamo fondamentale l’altro 50% di nuovi ordini che arriveranno dal facility management, dalla gestione di edifici complessi e istituzionali, dall’healthcare, dalle scuole, dall’efficientamento energetico, dall’acqua, dal decommissioning di infrastrutture, dalle bonifiche, dalla rigenerazione urbana. A portarci alla sostenibilità green saranno l’economia circolare e i materiali innovativi, ma anche algoritmi predittivi e sensori smart che sposteranno l’attenzione sulla vita intera dei prodotti: manutenzione, sicurezza, riduzione di costi. Nel Recovery ho visto poco di tutto questo » .
Il rapporto con WeBuild
Alla domanda se l’offerta italiana sia in grado di far fronte alla domanda del Recovery, Luzzatto introduce un altro tema inevitabile: le alleanze. « La dimensione giusta - dice - per affrontare le commesse del Pnrr è quella europea: guardiamo ai rapporti con gruppi europei che già sono nostri partner, come Acciona. In Italia ci sono ancora margini per alleanze strutturate, ma il piano non prevede aggregazioni societarie » . E il rapporto con WeBuild? « È un rapporto commercialmente forte e pensiamo di rafforzare intese su focus geografici, come già in Sicilia » . E poi: « Vogliamo essere protagonisti di aggregazioni virtuose. Ci sono ancora spazi per consolidamenti delle filiere, ma noi vogliamo essere tra i promotori, non essere guidati » .
Internalizzare la progettazione
Alleanze per la trasformazione digitale. « La progettazione digitale - dice Luzzatto - parte dal BIM e sarà l’abilitatore di tutti i processi che rimescoleranno le filiere: velocità, riduzione di errori, taglio di costi, gestione della supply chain in chiave industriale ( con la produzione fuori del sito e il trasferimento in cantiere). In 10- 15 anni avremo i digital twin di tutte le infrastrutture esistenti: monitoreremo tutto da una sala di controllo remota, potremo anticipare la manutenzione, avremo un salto nel managing degli asset con l’ingresso degli analytics e dei big data » . Su progettazione e digitalizzazione « abbiamo in budget per quest’anno l’acquisizione e l’internalizzazione di player esterni » . La « concurrent engineering » consentirà di « superare la divisione netta che in passato c’è stata fra architettura e costruzione » . E magari di partecipare al meglio alla nuova stagione di appalti integrati ( dalla progettazione preliminare alla costruzione e manutenzione) che già si profila nel prossimo codice per i progetti del Recovery.