ELISA PAGLIARANI
La general manager in Italia di Glovo, gigante delle consegne a domicilio, e vicepresidente di Assodelivery annuncia la piattaforma per un accordo a base di minimi, bonus e diritti sindacali. E intanto il gruppo prepara le «case» dei lavoratori
«GLI ZAINI GIALLI DI GLOVO DIMOSTRANO COME SI REAGISCE ALLE CRISI: CONSOLIDARE E CRESCERE SI PUÒ»
Il lockdown ha cambiato in un tempo relativamente breve l’immagine popolare dei rider, prima cari solo ai patiti del gourmet a domicilio e ora diventati «eroi» di tutti per aver garantito un servizio essenziale. Ma l’isolamento ha mutato anche indirizzi e strategie delle compagnie di food delivery che si sono caricate nelle ore più buie di un compito quasi da servizio pubblico. E ora sono chiamate a confermare la loro maturazione conciliando le legittime esigenze di un business che vive di volumi e velocità con i diritti e le retribuzioni degli «eroi». Di questo e molto altro abbiamo discusso con Elisa Pagliarani, 30 anni, laureata in Ingegneria gestionale al Politecnico di Milano, general manager di Glovo Italia (35,6 milioni di fatturato) dove era entrata tre anni fa come semplice capo-progetto, dopo una lunga esperienza in Vodafone.
L’età di Elisa non deve stupire perché anche uno dei fondatori di Glovo è under 30, lo spagnolo Oscar Pierre, ingegnere aerospaziale diventato capo di una delle più brillanti startup d’europa, presente in 22 Paesi, largamente partecipata da fondi di investimento e che ha di recente tagliato il nastro del miliardo di valore. Portando così a Barcellona lo scudetto di unicorno.
Durante il lockdown avete consegnato nelle case degli italiani non solo cibo ma anche i medicinali, la spesa, i regali dei parenti. E adesso avete iniziato anche a distribuire giornali. È un cambio di strategia o la ricerca di maggiori margini?
« Glovo è stata sin dall’inizio multi-category, anche se la domanda era meno vivace, ma il cibo resta l’80% delle nostre consegne seguito a debita distanza dalla spesa. Sicuramente in tempo di restrizioni alla mobilità questa predisposizione è apparsa più chiara al grande pubblico perché i nostri zaini gialli sono serviti non solo ad assicurare ai buongustai i loro piatti preferiti ma anche a sostenere i ristoranti e a cucire le relazioni sociali. Così in soli tre anni Glovo è passata da otto a 80 dipendenti, ha comperato Foodora Italia ed è presente in 140 città d’italia. Che è per noi dopo la Spagna il secondo mercato».
Di quanto è cresciuto il vostro giro d’affari sotto pandemia? «Nel primo mese abbiamo sofferto perché i ristoranti erano chiusi. Poi abbiamo avuto ottimi riscontri: +300% nelle consegne della spesa, +150% di medicinali e abbiamo decuplicato le spedizioni di oggetti da casa a casa, con gli italiani che hanno scelto il delivery per recapitare ai propri cari messaggi di affetto. A giugno con la riapertura fisica dei ristoranti non abbiamo mantenuto questi livelli, ma siamo nettamente sopra i massimi pre-covid». Essere multi-category vi aiuta sul piano dei margini operativi, decisivi in un business che per essere remunerativo ha bisogno di grandi volumi?
«Non è questo il motivo. Consegniamo più prodotti per fidelizzare il cliente e cercare il contatto con nuovi segmenti di popolazione. Quanto alle commissioni che restano a noi, dobbiamo cercare il giusto equilibrio tra l’esercizio commerciale che sta a monte e l’utente finale che sta a valle. È un test di continua contrattazione».
Glovo Italia è in utile o quando pensa di andare a break-even?
«In gergo diciamo che ancora “bruciamo” risorse, restiamo in territorio negativo. Abbiamo investito in questi anni anche con le acquisizioni per crearci una base di mercato solida e pensiamo di raggiungere il pareggio di bilancio con l’esercizio 2021. Ma era nei programmi».
Avete cominciato a produrre/cucinare i piatti in proprio. Con quali obiettivi, solo di margini?
«Più che altro abbiamo cominciato a cucinare per coprire quelle tipologie di piatti che il mercato non copriva a sufficienza. Penso alla cotoletta o al burrito, molto richiesti entrambi e per i quali abbiamo creato due brand, Repùblica de la Milanesa e Bendito Burrito, che offriamo ai ristoranti nostri partner come completamento della loro offerta. Una sorta di franchising».
In un business che presenta margini stretti, il tema del costo del lavoro è particolarmente delicato. La soluzione non può essere soltanto nell’aumentare i prezzi finali. Se ordinare un ramen comincia a costare 30 euro il consumatore ci pensa due volte.
«È così ma va trovato un equilibrio. Non dimentichi che si possono raggiungere ancora economie di scala e maggiore efficienza proprio aumentando la presenza dei nostri
partner sul territorio. Più è capillare, più si riduce il tragitto del rider e si velocizza tutto il processo».
Ma qual è la vostra strategia in materia di costo del lavoro, peraltro destinato comunque a salire? « Come Assodelivery, di cui sono vicepresidente, l’associazione di categoria che include anche Deliveroo, Just Eat, Social Food e Uber Eats, siamo pronti a elaborare una proposta. La legge firmata dal ministro Nunzia Catalfo ci obbliga a trovare un accordo tra le parti entro novembre 2020, altrimenti saremo costretti a pagare i nostri rider a tempo e non più a prestazione. Le ricordo però che la legge ha scelto per i rider lo status giuridico del lavoratore autonomo. Ci aspettiamo che si apra un tavolo con controparti rappresentative e notiamo una maggiore consapevolezza del passato».
Ci sono dunque i presupposti perché anche gli “essenziali” abbiano un moderno contratto di lavoro?
«Pur nell’ambito di un negoziato pensiamo che ci sia spazio per offrire loro un minimo garantito, dispositivi di sicurezza, corsi di formazione, bonus per il maltempo e il lavoro notturno e la formalizzazione dei diritti sindacali, compresa l’offerta di spazi fisici per esercitare l’azione di rappresentanza».
Pur rispettando il carattere proprietario e riservato dell’algoritmo, siete disposti a rendere trasparenti e oggetto di trattativa i profili di gestione dei rapporti di lavoro (turnistica e compensi)?
«Per quanto riguarda Glovo, la struttura del compenso e le modalità di prenotazione dei turni sono informazioni da sempre consultabili online. I corrieri danno le proprie disponibilità due volte a settimana tramite un calendario virtuale, senza alcun obbligo di collaborare nella fascia oraria prenotata.
È vero, la soluzione per il costo del lavoro non può essere soltanto aumentare i prezzi. Deve anche crescere la presenza sul territorio
All’interno di quella fascia, poi, è a discrezione del rider decidere se effettuare la consegna o meno, senza che questo abbia un impatto sulle consegne future».
Ma il mutamento della composizione dei rider con la netta prevalenza, sotto lockdown, di giovani extra-comunitari non è destinato a cambiare anche le loro rivendicazioni? Sarà più difficile che in un mercato del lavoro che promette alta disoccupazione strutturale questi ragazzi si considerino lavoratori saltuari, come può essere invece portato a pensare uno studente italiano.
«Il fenomeno di cui lei parla interessa solo Milano, a Roma o a Rimini non è così. E comunque non è affatto detto che il mutamento della composizione porti alla richiesta di lavoro fisso. Il loro tempo medio di permanenza è di quattro mesi e questo dato prescinde dalla nazionalità dei rider. E noi comunque ci facciamo carico di garantire percorsi di mobilità del lavoro. Abbiamo creato corsi professionali per pizzaioli, ad esempio, e in estate mettiamo in contatto per un’opportunità di lavoro nostri rider con i ristoranti partner. Tutte queste iniziative hanno come contenitori i Glover Center. Per ora sono solo tre ma contiamo di aprirne di più».
Che cosa sono?
«Delle basi distribuite sul territorio che servono per i corsi sulla sicurezza stradale, le pratiche amministrative, le pause. Sono delle case della community dei rider. In futuro serviranno anche a evitare che. in attesa della chiamata, i fattorini si radunino in slarghi o piazzole al sole o al freddo».
Ci sono state di recente polemiche sulla dotazione di mascherine oppure sul trasferimento degli account che rende impossibile l’identificazione del rider che bussa a casa.
«Per le mascherine inizialmente abbiamo subito gli stessi ritardi di tutti, a causa della difficoltà di approvvigionamento. Quanto agli account, siamo contrari al prestito anche temporaneo, è personale e non può essere trasferito. Per prevenirne l’utilizzo improprio, effettuiamo controlli a campione e abbiamo inserito delle modalità che non permettono l’uso dello stesso account da più di un dispositivo».
Vista la vostra natura di reti a tutto tondo capaci di offrire addirittura servizio pubblico, pensate di rivolgervi agli enti locali in chiave di partnership?
«Con un paio di sindaci abbiamo avuto dei momenti di approfondimento, non escludo che si possa andare avanti ma non lo reputo necessario».
Durante le settimane più dure dell’epidemia avete registrato dei piccoli focolai tra i rider e come li avete gestiti?
«Abbiamo attivato un’assicurazione anti-covid, ma di fatto è servita poco perché il numero dei positivi si conta sulle dita di una mano».