Perché gli errori aiutano i manager a crescere

Il manager moderno, immerso nella complessità e nell’incertezza quotidiana, è consapevole che il commettere errori è la regola. Tuttavia, la sottovalutazione degli errori e l’eccessiva fiducia nelle proprie capacità di gestirli possono ostacolare lo sviluppo professionale del manager e il funzionamento efficace dell’organizzazione. Nel nostro volume suggeriamo un diverso approccio nei confronti dell’errore: da un lato, considerarlo un’opportunità di crescita e miglioramento; dall’altro, orientare consapevolmente l’attenzione nei confronti dell’errore, senza schivarlo ma, al contrario, cercando di capirlo. Il saper inquadrare correttamente gli errori richiede una cultura che incoraggi la sperimentazione e la condivisione di ogni tipologia di inciampo o fallimento. A sua volta, questa cultura può creare un clima di sicurezza psicologica che porti ad affrontare l’errore in modo costruttivo.

La maggior parte degli errori dei manager fa riferimento ad almeno tre deficit. Il deficit percettivo porta il manager a non riconoscere opportunità o minacce evidenti, o a una visione distorta o falsata della situazione. Le decisioni sono basate su informazioni erronee e la comprensione della realtà organizzativa e competitiva è limitata. La troppa esperienza, portando a rispondere nello stesso modo ad un segnale o ad un fatto che pensiamo di riconoscere, può alterare la percezione obiettiva di un fatto o di un segnale. Lo stesso effetto può essere provocato dalla mancanza ( inconsapevole o volontaria) di attenzione dovuta, ad esempio, a scarso interesse, distrazioni, cambiamenti di ruolo, carichi di lavoro eccessivi, mancata identificazione con l’organizzazione. Anche i bias cognitivi – le scorciatoie utilizzate dal nostro cervello per semplificare la realtà ed arrivare velocemente alle conclusioni - sono cause frequenti di errori, così come la presenza di barriere organizzative quali le strutture, i processi e i sistemi di management che rendono difficile al manager una visione tempestiva e corretta.

Il deficit emotivo è altrettanto importante. Le emozioni vengono spesso vissute come un ostacolo e per questo evitate o negate.

Non dobbiamo dimenticare che è dalle nostre percezioni che “parte” la richiesta al nostro corpo di produrre gli agenti chimici che ci portano a rispondere ad una minaccia. Il manager sbaglia quando, ad esempio, non ascolta le emozioni, oppure le ritiene illogiche, o sottovaluta l’impatto dello stress cronico. Inoltre, è frequente osservare manager che cercano di convincere razionalmente le persone della necessità di un cambiamento o chiedono una fiducia che, al contrario, va conquistata.

Il deficit legato alla comunicazione crea numerose occasioni di inciampo. Molti manager tacciono quando provano un disagio, quando hanno un’esigenza personale o professionale e non la condividono. A volte parlano senza capire o senza farsi capire, danneggiando gli altri e sé stessi ( ad esempio, fanno del sarcasmo verso i colleghi, o criticano in modo distruttivo); spesso evitano apprezzamenti e ringraziamenti, generando amarezza nei propri collaboratori. Come dimostriamo con gli esempi trattati, la buona comunicazione è il risultato di una ricerca costante.

Con la riflessione e la pratica, il manager può arrivare a utilizzare l’errore come una difficoltà desiderabile, una palestra naturale per affinare le doti di leadership. La capacità di affrontare gli errori in modo trasparente e costruttivo è un tratto distintivo dei grandi leader. Un approccio trasparente e costruttivo agli errori promuove una cultura di responsabilità reciproca e collaborazione all’interno dei team. Il manager che parla di sbagli in maniera trasparente, non accusatoria, e che si adopera per creare uno spazio relazionale che aiuti gli altri a gestire le loro insicurezze ispira fiducia e rispetto. La costruzione della fiducia è un momento fondamentale nel percorso di avvicinamento alla leadership. Forse, in un futuro non lontano, i giovani alla ricerca di un lavoro porranno attenzione sull’atteggiamento di manager e organizzazioni nei confronti dell’errore.

Andrea Lipparini è ordinario di Strategia aziendale presso l’Università di Bologna e associate dean presso la Bologna business school; Massimo Franceschetti è esperto sui temi della comunicazione interpersonale e docente alla Bologna business school; Massimiliano Ghini è esperto di intelligenza emotiva nei team e docente presso l’Università di Bologna e presso la Bologna business school