Gli incentivi perversi che zavorrano i dirigenti statali

Management pubblico

C’RISCHIARE TANTO SULLA CORRETTEZZA FORMALE DEGLI ATTI E POCO O NULLA SUI RISULTATI RAGGIUNTI NON HA SENSO

è un termine che suona strano, quando applicato alla classe dirigente delle istituzioni: “imprenditorialità”. Eppure proprio di questo avremmo bisogno. L’imprenditore, quello bravo, si assume il rischio e la responsabilità, è diverso dagli altri perché sa spingere e convincere, non attende che tutti i pezzi del mosaico siano al loro posto, prima fa e poi ricompone, ha ottimismo, a volte un filo di incoscienza, ma trasmette entusiasmo e voglia di fare. Se sbaglia ne paga le conseguenze, ma è consapevole che lo sbaglio più grande è rimanere fermo.

Così come non vi è alcuna possibilità per l’imprenditore timoroso di avere successo, non vi può essere nessun cambiamento vero delle istituzioni senza mettere in gioco la competenza, la passione e la flessibilità degli uomini e delle donne che devono tradurre le riforme in progetti e servizi utili per i cittadini: i dirigenti pubblici.

Tuttavia le analisi sulla classe dirigente delle nostre amministrazioni spesso evidenziano un approccio prudente e conservativo, una grande attenzione agli aspetti formali e procedurali, solide competenze in campo giuridico spesso a scapito di quelle gestionali, uno scarso orientamento all’innovazione. Non mancano, ovviamente, rilevanti eccezioni. Persone straordinarie che sono riuscite in condizioni difficili a realizzare iniziative che hanno fatto scuola anche a livello internazionale. Ma, dopo anni di riforme, tende ancora a prevalere il modello dell’ « amministrazione difensiva » , più preoccupata delle procedure che dei risultati. Di questo si lamentano le imprese che vedono nelle lungaggini burocratiche un ostacolo alla competitività, tanto quanto i cittadini che aspirerebbero a una migliore qualità dei servizi.

Dal canto loro i dirigenti pubblici lamentano l’impossibilità di operare con efficienza e rapidità all’interno di un quadro normativo complesso e a volte contraddittorio, con vincoli rigidi e sanzioni pesanti. Sicuramente hanno in questo più di qualche ragione, ma corrono il rischio di perdere di vista il vero senso dell’essere dirigente. C’è nel profilo del dirigente pubblico una dimensione burocratica, in senso positivo, ovvero di garante del rispetto delle norme e delle regole, di tutela dell’imparzialità e dell’equità. Accanto a questa, in anni più recenti, ha preso forza una componente più manageriale, legata alla gestione efficiente delle risorse. Ma per il futuro diventerà fondamentale la dimensione “imprenditoriale”, ovvero l’attitudine ad assumersi rischi, promuovere innovazioni, misurarsi sui risultati.

Colpisce in questo il fatto che queste caratteristiche emergono, anche nelle pubbliche amministrazioni, in situazioni di emergenza. La recente pandemia ha visto attivarsi il settore pubblico in tempi rapidissimi, approntare soluzioni innovative, attivare forme di collaborazione tra istituzioni e con il privato, rispettando le norme ma interpretandole nel modo più idoneo a realizzare gli interventi necessari. Lo stesso si potrebbe dire nella gestione delle grandi crisi legate a eventi catastrofici, al punto che la nostra Protezione Civile è modello di riferimento nel mondo. Nelle situazioni di emergenza il rischio del “non fare” è superiore alla “responsabilità dell’agire”.

Piuttosto che inseguire improbabili semplificazioni del quadro normativo, il cavallo di battaglia di tutti gli ultimi governi, forse è allora più realistico e urgente intervenire sul sistema di responsabilizzazione dei dirigenti pubblici. Il dirigente pubblico oggi rischia troppo sulla correttezza degli atti e delle procedure, opera con l’incubo del danno erariale, si sente in ogni momento esposto a possibili controlli esterni e a indagini della magistratura. Per contro, è sostanzialmente inamovibile. Rischia poco o nulla sui risultati. Le sue prospettiva di carriera e la sua retribuzione dipendono solo marginalmente da questi. Si tratta evidentemente di un sistema di incentivi che non può che indurre a privilegiare un’interpretazione burocratica del ruolo, che solamente una profonda revisione del sistema delle responsabilità e dei controlli, dei meccanismi premianti e di carriera, delle cause di risoluzione del rapporto di lavoro, può consentire di superare.

Non basterà quindi il ricambio generazionale che nei prossimi anni porterà a sostituire più della metà degli attuali dirigenti in servizio. La spinta innovativa dei nuovi dirigenti dovrà essere sostenuta e incanalata dentro una nuova cornice di responsabilizzazione. Solo così avremo figure dirigenziali modernamente intese e non semplicemente burocrati più giovani.