Pro­fes­sio­ne ma­na­ger Sei do­ti per il suc­ces­so

Una fi­gu­ra im­por­tan­te per l’al­ber­go e ne­ces­sa­ria­men­te mul­ti­ta­sking

Turismo d'Italia - - Sommario - Di Giacomo Pini

Tra le pro­fes­sio­ni che fan­no go­la nel mon­do al­ber­ghie­ro spic­ca quel­la dell’ho­tel ma­na­ger. Di­ven­ta­re un pro­fes­sio­ni­sta in que­st’am­bi­to vuol di­re oc­cu­pa­re una po­si­zio­ne di pre­sti­gio, coor­di­na­re il per­so­na­le e ge­sti­re le ri­sor­se eco­no­mi­che del­la strut­tu­ra ri­cet­ti­va. Il suo ruo­lo è dun­que cen­tra­le nel­la ge­stio­ne di ogni strut­tu­ra ri­cet­ti­va. Ri­co­prir­lo ri­chie­de espe­rien­za, know-how e ca­pa­ci­tà di pro­blem sol­ving nel­la re­la­zio­ne quo­ti­dia­na con il clien­te, i for­ni­to­ri e, non ul­ti­mo, il per­so­na­le. «Se sai pren­der­ti cu­ra del tuo staff, il tuo staff sa­prà pren­der­si cu­ra dei tuoi clien­ti», per dir­lo con pa­ro­le di Ri­chard Bran­son (fon­da­to­re di Vir­gin Group, cui fan­no ca­po cen­ti­na­ia di at­ti­vi­tà, e pre­su­mi­bil­men­te pri­mo im­pren­di­to­re a tra­spor­ta­re tu­ri­sti nel­lo spa­zio con la Vir­gin Ga­lac­tic). La pre­mes­sa è d’ob­bli­go per se­gna­la­re che si trat­ta di per­so­na au­to­re­vo­le, tra i mas­si­mi espo­nen­ti contemporanei dell’in­du­stria tu­ri­sti­ca e che, per­tan­to, il suo non è af­fat­to un con­si­glio “cam­pa­to in aria”, ma un am­mo­ni­men­to frut­to di una con­sta­ta­zio­ne rea­le: l’in­du­stria al­ber­ghie­ra de­ve fa­re un bal­zo in avan­ti, che par­ta dal­la pro­fon­da re­vi­sio­ne del mo­dus ope­ran­di in­ter­no al­le strut­tu­re. Ai ge­sto­ri e ai ma­na­ger non si chie­do­no più sem­pli­ci so­lu­zio­ni evo­lu­ti­ve ben­sì sov­ver­si­ve; un’esi­gen­za da sod­di­sfa­re con cau­te­la, ma non più pro­cra­sti­na­bi­le – co­me con­cor­da la mag­gio­ran­za dei se­nior exe­cu­ti­ve del mon­do al­ber­ghie­ro.

In real­tà, l’in­gre­dien­te se­gre­to per es­se­re un buon ho­tel ma­na­ger è la gen­ti­lez­za. «I lea­der buo­ni so­no buo­ni lea­der», ri­cor­da­no Wil­liam Ba­ker eMi­chael O’Mal­ley, au­to­ri di Co­man­da­re con gen­ti­lez­za, con­sa­pe­vo­li che, se da un la­to è pos­si­bi­le far sì che gli al­tri fac­cia­no qual­co­sa at­tra­ver­so la mi­nac­cia del ri­cor­so a pu­ni­zio­ni o trat­ta­men­ti sgra­de­vo­li, dall’al­tro i ri­sul­ta­ti ot­te­nu­ti con una die­ta di so­la pau­ra so­no tran­si­to­ri. Sco­po del­la lea­der­ship non è mai so­lo quel­lo di ot­te­ne­re evi­den­ze in bre­ve ter­mi­ne, ma di in­cre­men­ta­re nel tem­po il va­lo­re dell’azien­da.

I ma­na­ger gen­ti­li per­se­guo­no quat­tro ri­sul­ta­ti, con­tem­po­ra­nea­men­te:

■ ogni per­so­na la­vo­ra al mas­si­mo del­le pro­prie ca­pa­ci­tà con­mi­ni­ma di­mi­nu­zio­ne d’in­ten­si­tà nel tem­po;

■ nel tem­po le abi­li­tà di ognu­no, in­clu­se l’at­ti­tu­di­ne e il sen­so di ciò che è mo­ra­le, si svi­lup­pa­no e si per­fe­zio­na­no;

■ ogni per­so­na ten­de spon­ta­nea­men­te a ope­ra­re al mas­si­mo del­le pro­prie ca­pa­ci­tà in as­sen­za di im­me­dia­te con­tin­gen­ze;

■ ognu­no con­di­vi­de l’im­pe­gno re­ci­pro­co

a pro­muo­ve­re tan­to la cre­sci­ta per­so­na­le dell’al­tro quan­to il be­ne col­let­ti­vo del grup­po.

I lea­der, per­si­no i mi­glio­ri, non pos­so­no sal­va­re tut­ti. Ec­co per­ché Ba­ker e O’Mal­ley ten­go­no a spe­ci­fi­ca­re che es­se­re gen­ti­li non si­gni­fi­ca es­se­re de­bo­li, né ac­con­di­scen­den­ti, né tan­to­me­no sim­pa­ti­ci a tut­ti i co­sti. «Una del­le co­se me­no gen­ti­li che un ma­na­ger pos­sa fa­re è co­pri­re lo scar­so ren­di­men­to di un di­pen­den­te, tan­to con va­ghi elo­gi, quan­to igno­ran­do del tut­to il pro­ble­ma. Es­se­re ac­quie­scen­ti ver­so per­for­man­ce che non cor­ri­spon­do­no al­le pro­prie aspet­ta­ti­ve non por­ta a nien­te di buo­no». Sie­te d’ac­cor­do?

L’ul­ti­mo stu­dio cu­ra­to dall’In­ter­na­tio­nal School of Ho­tel Ma­na­ge­ment di Les Ro- ches sup­por­ta in­con­sa­pe­vol­men­te la te­si di Ba­ker e O’Mal­ley, af­fer­man­do che «il ma­na­ger di stam­po ego­cen­tri­co è or­mai fuo­ri tem­po, men­tre è ar­ri­va­ta l’ora di adot­ta­re sti­li di lea­der­ship più umi­li». Qua­li so­no dun­que le qua­li­tà cru­cia­li per es­se­re buo­ni ma­na­ger, se­con­do Ba­ker e O’Mal­ley? 1. fi­du­cia in se stes­si 2. au­to­con­trol­lo 3. au­to­con­sa­pe­vo­lez­za 4. au­to­de­ter­mi­na­zio­ne Pur­ché non ec­ce­da­no nel fo­cus sul­la pro­pria fi­gu­ra e dia­no fi­du­cia nell’uti­li­tà del­la for­ma­zio­ne del per­so­na­le, un al­tro aspet­to de­ter­mi­nan­te nel­la car­rie­ra dell’ho­tel ma­na­ger. Da an­ni il team di Gp­Stu­dios e io ci tro­via­mo di fron­te a evi­den­ti la­cu­ne di ma­na­ge­ment che non ri­co­no­sco­no nel­la for­ma­zio­ne la ca­pa­ci­tà di va­lo­riz­za­re le ri­sor­se uma­ne a di­spo­si­zio­ne dell’azien­da. E, an­co­ra più gra­ve, il va­lo­re im­pli­ci­to del­la for­ma­zio­ne non vie­ne so­lo tra­scu­ra­to dai ma­na­ger del turismo, ma an­che non cor­ret­ta­men­te tra­smes­so al­lo staff, che quin­di non per­ce­pi­sce le at­ti­vi­tà for­ma­ti­ve co­me stru­men­ti uti­li al­la pro­pria pro­fes­sio­ne e al­la pro­pria cre­sci­ta per­so­na­le e la­vo­ra­ti­va. Ge­ne­ral­men­te i di­pen­den­ti ri­ce­vo­no con pia­ce­re la no­ti­zia di opportunità for­ma­ti­ve of­fer­te dal­la di­re­zio­ne, ma l’en­tu­sia­smo vie­ne au­to­ma­ti­ca­men­te me­no se que­sto ap­proc­cio po­si­ti­vo non vie­ne sup­por­ta­to e in­cen­ti­va­to in pri­mis dai ma­na­ger. I qua­li spes­so nem­me­no pre­sen­zia­no al­le at­ti­vi­tà di for­ma­zio­ne, o non met­to­no lo staff nel­le con­di­zio­ni di ade­ri­re

con se­re­ni­tà al pro­get­to, pre­ten­den­do che il la­vo­ro pro­ce­da co­mun­que se­con­do le or­di­na­rie tem­pi­sti­che. È evi­den­te che in que­sto mo­do l’in­ve­sti­men­to in for­ma­zio­ne va per­so, sia sot­to il pro­fi­lo eco­no­mi­co che del ca­pi­ta­le uma­no. In si­tua­zio­ni di que­sto ti­po ac­ca­de che il per­so­na­le tro­vi scu­se per non es­se­re pre­sen­te, o, di­strat­to dal­le in­com­ben­ze la­vo­ra­ti­ve, non rie­sca a ren­de­re pro­fi­cua la par­te­ci­pa­zio­ne.

Il prez­zo da pa­ga­re è al­to: per­so­na­le in­sod­di­sfat­to e ele­va­ta in­ci­den­za del tur­no­ver. A que­sto pro­po­si­to i ri­cer­ca­to­ri del­la Cor­nell Uni­ver­si­ty se­gna­la­no che qua­si sem­pre l’ec­ces­so di tur­no­ver non è al­tro che espres­sio­ne del giu­di­zio ne­ga­ti­vo sui ver­ti­ci. Le per­so­ne – ri­cor­da­no – ra­ra­men­te fug­go­no dal­le azien­de, men­tre spes­so si ve­do­no ob­bli­ga­te a fug­gi­re da chi le gui­da.

La cul­tu­ra dell’ap­pren­di­men­to de­ve per­tan­to par­ti­re dai ver­ti­ci. Il pen­sie­ro più er­ra­to da par­te di chi de­tie­ne la lea­der­ship è che l’ag­gior­na­men­to ser­va ai li­vel­li ba­se e in­ter­me­di, men­tre i ver­ti­ci non ne han­no bi­so­gno. Ciò vie­ne per­ce­pi­to dal­lo staff, che lo vi­ve co­me un’of­fe­sa al­la pro­pria fi­gu­ra pro­fes­sio­na­le. Dun­que, se non si può fa­re a me­no che il di­pen­den­te si as­sen­ti per un’in­te­ra gior­na­ta una vol­ta al me­se, si pos­so­no tro­va­re al­tre so­lu­zio­ni: mez­za gior­na­ta ogni 15 gior­ni, due a set­ti­ma­na. Pur­ché sia­no in­con­tri vis­su­ti con im­pe­gno e par­te­ci­pa­zio­ne.

Ec­co una bre­ve sin­te­si dei con­si­gli del­la Cor­nell Uni­ver­si­ty per far frut­ta­re al me- glio l’in­ve­sti­men­to in for­ma­zio­ne:

✔ Il ma­na­ge­ment de­ve es­se­re pre­sen­te agli in­con­tri, in pla­tea in­sie­me al­lo staff, de­di­can­do­si to­tal­men­te all’ini­zia­ti­va.

✔ I par­te­ci­pan­ti non de­vo­no es­se­re pres­sa­ti da ur­gen­ze la­vo­ra­ti­ve che ne di­stol­ga­no l’at­ten­zio­ne e la con­cen­tra­zio­ne.

✔ Il ma­na­ge­ment de­ve pro­muo­ve­re e sup­por­ta­re il pro­gram­ma for­ma­ti­vo, se­gna­lan­do al pro­prio staff i vantaggi che ogni ap­pun­ta­men­to può of­fri­re in ter­mi­ni di ar­ric­chi­men­to del­le co­no­scen­ze e di mi­glio­ra­men­to dell’ope­ra­ti­vi­tà.

✔ I pro­get­ti di ag­gior­na­men­to aiu­ta­no ad ac­cre­sce­re il gra­do di fe­del­tà del di­pen­den­te all’azien­da. Lad­do­ve il ma­na­ge­ment non sup­por­ti le at­ti­vi­tà di po­ten­zia­men­to del know-how, c’è mag­gio­re ri­schio di ab­ban­do­no.

Ho­tel Hub è la ru­bri­ca di Turismo d’Ita­lia che trat­ta di “mar­ke­ting e din­tor­ni”, a cu­ra di GIACOMO PINI, ol­tre vent’an­ni d’espe­rien­za di mar­ke­ting del turismo e del­la ri­sto­ra­zio­ne. Con­su­len­te di strut­tu­re ri­cet­ti­ve, ca­te­ne al­ber­ghie­re e hol­ding in­ter­na­zio­na­li, ha fon­da­to GP Stu­dios (www.gp­stu­dios.it, in­[email protected]­stu­dios.it) e in­sie­me al suo staff cu­ra start up, mar­ke­ting stra­te­gi­co, for­ma­zio­ne del per­so­na­le e at­ti­vi­tà di lan­cio e po­si­zio­na­men­to com­mer­cia­le. È an­che for­ma­to­re per azien­de, uni­ver­si­tà e isti­tu­ti pro­fes­sio­na­li di al­ta for­ma­zio­ne, non­ché au­to­re di Il nuo­vo mar­ke­ting del pro­dot­to tu­ri­sti­co (Fran­co An­ge­li), Il Mar­ke­ting del Bed & Breakfast (Agra Edi­zio­ni),Il ser­vi­zio d’ec­cel­len­za per gli ope­ra­to­ri del fuo­ri ca­sa(Seac Edi­to­re) e di au­dio­vi­si­vi per la for­ma­zio­ne a di­stan­za.

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