Per­ché è bel­lo la­vo­ra­re qui

Con­di­vi­sio­ne del­le de­ci­sio­ni azien­da­li, mag­gio­ri op­por­tu­ni­tà di cre­sci­ta pro­fes­sio­na­le e per­so­na­le, mul­ti­cul­tu­ra­li­tà, smart wor­king e be­ne­fit fles­si­bi­li. So­no al­cu­ne del­le be­st prac­ti­ce che gui­da­no le azien­de italiane ai pri­mi po­sti del­la clas­si­fi­ca dei m

Master Meeting - - MONDO IMPRESA - di Ga­ia Fier­tler

La fi­du­cia, co­me pre­sup­po­sto a un am­bien­te di la­vo­ro che pos­sa van­ta­re un buon cli­ma, si co­strui­sce at­tra­ver­so la co­mu­ni­ca­zio­ne tra­spa­ren­te, la con­di­vi­sio­ne de­gli obie vi azien­da­li, la con­sa­pe­vo­lez­za dei ruo­li e l’equo ri­co­no­sci­men­to de­gli sfor­zi com­piu . L’is tu­to di ri­cer­ca in­ter­na­zio­na­le – Great Pla­ce to Work Ins tu­te – mo­ni­to­ra ogni an­no il li­vel­lo di fi­du­cia e il cli­ma azien­da­le in ol­tre 7mi­la or­ga­niz­za­zio­ni di 57 Pae­si al mon­do, of­fren­do un col­po d’oc­chio sul­le mi­glio­ri pra che dif­fu­se per fa­vo­ri­re il coin­vol­gi­men­to e, di ri­fles­so, una mag­gio­re pro­du vi­tà. Co­strui­re la fi­du­cia nei di­pen­den e, re­ci­pro­ca­men­te, aver­la nei col­la­bo­ra­to­ri, è al­la ba­se di quel ca­pi­ta­le re­la­zio­na­le che con­sen­te al­le azien­de di pro­spe­ra­re. Tut­ta­via, i livelli di en­ga­ge­ment dei di­pen­den so­no an­co­ra bas­si in Ita­lia co­me in Eu­ro­pa, ma i ca­si vir­tuo­si possono con­ta­gia­re po­si va­men­te. Tra l’al­tro, la bel­la no zia è che sul­le 14 nuove azien­de en­

tra­te per la pri­ma vol­ta nel­la clas­si­fi­ca del­le pri­me 50 in Ita­lia – su 120 azien­de ana­liz­za­te e 109.000 la­vo­ra­to­ri ascol­ta – per me­tà so­no italiane, se­gno di una cre­scen­te cul­tu­ra ma­na­ge­ria­le an­che nel­le no­stre im­pre­se, non più esclu­si­vo ap­pan­nag­gio del­le mul na­zio­na­li.

Ver­so una lea­der­ship più con­sa­pe­vo­le

Ciò che si evin­ce è una più dif­fu­sa a en­zio­ne al­lo svi­lup­po di una lea­der­ship con­sa­pe­vo­le da par­te di co­lo­ro che de­vo­no so­ste­ne­re e gui­da­re i team di la­vo­ro, an­che se spes­so so­no i pri­mi a es­se­re in dif­fi­col­tà nel­la ges one del­la com­ples­si­tà ( ve­di box a pag. 115). Il Grup­po Hil­ton, que­st’an­no al se­con­do po­sto nel­le Lar­ge Com­pa­ny co­me Be­st wor­k­pla­ce, ol­tre a oc­cu­par­si a tu o ton­do del be­nes­se­re dei pro­pri di­pen­den , ha un pro­ gram­ma de­di­ca­to al­lo svi­lup­po del­la lea­der­ship nei ca­pi. Inol­tre, a en­to al­lo svi­lup­po pro­fes­sio­na­le dei suoi team mem­ber, ha una uni­ver­si­tà on­li­ne con ol­tre 1200 cor­si e una for­te pro­pen­sio­ne a fa­vo­ri­re car­rie­re in­ter­na­zio­na­li. Ma ciò che de­ci­de dav­ve­ro del cli­ma azien­da­le è la cul­tu­ra del Grup­po che, con 1.500 di­pen­den in Ita­lia e 166mi­la nel mon­do in 105 Pae­si, è ba­sa­ta sul­la con­di­vi­sio­ne

del­le de­ci­sio­ni azien­da­li, non so­lo co­me co­mu­ni­ca­zio­ne a val­le, ma an­che co­me par­te­ci­pa­zio­ne a mon­te. «L’ana­li­si di cli­ma per noi è una pra ca con­so­li­da­ta, in oc­ca­sio­ne del­la qua­le chie­dia­mo an­che di ri­spon­de­re a do­man­de aper­te su co­me mi­glio­ra­re il ser­vi­zio al clien­te, che è il no­stro co­re bu­si­ness. Chi me­glio di chi è a con­ta o con il clien­te può sug­ge­ri­re co­me fa­vo­ri­re quel cir­co­lo vir­tuo­so tra ser­vi­zio, fi­de­liz­za­zio­ne e ri­tor­no, che riat va il ci­clo del suc­ces­so? » , com­men­ta Fau­sto Ciar­cia, di­re ore ri­sor­se uma­ne

Grup­po Hil­ton Ita­lia. In pra ca non si chie­de so­lo il gra­do di sod­di­sfa­zio­ne del­le pro­prie con­di­zio­ni di la­vo­ro, ma an­che un con­tri­bu­to a vo su co­me mi­glio­ra­re l’of­fer­ta al clien­te. «Inol­tre la sfi­da in­ter­na­zio­na­le, la ca­pa­ci­tà di an ci­pa­re i trend, non­ché la mul cul­tu­ra­li­tà che fa par­te del­la no­stra sto­ria e con es­sa il di­ver­si­ty ma­na­ge­ment, crea­no un con­te­sto che fa­ci­li­ta la proa vi­tà e la ten­den­za da par­te di cia­scu­no a usci­re dal­la pro­pria zo­na di com­fort. Per­ché la cul­tu­ra azien­da­le in­fluen­za non so­lo chi pren­de de­ci­sio­ni, ma an­che chi le “su­bi­sce”.

Cre­sce l’in­te­res­se ver­so le don­ne e i gio­va­ni

Co­sì da noi pre­giu­di­zi o ste­reo pi non im­pa ano su­gli avan­za­men di car­rie­ra: il 50% del co­mi­ta­to ese­cu vo è com­po­sto da don­ne e so­no don­ne an­che re­spon­sa­bi­li di funzioni pi­ca­men­te ma­schi­li, co­me il ca­po ma­nu­ten­zio­ne e il ca­

po ri­sto­ra­zio­ne dell’Ale­ph Ro­me Ho­tel e il ca­po ma­nu­ten­zio­ne del Ro­me Ca­va­lie

ri Wal­dorf Asto­ria Re­sort » , ag­giun­ge Ciar­cia. Il Grup­po si è in­fa po­si­zio­na­to al se­con­do po­sto an­che nel­la clas­si­fi­ca s la­ta dal­le don­ne, il Great pla­ce to work for wo­men. C’è un for­te in­te­res­se an­che ver­so i gio­va­ni, con l’obie vo tra il 2014 e il 2019 di en­tra­re in con­ta o con un mi­lio­ne di Mil­len­nial, spie­gan­do lo­ro le mol­te­pli­ci op­por­tu­ni­tà di car­rie­ra del mon­do dell’hô­tel­le­rie. Il Grup­po è im­pe­gna­to an­che nel so­cia­le e nel­la ri­du­zio­ne de­gli spre­chi e, a li­vel­lo lo­ca­le, ha “sal­va­to” e re­di­stri­bui­to 70mi­la pas in due an­ni al Ro­me Ca­va­lie­ri Wal­dorf Asto­ria Re­sort, gra­zie a tec­ni­che di stoc­cag­gio e ab­ba men­to in col­la­bo­ra­zio­ne con la On­lus Equoe­ven­to. Ul ma no­vi­tà la bir­ra pro­do a dal pa­ne avan­za­to, gra­zie al bir­ri­fi­cio “Va­le la pe­na”, che fa la­vo­ra­re de­te­nu all’ul mo an­no di pe­na. Per tu i team mem­ber è poi pre­vi­sta una die­ta equi­li­bra­ta in men­sa, aree relax, cor­si di yo­ga e pe­rio­di sab­ba ci per com­ba ere il tec­no­stress e au­men­ta­re il li­vel­lo di au­tos ma: « In que­sto mo­men­to una no­stra col­le­ga ita­lia­na ha la for­tu­na di na­vi­ga­re per un me­se lun­go le co­ste del Me­di­ter­ra­neo, per­ché è tra i cen­to sor­teg­gia che stan­no rea­liz­zan­do il lo­ro pro­prio so­gno gra­zie all’im­pe­gno di Hil­ton, che punta all’equi­li­brio tra bo­dy, mind e spi­rit», con­clu­de Ciar­cia, or­go­glio­sa­men­te im­pe­gna­to nell’ul mo an­no nell’as­sun­zio­ne di 300 nuo­vi team mem­ber per le tre nuove aper­tu­re di Roma, Siena e Co­mo.

Più op­por­tu­ni­tà e ri­sor­se per da­re la pos­si­bi­li­tà al la­vo­ra­to­re di espri­me­re il pro­prio ta­len­to

Mars Ita­lia, che da 10 an­ni è nel­le clas­si­fi­che del pre­mio, ter­za que­st’an­no tra le Me­dium En­ter­pri­se, è pri­ma in assoluto nel lar­go con­su­mo, al quar­to po­sto nel­la clas­si­fi­ca de­ci­sa dal­le don­ne e ha vin­to il pre­mio Svi­lup­po per la cre­sci­ta pro­fes­sio­na­le dei pro­pri “as­so­cia ”, co­me li chia­ma pro­prio per evi­den­zia­re il ruo­lo a vo di cia­scu­no nel­la vi­ta dell’azien­da, che cre­sce inin­ter­ro amen­te da qua ro

an­ni. Ne è sta­ta in­fa ri­co­no­sciu­ta, co­me re­ci­ta la mo va­zio­ne del pre­mio, “la ca­pa­ci­tà di ispi­ra­re ogni per­so­na a rag­giun­ge­re il suo pie­no po­ten­zia­le a ra­ver­so op­por­tu­ni­tà, ri­sor­se e po­li che all’avan­guar­dia mes­se al ser­vi­zio di tu gli as­so­cia , ve­ri pro­ta­go­nis del pro­prio svi­lup­po e del­la pro­pria car­rie­ra”. Per Mars, in­fa , so­ste­ne­re il ta­len­to di tu si­gni­fi­ca da­re a cia­scu­no la pos­si­bi­li­tà di se­gui­re per­cor­si di for­ma­zio­ne per­so­na­liz­za e di par­te­ci­pa­re a pro­ge di re­spi­ro in­ter­na­zio­na­le. Que­sto è pos­si­bi­le an­che gra­zie al suo mo­del­lo di for­ma­zio­ne “70/ 20/ 10”, una for­mu­la in cui il 70% dell’ap­pren­di­men­to è cos tui­to dall’op­por­tu­ni­tà di pro­va­re le espe­rien­ze in pri­ma per­so­na, an­che a ra­ver­so programmi di job ro­ta on. Il 20% de­ri­va da quan­to si as­si­mi­la a ra­ver­so programmi di coa­ching e men­to­ring, por­ta avan dai ma­na­ger dell’azien­da che ven­go­no for­ma ap­po­sta e se­guo­no a lo­ro vol­ta pro­gram­ mi co­me il Great li­ne ma­na­ge­ment. Il re­stan­te 10% di­pen­de da cor­si avan­za , pos­si­bi­li an­che gra­zie al­la Mars Uni­ver­si­ty, il por­ta­le on­li­ne di Mars. Inol­tre, a in­te­gra­zio­ne di que­sto mo­del­lo, l’azien­da dà l’op­por­tu­ni­tà di par­te­ci­pa­re a pro­ge di svi­lup­po pro­fes­sio­na­le all’este­ro, co­me il Mars gra­dua­te pro­gram, un per­cor­so di cre­sci­ta ac­ce­le­ra­ta per i neo­lau­rea , e il Mars am­bas­sa­dor pro­gram, a so­ste­gno del­le co­mu­ni­tà in cui ope­ra. Inol­tre Mars Ita­lia pro­muo­ve la crea­zio­ne di un am­bien­te di la­vo­ro che dav­ve­ro me a al cen­tro i dif­fe­ren bi­so­gni del­le persone. Pio­nie­ra del­lo smart wor­king in Ita­lia fin dal 2009 per con­sen re di con­ci­lia­re al me­glio vi­ta pri­va­ta e la­vo­ra va e ges re in au­to­no­mia mo­da­li­tà e ora­ri di la­vo­ro, og­gi ha abo­li­to tu e le li­nee te­le­fo­ni­che fis­se a fa­vo­re dei cel­lu­la­ri e dei pc por­ta li e pre­ve­de ul­te­rio­ri per­mes­si re­tri­bui per as­si­ste­re figli e ge­ni­to­ri non au­to­suf­fi­cien e la pos­si­bi­li­tà, a va da

Mon­do Im­pre­sa

Ciò che de­ci­de del cli­ma azien­da­le nel Grup­po Hil­ton è la cul­tu­ra ba­sa­ta sul­la con­di­vi­sio­ne del­le de­ci­sio­ni azien­da­li, non so­lo co­me co­mu­ni­ca­zio­ne a val­le, ma an­che co­me par­te­ci­pa­zio­ne a mon­te

Fau­sto Ciar­cia, di­re ore ri­sor­se uma­ne Grup­po Hil­ton Ita­lia

Pio­nie­ra del­lo smart wor­king Mars Ita­lia pro­muo­ve lo svi­lup­po pro­fes­sio­na­le all’este­ro con il Mars gra­dua­te pro­gram, per­cor­so di cre­sci­ta ac­ce­le­ra­ta per i neo­lau­rea

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