MAZZONCINI: ENERGIA E AMBIENTE, PRONTI A GIOCARE LA PARTITA EUROPEA L’ITALIA PUÒ ESSERE LEADER E GUIDARE LO SVILUPPO
LA SVOLTA DI A2A COMPETERE IN EUROPA
Abbiamo ipotizzato che l’utile netto passi da 300 a 650 milioni e che questo consenta una crescita del dividendo di almeno il 3% l’anno
Con il nuovo piano da 16 miliardi d’investimenti in 10 anni tra rinnovabili ed economia circolare la multiutility lombarda vuole giocare la partita continentale su energia e rifiuti. «Costruiremo infrastrutture strategiche per il Paese», dice il ceo. E spiega perché i soci, i Comuni di Milano e Brescia, ci hanno guadagnato
L’energia «che arriva sulla terra è una risorsa praticamente infinita rispetto alle nostre necessità, ma dobbiamo essere capaci di catturarla. Le risorse naturali sono invece finite. E le nuove tecnologie servono per catturare l’energia e per usare in maniera circolare le risorse. A2A abilita tutte e due le leve». Renato Mazzoncini, ex ceo di Ferrovie dello Stato, guida A2A dal maggio scorso. Mercoledì ha presentato il suo primo piano strategico, che è il primo a 10 anni del gruppo. Prevede 16 miliardi di investimenti: 10 per sviluppare le energie rinnovabili e 6 miliardi sull’economia circolare. Trasforma la multiutility in «life company». Contribuirà a «realizzare infrastrutture strategiche, innovative ed essenziali per la crescita e il rilancio del Paese».
Da multiutility a life company che guarda all’europa. I suoi azionisti di maggioranza sono i Comuni di Milano e Brescia. Sono pronti per il salto?
«Sì. Basta guardare al valore azionario della loro partecipata per capire che hanno avuto lungimiranza nella capacità di fare i soci in questi anni. I Comuni di Milano e Brescia sono riusciti a cavalcare al meglio la prima fase dei consolidamenti regionali e ora sono pronti a cavalcare la seconda. È un momento storico estremamente favorevole di tassi bassissimi. E in più investiamo in un mainstream: l’economia circolare e la transizione energetica sono al centro dell’arena della ripresa, del Green Deal e di Next Generation Eu. Ci sono le condizioni per accelerare».
In che modo il vostro campo è l’europa?
«Energia e rifiuti sono a tutti gli effetti mercati europei. I player con cui ci compariamo vedono l’europa come mercato domestico, se noi considerassimo l’italia come unico mercato dove muoverci sarei come un allenatore di calcio che tiene tutta la squadra in difesa. Per le rinnovabili vogliamo ridurre il rischio di permitting, le autorizzazioni vanno troppo lentamente e non vogliamo rallentare la nostra pipeline. Nel waste to energy siamo la quarta azienda al mondo per Ebitda, abbiamo un know how fortissimo che possiamo esportare in Europa».
Per le rinnovabili ha parlato di crescita organica e per acquisizioni. Vi state già guardando intorno?
«Sulle rinnovabili possiamo fare acquisizioni ma con i multipli di mercato che ci sono quando rilevi impianti eolici o solari in esercizio paghi cash contro Ebitda e non è molto interessante. Invece è importante fare sviluppo green field, che dà molto valore. Il progetto è investire 300-400 milioni di euro in piattaforme di sviluppo, quindi in società che hanno già le autorizzazioni alle pipeline e il capitale umano capace di fare questo tipo di mestiere. Siamo molto forti sulla generazione idroelettrica e termoelettrica, dobbiamo integrare velocemente le competenze sulla parte di sviluppo delle rinnovabili. Abbiamo già iniziato a fare scouting».
Che ruolo avrà la digitalizzazione?
«Sulla digitalizzazione investiamo 2,8 miliardi nel piano, che comprendono anche le innovazioni tecnologiche come ad esempio le batterie per lo storage. La digitalizzazione serve per rendere più efficiente la gestione dei nostri impianti, dobbiamo evolvere verso la manutenzione predittiva. Ma serve anche per crescere sui clienti. Vogliamo arrivare a 6 milioni di contratti, servirà il multichannel: abbiamo lanciato il canale digitale
NEN che sta già avendo numeri molto buoni. Quando ci saranno le aste per la fine della maggior tutela ipotizziamo lotti da 300 mila clienti, non saranno molte le società con il sistema informatico in grado di gestirli».
Perché ha ridotto le business unit da 5 a 3?
«Dobbiamo triplicare gli investimenti annui rispetto alla capacità con cui A2A si è mossa finora. La business unit estero non ha più senso se l’europa è il nostro mercato domestico. Poi abbiamo messo insieme le unità generazione e mercato, in questo modo i due mondi si garantiscono tra di loro, vendiamo ai nostri clienti la nostra energia verde. Nel momento in cui il cliente diventa un prosumer noi dobbiamo adottare un’architettura simile. La semplificazione serve anche per aumentare la velocità di investimento. Avere la base clienti avrà valore in futuro per chi vorrà sviluppare le rinnovabili».
Avete specificato che il 70% degli investimenti rientra nella Tassonomia Ue e il 90% contribuisce agli obiettivi di sostenibilità dell’onu (SDGS). Perché?
«Gli investitori sempre di più vogliono investire in aziende compliance con gli SDGS e questo piano connota fortemente A2A in tal senso. Inoltre gli strumenti di finanziamento di cui possiamo dotarci a partire dai green bond premieranno gli investimenti verdi».
In che modo A2A può contribuire a superare le infrazioni Ue nel ciclo idrico (perdite e depurazione) come avete prospettato?
«Abbiamo un investimento molto forte sulla rete idrica perché pensiamo che sia una delle reti di maggior valore per il futuro. C’è un cambio di paradigma: il ciclo dell’acqua si può chiudere in modo circolare nel ciclo dei rifiuti. Devo restituire all’ambiente l’acqua depurata e un impianto di depurazione non è molto diverso da un impianto di trattamento rifiuti. Noi gestiamo il ciclo idrico e l’ambiente, e abbiamo i termovalorizzatori: possiamo dare un enorme contributo nei temi di depurazione. Abbiamo ipotizzato di passare da 600 mila clienti a 1,9 milioni sotto la nostra depurazione».
Non teme che la burocrazia freni la vostra crescita di impianti?
«Abbiamo aumentato la pipeline di autorizzazioni. Non stiamo scommettendo sulla semplificazione amministrativa anche se per il nostro Paese me la auguro, stiamo scommettendo sulla nostra capacità di ampliare le richieste di autorizzazioni in modo da garantirci che il numero di progetti che ci sono nel piano saranno realizzati».
Quanto pesa il Recovery fund?
«Abbiamo presentato 3,1 miliardi di investimenti nell’ambito del Recovery plan che vanno dal tubo di Cassano per il teleriscaldamento di Milano alle centrali a ciclo combinato a gas, al ciclo idrico. Il progetto più grosso e iconico è il teleriscaldamento da Cassano, su cui abbiamo un monitoraggio attento, per il quale abbiamo chiesto 200 milioni di grants. Abbiamo l’endorsement formale del Comune di Milano e della Regione Lombardia e sembra che sia stato inserito nel piano del Recovery. Poi mi aspetto che ci siano bandi per assegnare le risorse Ue anche in settori chiave come la transizione energetica o l’economia circolare. Ma i 16 miliardi di investimenti che abbiamo previsto nel piano non vengono dal Recovery, se arriveranno soldi in più questo aumenterà la nostra capacità di investimento».
Come cambia la politica dei dividendi?
«Abbiamo un dividend yield del 6% che è al di sopra dei nostri concorrenti. Abbiamo ipotizzato che l’utile netto passi da 300 a 650 milioni e che questo consenta una crescita del dividendo, che oggi è 8 centesimi per azione, di almeno il 3% all’anno».
Avete annunciato 6 mila nuove assunzioni a fronte di 4 mila uscite.
«Molte aziende in questo momento stanno migliorando l’efficienza riducendo il personale. Noi invece intendiamo crescere».